PARTE V Gestire la rete di fornitori
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione
dei fornitori
• Il vendor rating
Quale approccio verso i fornitori?
Si possono distinguere tre orientamenti verso la gestione dei
fornitori:
1) l’orientamento all’acquisto
2) l’orientamento all’approvvigionamento
3) l’orientamento supply management o co-makership
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Orientamento all’acquisto
Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto
Prodotto: commodity
Parco fornitori: ampio
Strategia: multiple sourcing
Relazione: Adversarial
Periodo: anni ’70
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Orientamento all’approvvigionamento
Obiettivo: massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente in termini di
total quality management
Prodotto: elementi materiali più immateriali; adattamenti
Parco fornitori: selezionato
Strategia: cooperativa
Periodo: anni ’80; toyotismo; just in time; lean production
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Co-makership
Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale
Prodotto: soluzione
Parco fornitori: estremamente selezionato
Strategia: parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing
Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione strategica
Periodo: anni ’90-oggi
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Co-makership (continua ….)
1. Crescente out-sourcing
2. La riduzione del numero dei fornitori
3. La tendenza alla partnership
I fornitori come fabbrica estesa
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La gestione dei fornitori
- i principi alla base della co-makership La cooperazione nel business
La condivisione del rischio
Oggetto dello scambio = insieme di competenze attuali e potenziali
Da:
- trattative annuali
- centralità prezzo
- contratti di breve termine
- multiple sourcing
- minaccia di acquisto fornitori
- acquisti tattici
A:
- continua interazione
- centralità qualità e competenze
- relazioni lungo termine
- dual o single sourcing
- outsourcing e co-makership
- gestione strategica acquisti
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Le problematiche di attuazione
 Formazione e coinvolgimento del management
 Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione
 Sensibilizzazione del management del fornitore
 Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi)
 Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento
 Progetto pilota e progetto globale
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Barriere al cambiamento
nel cliente
nel fornitore
resistenze del management
resistenze del management
coinvolgimento personale
acquisti
adeguamento nelle piccole
imprese
difficoltà personale R&S
mancanza professionalità
carenza competenze adeguate
sfiducia verso cliente
difficoltà a superare sfiducia
verso fornitore
OCCORRE PROCEDERE NELLA SENSIBILIZZAZIONE E
FORMAZIONE CONGIUNTA
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Supply chain strategies for 2008-2010
 Continuous out-sourcing determination with greater focus on risk
management with key suppliers
 Enhanced supply chain integration and collaboration with strategic
suppliers
 Increased high level information sharing and transparency with suppliers
 Sourcing must be more integrated with other functions, processes and
customers
 Selectively ensuring adequacy of sourcing and supply strategies of critical
tier 1 suppliers
 Requiring suppliers to take a greater cost management role by
providing value adding services in R&D, manufacturing operations,
customer order fulfillment, and systems integration.
 Common measurement across the supply chain
 Paperless purchasing with the internet and global data warehouses
and reduction of transaction-focused personnel
 Strategic sourcing and supply chain activities increasingly centre-led
with decentralized execution on a global basis
 Human resources strategies and dedicated personnel focusing on
identifying, hiring and developing highly talented, flexible and globally
oriented personnel.
La segmentazione dei fornitori
 esiste una
varietà di relazioni
 le diverse relazioni comportano diversi costi e benefici
 si distinguono diversi gradi di interdipendenza
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Si possono segmentare i fornitori:
a) Secondo una logica incentrata sul prodotto (Kralijc)
b) Secondo una logica basata sulla relazione
o continuità e coinvolgimento
o potere-dipendenza
c) Secondo una logica intermedia (Ellram-Olsen)
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Kraljic matrix
- Segmentazione basata sul prodotto IMPORTANZA DELL’ACQUISTO nel processo produttivo
 volumi di acquisto
 importanza del materiale
ACCESSO ALL’OFFERTA
 numero dei fornitori potenziali
 potere contrattuale degli acquirenti
 struttura del mercato di offerta
L’OBIETTIVO E’ MINIMIZZARE IL RISCHIO LEGATO AGLI ACQUISTI
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b
Leverage
products
high
IMPORTANCE
d
Strategic
products
low
a
c
Noncritical
purchases
Bottleneck
products
high
low
SUPPLY ACCESS
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a) Acquisti non critici
Si ricerca efficienza operativa
Contano i volumi e la standardizzazione
Si cerca di controllare il prezzo
 domina un approccio competitivo
b) Acquisti leva
C’è forte conoscenza dei fornitori
 politica di mantenimento
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c) Colli di bottiglia
 si cercano relazioni di lungo termine
Si cerca di attivare procedure standard e di creare scorte
d) Strategici
Relazioni di lungo termine
 massima integrazione
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Continuità-coinvolgimento
- Segmentazione in base alla relazione Vantaggi legati ad un basso coinvolgimento
 pluralità delle fonti
 maggiore flessibilità e minori vincoli
 opportunità dalla competizione (bassi prezzi)
Svantaggi legati ad un basso coinvolgimento
 scarsa interazione ed apprendimento dal fornitore
 opportunismo
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Vantaggi dell’elevato coinvolgimento
 minori costi di processo
apprendimento
Svantaggi dell’elevato coinvolgimento
 costi e incertezza
 perdita di controllo
 esclusività
 accettare altre relazioni
 bassa flessibilità
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Segmentazione per continuità e
coinvolgimento
ALTO
CONTINUITA’
BASSO
RELAZIONI SEMPLICI.
LA
CONTINUITA’
GENERA
ROUTINES.
BASSO
COINVOLGIMENTO. SI
CAMBIA FACILMENTE
IL FORNITORE
RELAZIONI COMPLESSE.
MUTUO ADATTAMENTO.
BENEFICI DI COSTO E DI
VALORE
TRANSAZIONE
DI
MERCATO. PRESSIONE
SUL PREZZO
SITUAZIONI D’ACQUISTO
COMPLESSE.
SISTEMI
COMPLESSI
E
ACQUISTATI
AD
INTERVALLI IRREGOLARI
BASSO
ALTO
COINVOLGIMENTO
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Segmentazione per rapporti di
potere e dipendenza
ALTO
GRADO DI DIPENDENZA
DELL’ACQUIRENTE
DALLA RELAZIONE
BASSO
L’acquirente
vuole
l’esclusività
della
relazione ma non il
fornitore.
Tale
squilibrio si riflette sui
prezzi e sui limitati
servizi.
Transazione di mercato
Piani e
congiunti
investimenti
Il fornitore cerca di
adattarsi all’acquirente
per accrescere la sua
fiducia. L’acquirente può
essere sfuggevole.
BASSO
ALTO
GRADO DI DIPENDENZA
DEL FORNITORE
DALLA RELAZIONE
Source: Gattorna (1997), adattato
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La dipendenza dell’acquirente dipende da:
 % business
 rischi di fallimento del fornitore
 costi di sostituzione del fornitore
 esistenza di fornitori alternativi
 importanza strategica del fornitore
 rapporto costi/benefici
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La dipendenza del fornitore dipende da:
 % business
 importanza strategica dell’acquirente
 concorrenza sull’acquirente
 livello di differenziazione del prodotto
 vantaggi di prezzo
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Ellram-Olsen
Step 1 – Analisi degli acquisti dell’impresa
IMPORTANZA STRATEGICA
• competenze
• elementi economici
• elementi di immagine
DIFFICOLTA’ A GESTIRE LA RELAZIONE
D’ACQUISTO
• caratteritiche del prodotto
• caratteristiche del mercato di fornitura
• caratterstiche del mercato
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high
Strategici
Non critici
Leva
low
Difficoltà di gestione
Colli di bottiglia
Importanza
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Step 2: Analizzare la relazione
ATTRATTIVITà RELATIVA DEL FORNITORE
• Fattori economico-finanziari
• Performance
• Fattori tecnologici
• Fattori strategici, culturali, oragnizzativi
• Other factors
INTENSITA’ DELLA RELAZIONE
• fattori economici
• caratteristiche dello scambio
• cooperazione
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1
2
3
Relative supplier
attractiveness
high
5
4
7
6
9
8
low
Low
m
Strength of
relationships
high
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Step 3: Sviluppare piani d’azione
Celle 1, 2, 4
Se il fornitore trasmette un acquistostrategico e se la relazione d’acquisto è
difficile da gestire : rafforzare la relazione
Se l’acquisto è non critico o “leva”: rafforzare la relazione senza investire tante
risorse
Celle 3,5, 6:
Riallocare le risorse tra diverse attività al fine di mantenere relazioni forti.
Celle 7,8, 9
Prima di cambiare il fornitore valutare le ripercussioni per la rete;
Se l’acquisto è un collo di bottiglia o strategico: assicurare un sostituto
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