La cultura informatica, fattore di innovazione della
PA - Gestione manageriale del cambiamento
19 Novembre 2007
II a giornata
Docente: Graziella D’Amico
Riepilogo giornata precedente
Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private
I sistemi informativi come modello di supporto alle attività e ai processi
Come vediamo l’informatica oggi
Spunti sullo stato attuale e futuro
Funzioni, ruoli, attività delle funzioni IT e relazioni con il contesto organizzativo
Il Ruolo dell’ ICT nell’organizzazione
Modelli di gestione e Maturity Model
Valutare l’adeguamento della struttura IT ai bisogni dell’Ente
La gestione dei contratti informatici
Il modello di riferimento della relazione contrattuale
Aspetti legali: Tutela del software e diritti sul software
Contratti informatici
Riferimenti per le PA nell’acquisto di soluzioni informatiche in ottica di riuso
soluzioni aperte interoperabilità
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Riepilogo giornata precedente
Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private
I mezzi di utilizzo dell’informatica stanno diventando strumenti non informatici.
Con le evoluzioni del Web il paradigma di utilizzo sta cambiando a grande velocità:
 I punti di attenzione per il presente e futuro prossimo:
• Evoluzione delle tecnologie di connettività (dati e telefono su un unico
canale, raggiungibilità di aree sempre più vaste di utenza, costi ridotti)
 Web 2.0 e 3.0
• Cambiano i paradigmi di comunicazione (Community e Partecipazione)
• Comunicazione biunivoca o molti molti
L’evoluzione ha aumentato le potenzialità ma anche la complessità.
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Riepilogo giornata precedente
Il ruolo dell’ICT
• Un modello organizzativo per la gestione dei Sistemi Informativi, oggi,
vede una diversificazione dei ruoli e delle competenze di gestione.
• Le competenze non sono più riconducibili a un unico soggetto:
- Esternalizzazione
- Diversificazione delle funzioni
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Riepilogo giornata precedente
Project management
Sviluppo
Sistemi
multimediali
H. D.
Consulenza e formazione
Help desk
Sviluppo
applicativo
Servizi esterni
Sviluppo
Applicativo
servizi interni
Provisioning
Manutenzione e gestione
Data and process modeling
Servizi sistemistici e tecnologici
Gestione dei posti lavoro
Utilizzatori esterni
Demand management
Call Center
Azienda/Ente
Gestione DB e piattaforme
Servizi di office (mail, internet, storage..)
Servizi di rete e fonia
Sicurezza informatica
5
Riepilogo giornata precedente
La gestione dei contratti:
 Caratteristiche dei contratti di sviluppo
 Caratteristiche dei contratti di licenza d’uso
 Le licenze Open Source
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Riepilogo giornata precedente
Asse portante della innovazione tecnologica è il Decreto Legislativo del 7 marzo 2005, n.82
- Codice dell‘Amministrazione Digitale.
La legislazione relativa all’ammodernamento della Pubblica Amministrazione si muove su
tre assi principali:
Semplificazione, Trasparenza, Partecipazione
E come conseguenza:
Accessibilità
Efficienza, efficacia, economicità
Criteri e strumenti di condivisione dell’informazione negli enti pubblici
I criteri di adozione delle soluzioni software aperte, i principi di interoperabilità e riuso si
muovono in questa direzione
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Obiettivi della giornata
I progetti informatici
Cosa è un progetto informatico
Strumenti per affrontare il cambiamento
Il BPR
il PM
Gli elementi principali:
Firma digitale CNS e PEC
La gestione documentale e il protocollo informatico
Conservazione sostitutiva
Come si affronta un processo di dematerializzazione
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I progetti informatici
Incominciamo a sfatare un mito:
I progetti informatici non esistono
Ad esclusione dei
progetti di
creazione di
prodotti
informatici
Un progetto che usa l’informatica non è mai solo un progetto informatico !
9
Gestire il cambiamento
Quando un progetto viene intrapreso tutta l’organizzazione deve fare la sua parte
mettendo in campo le sue competenze specifiche:
 di business (inteso come specifico della materia)
 legali (se esistono problematiche di assolvimento di legge o di
contrattualistica verso l’utente)
 di comunicazione (lo vedremo con i portali)
 di organizzazione del personale
 ecc.
Un aspetto fondamentale per la creazione di un buon progetto è il coinvolgimento e
la responsabilizzazione di tutti gli attori necessari e per il tempo (strettamente)
necessario (non di più ma non di meno).
10
Gestire il cambiamento
L’utilizzo delle tecnologie porta a rivedere profondamente:
 Il modello “tecnico” di sviluppo.
 Il modello di gestione dell’Ente.
Le metodologie più utili per la gestione di un progetto sono quindi metodologie non
informatiche (anche se ampiamente usate nei progetti a basi informatiche).
 Il BPR Business Process Reengineering
 Il PM Project Management
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Business Process Reengineering
Le metodologie di BPR aiutano a inquadrare correttamente il contesto e gli obiettivi di cambiamento
e gli impatti organizzativi sull’ente
Il BPR consente infatti di coprire in modo coerente questi obiettivi:
 Analisi dei processi.
 Individuazione dell’impatto organizzativ.
 Creazione di un modello strategico (in genere pluriennale) che costituisca un quadro di
riferimento.
e di pianificare:
 Obiettivi raggiungibili in breve termine.
 Passi “autoconsistenti”.
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Sintesi del percorso evolutivo
Inizi ‘900
La ricostruzione
La grande guerra
Taylor:
Misura e
standardizzazione dei
processi
’80
Deming – Giappone:
TQM – miglioramento
Continuo
Deming:
Company Wide
Quality Control
La misura della qualità per
l’efficienza deei processi
’90
‘95
Hammer:
Re-engineering
Ridisegno radicale dei
processi,
il ruolo dei sistemi
informativi nel
miglioramento
L’adozione in occidente
della qualità come
approccio al superamento
della crisi
Harrington e Davenport
Re-design
Approccio progressivo
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BPR – Le basi storiche
Agli inizi degli anni ’90: Michel Hammer, professore di fama dell’MIT e considerato uno
dei padri della materia, mise l’accento sulla necessità di usare le tecnologie per
eliminare attività di scarso valore aggiunto invece di semplicemente riprodurle nei
processi di automatizzazione:
“ è tempo di smettere di pavimentare sentieri per mucche…”
Da questo approccio radicale iniziale si sviluppano varie interpretazioni che mirano a
un cambiamento meno drastico
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Business Process Redesign
Davenport: Necessità di combinare l'approccio radicale con iniziative e metodi
miranti al miglioramento continuo delle prestazioni (es. TQM). I principi si
rifocalizzano:
 le tecnologie "fattore abilitante“ integrato con il cambiamento
organizzativo,
 necessità di gestire correttamente i progetti di cambiamento allo scopo
di minimizzarne i rischi,
 coinvolgimento dei "clienti" all'interno dei gruppi di lavoro per la
reingegnerizzazione.
Approccio più strutturato e controllato che alterna momenti di reingegnerizzazione
radicale con fasi di controllo e miglioramento continuo.
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Confronto tra i modelli
di analisi
Tipo di intervento
Reingegnerizzazione
Ridisegno
Miglioramento dei risultati
Drammatico (oltre 80%)
Moderato (tra 10% e 50%)
Un intero processo complesso e Un processo di media complessità,
Ambito
interfunzionale
con più sottoprocessi,
monofunzionale
Tempo necessario
Da 9 a 18 mesi
Meno di un anno
e ristrutturare
Automatizzare o eliminare
Esistono quindi Ridefinire
molteplici
sfumature
e interpretazioni
che
completamente
l'attuale
modo
di
specifiche
attività
funzioni
inFocus
uno schema di
riferimento diffuso dal Governo Federale
operare
Leadership
Gruppo di lavoro
Rischio
Investimento
Principi ispiratori
Top Management
Direzione dell'area funzionale
Miglioramento
Incrementale (Max 10%)
Un singolo sotto processo o un
processo semplice
Pochi mesi
Migliorare l'efficienza dei
vengono
sintetizzate
processi esistenti
degli Stati Uniti:
Responsabile degli uffici o
gruppi di qualità
Team dedicato con il
Gruppo di lavoro con i responsabili Team interno all'unità
coinvolgimento di tutti i dirigenti dei SI e delle aree funzionali
organizzativa
delle organizzazioni coinvolte
coinvolte
Alto
Notevole
Radicale revisione del servizio e
del rapporto con l'utenza
Cambiamento di strutture,
professionalità, SI, cultura
Medio Basso
Orientato all'ICT
Mantenimento degli attuali servizi
Modifiche su: Flussi, SI, attività,
professionalità.
Basso
Trascurabile
Mantenimento degli attuali
processi con miglioramento di
efficienza
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BPR – I principi
Tutti gli approcci sono accomunati da questi principi:
Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati.
Ragionare per processi e non per strutture funzionali.
Mettere al centro dell'analisi il servizio fornito e le esigenze del "cliente“.
Operare sul flusso del processo e su tutte le altre componenti.
Non essere vincolati dall’esistente nel individuare il nuovo.
Considerare le tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT) come
"fattore abilitante".
 Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e responsabili
informatici.
 Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento attraverso opportuni
sistemi di misura.






18
BPR – I principi
Gli elementi gli principali che entrano in gioco in un processo di BPR sono:
Strategie – Processi- Tecnologie - Persone
Ove strategie e processi sono funzionali alla corretta visione:
 Nell’utilizzo delle tecnologie nel rinnovamento.
 Nella revisione delle attività umane.
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BPR – I principi
A prescindere dal livello di innovazione- miglioramento desiderato l’analisi include:
 Strutture organizzative
 Definizione dei compiti
 Business work flow
 Controllo dei processi
e se necessario:
 Strutture di incentivazione
 Revisione della cultura e filosofia aziendale
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Le fasi del BPR
Strategie
Direzione
Definizione ambito
Fonti innovative
Aree problematiche
Definizione
Obiettivi e
Organizzazione
A1
Organizzazione
aziendale
Obiettivi intervento
Organizzazione del progetto
Definizione ambito
Strumenti
Diagnosi criticità e criteri di cambiamento
Analisi e
diagnosi
A2
Organizzazione
Strumenti
aziendale
Riprogettazione
A3
Organizzazione
aziendale
Progetto di reingegnierizzazione
Sotto progetti (organizzazione,
ICT, Change management)
Parametri di
miglioramento attesi
Strumenti
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Definizioni di processo – ISO (1/2)
International Organization for Standardization: Normativa ISO 9000-1
 Ogni attività è realizzata mediante un processo.
 Ogni processo ha dati di ingresso.
 I dati di uscita sono i risultati del processo che sono i prodotti sia
tangibili che intangibili.
 Lo stesso processo è, o dovrebbe essere, una trasformazione che
aggiunge valore.
 Ogni processo coinvolge in qualche modo persone e/o risorse
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Definizioni di processo - ISO
Normativa ISO 9000-1
• = Possibilità di
misurazione
Fonte: UNI EN ISO
9000-1
23
BPR – Definizione degli obiettivi
E’ la fase che si focalizza sugli obiettivi del cambiamento e sulle opportunità che
innescano tale cambiamento:




Perché,
Cosa si vuole migliorare
Quanto si vuole
Chi vuole migliorare
Le motivazioni che possono spingere a un processo di BPR possono essere
molteplici e alcune volte contraddittorie.
La prima fase di progetto deve quindi stabilire in modo preciso questi fattori.
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BPR - Organizzare il progetto
Una delle prime fasi in cui entra in gioco il Project Management è proprio nella
organizzazione di un progetto di BPR.
Trattare un progetto di BPR con le regole di Project Management è un fatto ovvio in
teoria ma quasi mai applicato:
 Chiare strutture di progetto.
 Integrazione costi e tempi.
 Controllo dei progressi reali.
sono spesso dei punti minori e sentiti come inutili in un progetto di BPR.
Trascurare questo aspetto può generare quei progetti che, alla fine di grandi
investimenti, producono effetti inferiori all’atteso, con tempi tali da produrre
abbassamento di interesse nel management.
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BPR - Analisi e diagnosi
La fase di diagnosi si scompone i tre attività principali:
 Modellizzazione dei processi reali
 Definizione di metriche della prestazione complessiva di processo;
 Misurazione dei gap tra obiettivi strategici e situazione attuale
Lo scopo è quello di analizzare l’esistente per di individuare, attraverso l'analisi
della situazione attuale e la modellizzazione dei processi da re-ingegnerizzare, le
principali differenze (gap) rispetto alle esigenze dei fruitori e le priorità di
intervento.
26
BPR - Analisi e diagnosi
In generale questa fase identifica:
 Processi a scarso valore aggiunto.
 Processi ridondanti o frammentati.
 Mancanza di presidio di requisiti di valore.
 Processi troppo complessi.
 Processi con difficoltà all'accesso o alle interfacce.
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BPR - Riprogettazione
In base all’output della fase precedente si selezionano le alternative con
caratteristiche di maggior grado di attuabilità (scelte tra quelle che danno il
maggior grado di efficienza e efficacia).
 E’ consigliato valutare anche le alternative più radicali (bloccarsi solo
se non è possibile soddisfare vincoli normativi o se i costi sono
inapplicabili),
 E’ qui che maggiormente entrano in gioco le opportunità tecnologiche.
 La ri-progettazione deve combinare opportunamente tecnologie e
organizzazione,
 Nel riprogettare vanno definiti i criteri e gli strumenti di misurazioni.
28
BPR - Riprogettazione
Output della fase: viene prodotta la sintesi di quanto definito nelle varie fasi.
Ambito e contesto
Opportunità e vincoli
Obiettivi strategici
Analisi e diagnosi dell’attuale
Soluzione individuata:
 Mappa del processo re-ingegnerizzato
 Progetti ICT e di logistica
 Piano di intervento organizzativo
 Analisi delle criticità e dei rischi di intervento
 Piano di finanziamento
 Pianificazione temporale





29
La realizzazione del cambiamento
Il BPR non si occupa della realizzazione degli interventi nel quale invece entrano
pesantemente in gioco le tecniche di Project Management.
Program Management
Attuazione del
progetto tecnico
Attuazione del progetto
di supporto (es. call center)
Rilascio e Follow up
Attuazione del progetto
di comunicazione
Formazione/comunicazione
Funzioni di supporto
Attuazione del
progetto organizzativo
30
… e adesso che ne dite di …
Continua …
31
Cosa è un progetto
La norma ISO 9000:2000:
“insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e
fine, intraprese per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti,
ivi inclusi i limiti di tempo, costi e risorse”.
Il Project Management Institute:
“la gestione di una combinazione di uomini, risorse materiali e fattori
organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici,
definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.
32
Project Management
Il riferimento principale è il PMBOK (P.M. Book of Knowledge) del Project Management
Institute che definisce il PM come un insieme di:
9 aree di conoscenza
I5 processi di management
•
•
•
•
•
avviamento,
pianificazione,
controllo,
esecuzione,
chiusura.
Processi
di INIZIO
Processi di
CONTROLLO
Processi di
PIANIFICAZIONE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
project integration,
time management,
scope management,
cost management,
quality management,
risk management,
human resources management,
communication management,
procurement management.
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
33
Inizio
 Il Processo che consente di
autorizzare l’inizio del progetto o della
fase
Processi
di INIZIO
Processi di
PIANIFICAZIONE
Processi di
CONTROLLO
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
INIZIO
CONTENUTO
Inizio Ufficiale
Processi di Pianificazione
34
Pianificazione
 Sono i Processi attraverso i quali si
definiscono e ridefiniscono gli obiettivi
delle attività e si sceglie il miglior corso di
azione per conseguirli.
 Vengono definiti i Gantt e i piani di gestione
e controllo di tutte le attività (cosa, come e
quando).
Processi
di INIZIO
Processi di
PIANIFICAZIONE
Processi di
CONTROLLO
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
35
Pianificazione
CONTENUTO
Pianificazione del
contenuto
TEMPO
Definizione delle
attività
CONTENUTO
Definizione del
contenuto
TEMPO
Ordine di
esecuzione delle
attività
TEMPO
Sviluppo della
Schedulazione
TEMPO
Stima della durata
delle attività
COSTI
Pianificazione delle
risorse
COSTI
Stima dei Costi
RISCHIO
Pianificazione della
gestione del Rischio
COSTI
Allocazione dei
Costi
INTEGRAZIONE
Sviluppo del piano
di progetti
PROCESSI FONDAMENTALI
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Pianificazione
QUALITA'
Pianificazione della
Qualità
COMUNICAZIONI
Pianificazione delle
Comunicazioni
RISORSE UMANE
Pianificazione
organizzativa
RISORSE UMANE
Acquisizione del
personale
APPROVV.TO
Pianificazione dello
approvvigionamento
RISCHIO
Identificazione del
rischio
RISCHIO
Analisi Qualitativa
del rischio
RISCHIO
Analisi Quantitativa
del rischio
APPROVV.TO
Pianificazione
dell'invito
RISCHIO
Pianificazione della
risposta al rischio
PROCESSI AUSILIARI
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Esecuzione
 Sono i Processi attraverso i quali si
attua il coordinamento delle risorse,
umane e non, al fine di portare a
termine il piano di progetto.
Processi
di INIZIO
Processi di
PIANIFICAZIONE
Processi di
CONTROLLO
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
38
Esecuzione
Processi di ESECUZIONE
DA
PIANIFICAZIONE
INTEGRAZIONE
Esecuzione del
piano di progetto
PROCESSI
AUSILIARI
QUALITA'
Assicurazione
Qualità
APPROVV.TO
Selezione dei
fornitori
DA
CONTROLLO
APPROVV.TO
Invito
RISORSE UMANE
Sviluppo del gruppo
di progetto
VERSO
CONTROLLO
COMUNICAZIONE
Distribuzione delle
informazioni
APPROVV.TO
Amministrazione
del contratto
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Controllo
 Sono i Processi che assicurano che gli
obiettivi siano raggiunti monitorando e
misurando regolarmente l’andamento
per identificare eventuali scostamenti
dal piano, in modo da poter mettere in
atto, se necessario e in tempo utile,
misure correttive.
Processi
di INIZIO
Processi di
PIANIFICAZIONE
Processi di
CONTROLLO
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
40
Controllo
DA
ESECUZIONE
Verso
PIANIFICAZIONE
COMUNICAZIONE
Rendicontazione dei
risultati
CONTENUTO
Verifica del
contenuto
COSTI
Controllo dei Costi
PROCESSI
AUSILIARI
INTEGRAZIONE
Controllo integrato
delle modifiche
CONTENUTO
Controllo delle
modifiche del
contenuto
QUALITA'
Controllo Qualità
TEMPO
Controllo della
schedulazione
Verso
ESECUZIONE
RISCHIO
Monitoraggio e
controllo del rischio
PROCESSI di CONTROLLO
Verso
CHIUSURA
41
Chiusura
 Soni i Processi attraverso i quali
viene formalizzata l’accettazione
del progetto e se ne determina la
chiusura.
Processi
di INIZIO
Processi di
PIANIFICAZIONE
Processi di
CONTROLLO
Processi di
ESECUZIONE
Processi di
CHIUSURA
42
Chiusura
DA
CONTROLLO
APPROVV.TO
Chiusura del
contratto
COMUNICAZIONI
Chiusura
amministrativa
PROCESSI di CHIUSURA
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Project Management
Il Project Manager è una figura manageriale che utilizza metodi e tecniche per la
gestione delle attività con un unico scopo:
 Adempiere alla realizzazione del progetto nel rispetto delle tre variabili
principali.
 Tempo, costo, risultato.
Il Project Management è un insieme di metodi e tecniche che costituiscono il Know
How specifico della funzione.
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Project Management
Utilizzare tecniche di Project Management non assicura il risultato ma:
 Aumenta le probabilità che lo si raggiunga.
 Aiuta a governare le attività e le complessità.
 Riduce i costi derivanti dalla conduzione inadeguata.
Le tecniche di Project Management sono applicabili a tutti gli ambiti in cui una
attività abbia le caratteristiche di un progetto.
La complessità è aumentata e le regole di buon senso non bastano più.
45
… e adesso che ne dite di …
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