Il ruolo dell’IT come leva strategica per il
Gruppo MPS in contesti di cambiamento
Marzo 2009
Gruppo Montepaschi
The history
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Founded in 1472, MPS is the world’s oldest bank
In 1995 it became a public company (S.p.A. – Società per Azioni)
It has been listed on the Italian Stock Exchange since 1999
Fondazione MPS is the reference shareholder, with 58,6% of total voting capital and 49% of
ordinary shares
Fondazione
MPS
• Fondazione MPS was set up in 1995 by Government decree, after the spin off of banking
business of the public-law Credit Institution to the new private company Monte dei Paschi di
Siena S.p.A.
• Fondazione MPS is a private non-profit organization, whose mission is to pursue activities
that benefit the local community and the overall society, financially sustaining its own
initiatives or projects proposed by third parties also through the recourse to the resources
obtained from MPS
The Group
• Mps Group is focused on the retail banking, but it also active in corporate and private
banking as well as wealth management, with partnership in bancassurance and pension
recently established with AXA
• From the organizational standpoint, the MPS Group is an integrated and multi-market
financial, credit and insurance institution, operating through:
 production structure – Product Companies devoted to the development of specialized
financial service
 a distribution structure
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
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Group reorganization: mission accomplished…
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
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il Consorzio Operativo Gruppo MPS
Missione del
Consorzio
• Il Consorzio Operativo Gruppo (COG) MPS nasce 2001 e ha il compito istituzionale di
gestire i sistemi informativi e di di back-office/ammistrativi del Gruppo Bancario
MPS
– assicurando la qualità dei servizi prestati
– fornendo supporto alle più generali strategie di Gruppo, in coerenza con le esigenze di
evoluzione tecnologica del Gruppo stesso e degli altri consorziati
• Il Consorzio svolge le seguenti funzioni per i Consorziati:
Funzioni del
Consorzio
Cifre del
Consorzio
– la manutenzione e lo sviluppo dei sistemi elettronici per l'elaborazione dei dati,
unitamente a quanto necessario per conseguire l'automazione dei processi operativi
conseguenti
– la manutenzione e lo sviluppo di reti integrate di trasmissione dati
– la manutenzione e lo sviluppo dei sistemi informatici, ricomprendendovi tutte le fasi
costituenti il ciclo di vita dei medesimi (a titolo indicativo: studio, progettazione,
realizzazione, attivazione delle procedure, stesura della documentazione, manutenzione
dei programmi - "software" - )
– la fornitura dei servizi back-office/amministrativi, operativi ed informatici
• ~ 2800 addetti
• 5 poli e 2 delocalizzazioni
• > 96% della spesa informatica del Gruppo gestita
• 2 data center ridondati (SI e FI) in Disaster Recovery e Business Continuity
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
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Course main asset
Branches
Workplace
36,731
3,048
2,000
2007
2007
2008
+45,6
%
+1,4%
+52,4
%
+0,0%
25,231
24,884
2,000
2008
2009
2009
ATM
POS
3,533
141,169
2,404
2,242
74,063
70,102
+46,9
%
+7,2%
2007
+90,6
%
+5,7%
2008
2009
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
2007
5
2008
2009
Consorzio Operativo a supporto della crescita del Gruppo MPS
•
Gli obiettivi strategici del Piano Industriale del Gruppo MPS 2008-2011 vedono come
attore essenziale il Consorzio Operativo del Gruppo
•
Tra i primari
obiettivi Gruppo
MPS (PI 08-11)
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•
Inserire Antonveneta in un piano di profonda ristrutturazione dell’intero
Gruppo MPS
Sfruttare le significative opportunità offerte dal network di Antonveneta
Creare valore per gli azionisti attuali e futuri
Utile netto a € 2.2 bn a fine Piano Industriale (€ 1.4 bn a fine 2007)
Importante riduzione dei costi operativi
•
Operazioni societarie:
Impatti sul COG
–
Acquisizione di Banca Antonveneta e costituzione della banca Nuova Antonveneta
–
Fusione per incorporazione di Banca Agricola Mantovana con cessione di alcuni sportelli del
Nordest a Nuova Antonveneta
–
Fusione per incorporazione di Banca Toscana
•
Impatti organizzativi derivanti dalle operazioni societarie
•
Definizione del Piano di Sviluppo (PdS) COG 2008-2011, in coerenza con le linee
guida implementative del Piano Industriale (PI) del Gruppo MPS
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impatti delle operazioni societarie
Il COG è stata la chiave di volta per affrontare le operazioni societarie, per le quali sono stati attivati i
seguenti progetti:
1
2
3
4
Migrazione del Sistema Informativo (SI) Antonveneta sul Sistema Informativo unificato (SIU) del Gruppo
Montepaschi
Spin off delle filiali di Banca Agricola Mantovana rispettivamente in Antonveneta e Banca Monte dei Paschi in
base alla locazione geografica e chiusura del Sistema Informativo di Banca Agricola Mantovana
Spin off delle filiali di Antonveneta rispettivamente in Nuova Antonveneta e Banca Monte dei Paschi in base
alla locazione geografica
Integrazione delle filiali di Banca Toscana in Banca Monte dei Paschi e chiusura del Sistema Informativo di
Banca Toscana
5
Migrazione del Sistema Informativo Biverbanca sul Sistema Informativo unificato del Gruppo Montepaschi
6
Vendita sportelli in accordo con le norme dell’Antitrust
con tempistiche molto aggressive e nessun impatto sulla clientela:
Milestone 0 Progetti
Gen 2008
PI Gruppo MPS
Mar 2008Apr 2008
1
2
Mag 2008 Giu 2008
Set 2008 Ott 2008
15 Mesi
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
7
3
Dec 2008 Gen 2009
4 5/6
Mar 2009 TBD
impatti delle operazioni societarie - strategia
•
Organizzazione dell’iniziativa basata sul pieno commitment del management, sul forte
coinvolgimento delle competenze di MPS e BAV e sulla riduzione degli overhead gestionali
attraverso una struttura decisionale snella
•
Forte pragmatismo
•
Capacità di gestire una forte pressione sulle risorse interne (e sui fornitori) minimizzando la
riduzione della domanda del Business a solo circa il 30%, e garantendo picchi fino al 70% di
coinvolgimento dell’organico nelle attività relative alle operazione societarie
•
Creazione di una task force focalizzata all’integrazione BAV e successivamente alle
incorporazioni
•
Adozione di
•
–
strumenti operativi e processi di BO comuni per tutto il gruppo
–
meccanismi avanzati per la gestione della comunicazione (community, personal
conferencing,…)
Utilizzo iterativo di un processo strutturato che ha garantito la gestione di evoluzioni critiche
Predisposizione
ambienti di
produzione e piano
formazione
Gap Analysis
Prove Generalizzate
Formazione
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Migrazione
“Big Bang”
impatti delle operazioni societarie - volumi
Filiali supportate da un singolo clone del SI COG
~2600
+ ~400 Incorporazione BT
2008
Filiali
+ ~600 Incorporazione BAV
3.128
2.000
141.169
+ ~300 Incorporazione BAM
POS
74.063
~ 1300
ATM
Posti di Lavoro
Migrazione SI BAV su SIU MPS:
 ~50.000 giorni uomo
 Gen-Mag 08
 Durata Bing Bang: 48h
1
Giu 2008
Spin-off BAM:
 ~25.000 giorni uomo
 Giu-Set 08
 Durata Bing Bang: 48h
2
Set 2008
Spin-off BAV:
 ~25.000 giorni uomo
 Ott-Dic 08
 Durata Bing Bang : 24h
3
Ott 2008
Dec 2008 Gen 2008
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
9
3.533
2.404
36.731
25.231
Spin-off BT (forecast):
 ~18.500 giorni uomo (stima)
 Gen-Mar 09
 Durata Bing Bang : 48h
4
5/6
Mar 2009
TBD
impatti delle operazioni societarie - opportunità
•
Introduzione di un framework progettuale riutilizzabile in contesti critici
Predisposizione
ambienti di
produzione e piano
formazione
Gap Analysis
Prove Generalizzate
Migrazione
“Big Bang”
Formazione
•
Interventi sul parco applicativo in termini di
–
–
–
Svecchiamento
Ottimizzazione
Razionalizzazione
•
Revisione e ottimizzazione dei processi
•
Valorizzazione delle risorse interne come fattore chiave del successo in virtù di:
–
–
–
Motivazione
Competenze
Attaccamento aziendale
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
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linee guida di sviluppo COG 2008-2011
•
Il cambiamento innescato dalle operazioni societarie e le linee guida implementative del
Piano Industriale del Gruppo MPS sono stati gli input primari per l’individuazione dei
driver di cambiamento caratterizzanti dalle linee guida di sviluppo 2008-2011 del COG
Linee Guida PI Gruppo
Obiettivi Strategici COG
Ottimizzazione
Assetto Distributivo
Controllo della
Spesa
Miglioramento
strutturale efficienza
Ottimizzazione
capitale
Ristrutturazione
attività non core
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS
Marzo 2009
Costi
Valorizzazione
Risorse Umane
Applicazione nuovo
assetto di produzione
Ulteriore
specializzazione per il
cliente
Temi di Cambiamento COG
Allineamento al
Business
Razionalizzazione
Attività e Risorse
Efficacia sul
Business
Governo
Sourcing
Consolidamento
Ruoli e
Responsabilità
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Architetture e
Sicurezza