Imprese
Info PMI
Maggio 2007
Sommario
Pianificazione della successione
nelle PMI
Articolo specialistico a pagina 1
Affrontare con cura il processo
di successione
Intervista a pagina 3
Collaborazione tra le generazioni
Intervista a pagina 4
Articolo specialistico
Un’impresa non facile: passare le
consegne del lavoro di una vita
In Svizzera, nei prossimi cinque anni verranno cedute ai successori quasi il
20% delle imprese con meno di 250 collaboratori. I responsabili tendono però
spesso a rimandare la pianificazione di questo passaggio di consegne per
varie ragioni. Chi dovrà dare continuità all’opera di un’intera vita? Il capitale
di previdenza risparmiato è sufficiente? Come strutturare il tempo dopo la
cessione? Questi indugi possono tuttavia portare ad una drastica riduzione
delle possibilità d‘azione. È dunque consigliabile porsi queste domande per
tempo e procedere sulla base di un metodo strutturato.
In un’impresa non è possibile esercitarsi al passaggio a una nuova generazione. La
pianificazione professionale della futura gestione assume quindi un’importanza fondamentale. Il processo inizia quando l’imprenditore fa della questione della successione un
tema su cui discutere. Noi diamo a questa fase il nome di inizializzazione. È una tappa
che consente a tutte le parti coinvolte di iniziare a riflettere e avviare i primi colloqui, da
cui scaturiscono poi opzioni realistiche come ad esempio «cessione ai figli», «vendita al
management» o «vendita a un fornitore». Quanto più concreta è la descrizione di queste
possibilità d’azione, tanto più saranno mirate all’obiettivo le misure di preparazione nella
terza fase. Spesso è necessario prepararsi contemporaneamente a più opzioni poiché
non è ancora chiaro quale di esse verrà definitivamente attuata.
Una volta decisa l’opzione da concretizzare, inizia la fase del passaggio, che è particolarmente importante per le successioni all’interno della famiglia e per le vendite effettuate in diverse fasi. Si tratta in sostanza di favorire al massimo la riuscita della
regolamentazione della successione trasferendo il know-how dai dirigenti uscenti ai
quelli futuri. Nella fase conclusiva dell’attuazione si procede alla firma di contratti, al
trasferimento di proprietà e all’insediamento della nuova dirigenza.
Questioni tecniche
del processo di successione
Nel corso del processo di successione emergono domande
concernenti vari ambiti tecnici, sei dei quali vengono brevemente
analizzati qui di seguito.
1.
Inizializzazione
2.
Opzioni
3.
Preparazione
4.
Passaggio
5.
Attuazione
Gruppi d’interesse
Durante il processo di successione, l’imprenditore riduce progressivamente la sua influenza nell’azienda e altre persone ne
assumono la guida. In questo processo sono coinvolte con interessi diversi varie parti, che hanno tra loro relazioni più o meno
intense. La possibilità che insorgano conflitti sugli obiettivi è
dunque elevata.
Gli interessi più importanti sono quelli dell’imprenditore stesso,
come ad esempio che l’azienda continui a essere guidata dalla
famiglia, che vengano mantenute le sedi esistenti oppure che
dalla vendita si ottenga il ricavo massimo possibile. In questo
ambito è decisivo ponderare tra loro i desideri e tenere debitamente conto delle circostanze.
Altri gruppi d’interesse rilevanti sono la famiglia e il management.
È consigliabile dunque avviare un dialogo sui desideri e i piani
concernenti la successione. All’evoluzione dell’azienda sono
infine interessati anche i collaboratori e i partner commerciali.
Capacità di successione
La capacità di successione riguarda da un lato l’azienda e
dall’altro le persone coinvolte. L’azienda deve di norma essere
preparata miratamente alla successione formalizzando strutture
e processi nonché eliminando i rischi esistenti. Spesso occorre
scorporare dal bilancio il capitale esistente non necessario
all’azienda per renderla negoziabile, garantire la previdenza dei
coniugi imprenditori o ripartire equamente il patrimonio tra più
discendenti. Ma anche le persone coinvolte nella successione
devono riconsiderare i loro progetti di vita, costituire riserve di
capitale o frequentare corsi di perfezionamento.
Consulenza
Molte piccole imprese hanno il loro primo contatto con un consulente in occasione della successione. In questo ambito è utile
procedere per gradi. In primo luogo occorre definire la necessità
di una consulenza, ma ciò non è sempre facile, poiché implica
eventualmente ammettere di avere punti deboli. Vi è però una
grande differenza tra il ricorrere a un consulente fiscale o a un
manager di conflitti.
Successivamente è possibile valutare e selezionare i consulenti
nonché formulare un mandato chiaro. Nell’interesse di tutti, è
consigliabile indicare al consulente un interlocutore definito
nell’azienda.
Aspetti fiscali e legali
Poiché la situazione è spesso unica per un imprenditore, vale la
pena ricorrere alla consulenza individuale di esperti fiscali e
legali.
Finanziamento
Il finanziamento avviene di solito tramite mezzi propri e capitale
di terzi. Non di rado, in una vendita graduale il venditore sostiene
il finanziamento con piani di partecipazione, importi immobilizzati,
prestiti del venditore, eccetera. In ogni caso, il prezzo deve
essere commisurato alla capacità d’indebitamento dell’azienda.
Ciò significa che il rimborso del debito deve essere possibile
nell’arco di pochi anni con i ricavi ottenuti.
Futuro dell’imprenditore
Uno dei principali fattori che impediscono di avviare per tempo il
processo di successione è la mancata pianificazione del periodo
successivo alla cessione. Occorre costruirsi alternative interessanti, che consentano di continuare ad avere importanti ambiti
d’azione e di successo.
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esigenze in materia di pianificazione della
successione.
«Se il passaggio avviene troppo
rapidamente vi è il rischio di
mettere a repentaglio le relazioni
con la clientela o di perdere
la fiducia dei collaboratori.»
Intervista
Dialogo aperto e correttezza sono vitali
per il processo di successione
A piccoli passi e con grande cautela, Bruno Caretta trasferisce la responsabilità della Caretta + Weidmann
Baumanagement AG con domicilio a Zurigo, Berna e
St. Moritz nelle mani dei suoi due figli Mauro e Rafael.
Info PMI: Lei parla apertamente dell’imminente cessione
dell’azienda ai suoi figli. Non le risulta difficile passare gradualmente lo scettro del potere?
Bruno Caretta: No, non mi risulta affatto difficile. Al contrario:
sono molto felice del fatto che i miei figli vogliono continuare a
gestire l’impresa, qualsiasi padre lo sarebbe. Che cosa c’è di più
bello della consapevolezza di aver messo nelle mani dei propri
figli il lavoro di una vita? Io sono stato già felice quando i miei
due figli hanno scelto di seguire la mia stessa formazione. Forse
lo hanno fatto perché fin da piccoli hanno sentito la gioia con cui
faccio questo mestiere. Quando si cede un’azienda è però
importante il fattore tempo. Per me è molto più facile se posso
preparare il passaggio nel corso di più anni insieme ai miei
figli. Questo ci permette di mantenere le nostre pluriennali
relazioni con i clienti. Se attendessi troppo e fossi poi costretto
a cedere il comando per motivi d’età, ciò non sarebbe possibile. Per un’azienda come la nostra, perdere clienti può essere
molto pericoloso. Un’uscita di scena di questo genere non farebbe
per me.
Info PMI: Come riesce ad ottenere una collaborazione ottimale
tra padre e figli nell’azienda?
Bruno Caretta: È una cosa che abbiamo dovuto imparare,
poichè non è scontata solo perché siamo una famiglia. Oltre ai
nostri rapporti privati, nei quali è cambiato ben poco, abbiamo
sviluppato una forma di collaborazione sostenibile nell’azienda.
Tra noi parliamo apertamente e senza remore, anche quando vi
sono divergenze. Occorre saper ascoltare e immedesimarsi
nell’altro. Ciò richiede molta pazienza, sia da parte dei miei figli,
sia da parte mia. È ovvio che tutti preferirebbero partire a razzo
e attuare le proprie idee.
Info PMI: Come procede quando vi sono divergenze?
Bruno Caretta: Quando non riusciamo più ad andare avanti,
ne discutiamo in presenza di una persona fidata. Questo mediatore ci aiuta di volta in volta a trovare una soluzione accettabile
per tutti.
Info PMI: Ha già progetti per il periodo successivo al passaggio
di consegne?
Bruno Caretta: Potrò ridurre progressivamente il mio grado di
occupazione e prepararmi in tutta calma all’imminente cambiamento della mia quotidianità. Non intendo però perdere completamente di vista l’azienda, bensì continuare ad affiancare i miei
figli con consigli e aiuti concreti – se avranno bisogno di me.
Info PMI: Per concludere, quali sono a suo avviso i punti più
importanti nella gestione della successione?
Bruno Caretta: Come detto, è decisivo il timing. Se il passaggio avviene troppo rapidamente vi è il rischio di mettere a
repentaglio le relazioni con la clientela o di perdere la fiducia dei
collaboratori. Questo si può evitare soltanto affrontando con
cautela il processo di successione e coinvolgendo gli interessati.
In qualità di PMI abbiamo bisogno dei nostri collaboratori estremamente qualificati e motivati. Per tale ragione stiamo riflettendo su come far partecipare alcuni di loro all’azienda.
Al momento è altresì molto importante che entrambi i miei
figli diano il massimo. Non possiamo riposarci sugli allori. Devo
essere sicuro che possano e vogliano guidare l’azienda in futuro
e accettare al contempo – cosa che non sempre mi riesce
facile – che nella vita contano anche altre cose, come la famiglia,
e che sul lungo periodo i miei figli potranno avere successo
soltanto se troveranno il giusto equilibrio.
3
«Oggi mio padre è per me
un super consulente e
un coach. Ha un ottimo fiuto
per i problemi nell’azienda.»
Intervista
La collaborazione tra le generazioni
è il modo migliore di gestire il know-how
Info PMI: Martin Jost, che effetto le fa essere il capo di suo
padre?
Martin Jost: Il passo fatto nel 2005 non è stato poi così grande.
Mio padre ed io collaboravamo già da molto tempo e prendevamo insieme tutte le decisioni più importanti. Inoltre partecipavo alla nostra azienda con tutti i miei risparmi già dall’età di 25
anni e dunque ho sempre saputo il motivo per cui mi impegnavo.
L’unica differenza è che dal 2005 ho assunto la direzione di
questo processo – senza per questo sentirmi il capo di mio
padre, che oggi è per me un super consulente e un coach. Mi
sgrava da compiti speciali e ha un ottimo fiuto per i problemi
nell’azienda. Questo è molto importante, poiché in veste di direttore è spesso difficile riuscire a captare anche i segnali deboli,
ma importanti, provenienti dall‘organizzazione.
Info PMI: Quali cambiamenti ci sono stati nella Jost Pflanzen
AG da quando lei ne ha assunto la guida, e perché?
Martin Jost: Immagini una fattoria passata a un figlio, con i
genitori che vivono ora nella loro casetta sulla proprietà. Oggi la
nostra azienda funziona in modo analogo. Il grande vantaggio
di questo modello è che il know-how dell’azienda non viene
disperso. Ciò ha fatto sì che la nostra azienda continui a navigare
in ottime acque e ha reso il passaggio agevole per i clienti e i
collaboratori.
Info PMI: Come hanno reagito al cambiamento i dirigenti e i
collaboratori?
Martin Jost: Il personale si attendeva che la successione
venisse regolata in questo modo. Ciò nonostante vi è stato un
avvicendamento di personale dovuto al passaggio. In definitiva,
mio padre ed io siamo due persone diverse e un cambiamento
4
al vertice può portare a separazioni nella cerchia dei collaboratori
più stretti.
Info PMI: In che modo riesce a tenere separati la famiglia e
l’azienda?
Martin Jost: Per me mio padre è e resta mio padre, non un
dipendente o un partner d’affari. È ovvio che questo gli darà
sempre un ruolo particolare, sia nei miei confronti, sia nell’azienda,
ma abbiamo imparato a convivere bene con questa situazione.
Un ulteriore aiuto ci viene poi dal fatto che già mio nonno e mio
padre hanno collaborato in questo modo. Mio padre comprende
i miei «metodi moderni», poichè in passato ha avuto le stesse
discussioni con suo padre, ma nonostante tutto è un continuo
negoziare. Lo stesso vale per la mia famiglia. Ho tre figli, uno di
3, uno di 7 e uno di 9 anni. La nostra azienda è attiva con tre
stabilimenti di produzione 365 giorni all’anno. Definendo chiaramente i compiti e le competenze, cerchiamo di ritagliare spicchi
di tempo libero per me e per i miei collaboratori. Tuttavia, accade
spesso che i miei figli vengano in azienda invece che andare io
a casa. Ma così imparano anche cosa significa essere imprenditore.
Info PMI: Quali sono a suo avviso i punti forti del suo modello
d’impresa?
Martin Jost: Ci consente di decidere e agire con grande rapidità
quando intervengono cambiamenti nel mercato. Nonostante la
collaborazione intergenerazionale, in quei momenti è importante
che sia chiaro chi comanda nell’azienda. Io rappresento la terza
generazione, che spesso costituisce un pericolo per le aziende
a conduzione familiare. Io intendo evitare assolutamente questo
pericolo. Voglio che un giorno i miei figli abbiano come me la
possibilità di guidare un’azienda sana. Quel giorno mi sarà probabilmente più difficile ritirarmi nel ruolo di consulente di quanto
non lo sia stato per mio padre, ma ho davanti a me tutti i giorni
un chiaro esempio vivente di come si dovrebbe fare.
SOLS 21 1501643 05.2007
Martin Jost ha rilevato dal padre Fritz Jost nel 2005 le
azioni della Jost Pflanzen AG, un’azienda con sede a
Gerlafingen SO e circa 70 collaboratori, nonché delle sue
affiliate di Wiedlisbach BE e Rüfenach AG. Entrambi
lavorano attivamente nell’azienda.