MAPPA CONCETTUALE
GRUPPO
Ciffolilli
Teresa
Cristini
Alessandra
Ialacci
Sabrina
Liano
Moreno
Nardone
Francesca
Romano
Mauro
Sciatta
Veronica
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RISORSE UMANE
ORGANIZZAZIONE
MERCATO DEL LAVORO
2
“MERCATO” DEL LAVORO
Leggi sui generis: risponde non solo a leggi
economiche ma anche leggi sociali
 Investimento risorse umane
 Mutamento dovuto alla scomparsa della
produzione di massa
 Offerta variegata e specializzata

3
ORGANIZZAZIONE

Tre paradigmi:

moderno: lo schema taylorista dell’organizzazione, che considera l’uomo al lavoro

neomoderno: cerca di rivalutare l’importanza delle dimensioni affettive ed umane:
né più ne meno che una sorta di prolungamento delle macchine e, proprio per questo,
le sue capacità lavorative (che saranno ricompensate monetariamente in misura
corrispondente al contributo apportato all’insieme) non solo dovranno
meccanicamente rispondere alle disposizioni del management, ma dovranno
necessariamente essere piegate alle esigenze dell’organizzazione;
l’uomo al lavoro, per riprendere una metafora organicistica piuttosto efficace (Crozier
1964), non è come voleva la tradizione taylorista, solo una mano (cioè un arto che si
aggiunge, essendo il suo prolungamento – quasi una protesi vivente – alla macchina),
ma è anche un cuore, è cioè un essere dotato di emozioni, di capacità affettive e di
bisogni, tra i quali, non ultimo dal punto di vista della sua partecipazione alla vita
organizzativa, quello di realizzarsi anche attraverso il lavoro e l’esser parte di
un’impresa alla quale dedicarsi insieme ad altri. Ecco dunque emergere – fermi
restando tuttavia alcuni principi tecnici propri della logica tayloriana – un insieme di
concezioni organizzative secondo cui le dimensioni legate ai fattori tecnici della
produzione e dell’organizzazione non sono più un imperativo, ma devono tener conto
dei bisogni e delle esigenze degli individui FATTORE UMANO;
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ORGANIZZAZIONE 2

Postmoderno: Rispetto all'ossessione quantitativista della

Competenze: quello spazio in cui il soggetto costruisce la
cultura della produzione di massa prevale il criterio selettivo della
qualità e, proprio per questo, è necessario alimentare al massimo
le fonti di produzione della qualità con conseguenze ed
implicazioni cruciali dal punto di vista sociale ed organizzativo: la
produzione di qualità richiede investimenti forti e costanti in
“capitale intellettuale”, cioè in risorse umane, le uniche in grado
di garantire la valorizzazione delle esperienze apprendendo dai
problemi che esse costantemente generano e di produrre,
attraverso l’apprendimento realizzato, innovazione (creatività –
mente).
sua specificità professionale, in termini soggettivi e intersoggettivi; il sapere che si apprende con l’esperienza
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ASPETTO SOCIOLOGICO






Processo di individualizzazione: società che fa leva su un
processo di "individualizzazione" che dissolve le forme di vita
precostituite, e l'appartenenza a una classe sociale, a una nazione
o a una famiglia diventa, così, un vuoto simulacro predisposto
per un temporaneo riparo in una realtà in cui "bisogna sempre
sapersi imporre sulla concorrenza per ottenere risorse limitate".
Leadership: formale e informale
Ruolo: modello di comportamento attribuito dalla società a un
individuo che ricopre una determinata posizione sociale
Identità: modo in cui l’ individuo considera e costruisce sé
stesso come membro di determinati gruppi sociali e modo in cui
le norme di quei gruppi consentono a ciascun individuo di
pensarsi, muoversi, collocarsi e relazionarsi rispetto a sé stesso,
agli altri, al gruppo a cui afferisce
Habitus: intende la chiave della riproduzione culturale in quanto
è in grado di generare comportamenti regolari che condizionano
la vita sociale ed è strettamente collegata alla struttura di classe
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Destabilizzazione identità
ASPETTO ECONOMICO
Le attività di gestione del personale e
le relative politiche sono in stretto
collegamento con gli obiettivi di
COMPETITIVITA’
Processo di acquisizione;
Valutazione
 formazione e sviluppo
Mobilità e carriera
compensation
REDDITIVITA’
Processo di acquisizione
- pianificazione: prevedere, in termini qualitativi e quantitativi,
la necessità di personale
- reclutamento: attività continua e costante di ricerca di
persone per ricoprire posizioni e ruoli
- selezione: individuare i soggetti che per le competenze
possedute sembrano le più idonee a svolgere il lavoro a cui si
intende avviarle.
Processo centrato
Processo centrato
sul lavoro
Mira a ricoprire
specifiche carenze
sulla persona
orientamento
- assunzione: instaurare un rapporto di lavoro
- accoglimento e inserimento: iniziative e procedure formali
programmate nei primi giorni di lavoro per fornire tutte le
informazioni utili; immettere operativamente il nuovo assunto
nello specifico contesto di lavoro
Valutazione
1. Posizioni
Oggetto: quanto vale il lavoro in se
Obiettivo: capire come la singola
posizione contribuisca al
raggiungimento dei risultati aziendali
Modalità: analizzare lo scopo o
finalità per cui una posizione esiste e
viene retribuita, descriverne le
responsabilità, gli obiettivi, i compiti
La posizione si inquadra
-Categoria contrattuale
-Livello retributivo
-Classe retributiva
Risultato richiesto
Valutazione della posizione
9
Valutazione
2. Prestazioni
Oggetto: determinare quanto vale ciò
che quella persona ha fatto
Colloquio per l’assegnazione
degli obiettivi
Modalità
Verifiche periodiche
Valutazione dei risultati
conseguiti
Comunicazione della
valutazione
Obiettivo: capire quanto una persona
ha contribuito ai risultati aziendali
MBO – management by objectives
Parte dal vertice dell’organizzazione a cui
Compete di avviare il processo a cascata di
definizione e articolazione di obiettivi
a vari livelli
La prestazione si premia
- Aumenti di merito
- Incentivi, una tantum, bonus
Risultato conseguito: valutazione
della prestazione
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Valutazione
3. Potenziale
Si immagina la persona proiettata nel futuro, diagnosticandone
capacità, caratteristiche professionali, attitudini in lui
potenzialmente presenti anche se non utilizzate nella posizione
ricoperta.
Definisce piani e sistemi di sviluppo
mobilità
carriera
Il potenziale si sviluppa
-Carriera
-Mobilità
-formazione
Risultato fornibile:
valutazione del potenziale
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LE POLITICHE RETRIBUTIVE
Retribuzione (art. 36 Cost): compenso riconosciuto al lavoratore dal datore di
lavoro per il compimento di una determinata prestazione


Proporzionata a qualità e quantità del lavoro
Sufficiente ad assicurare una vita libera e dignitosa del lavoratore e della sua famiglia
Due tipologie di retribuzione
Contrattuale
Prevista dalle norme di legge
o di contratto
Discrezionale
L’impresa eroga come
riconoscimento di impegno
Finalità:
 Attrarre ed acquisire risorse sul mercato;
 Mantenere e motivare le risorse in forza
 Richiedere e riconoscere prestazioni elevate
 Orientare agli obiettivi
 Allontanare le risorse non più necessarie
Le Politiche retributive vengono
definite in aderenza alle strategie
dell’azienda in termini di
posizionamento, sviluppo, e risultati
aziendali attesi, al fine di sostenere
l’implementazione
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Metodologia di valutazione delle posizioni



Il metodo Hay di valutazione delle posizioni è un metodo standardizzato, ampiamente
collaudato e confrontabile con altre realtà organizzative esterne
Garantisce la qualità della valutazione utilizzando definiti criteri e metodi di controllo
Prende in considerazione 3 fattori:
Know how
Totale di ogni
conoscenza e
capacità
Problem
solving
finalità
Autonomia ed
originalità del
pensiero
Responsabilità
ed effetto sui
risultati
MA le nuove filosofie organizzative emergenti inducono ad introdurre nuovi criteri nella gestione delle
politiche e dei piani retributivi.
Si premiano individui essenziali per l’originalità delle loro competenze
Si analizza ciò che i performer eccellenti fanno con maggior frequenza e con i migliori risultati
Si individuano le competenze di successo
Competenze
comportamentali
Caratteristiche personali che causano e predicono
comportamenti e risultati efficaci o superiori,
misurabili in base a criteri prestabiliti
Abilità e conoscenze; ruolo sociale; immagine di sé; tratti, motivazione
È una leva per raggiungere la MISSION aziendale
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FORMAZIONE

La necessità di ampliare le conoscenze, le abilità ed i comportamenti individuali è diventata un
elemento indispensabile per il miglioramento ed il successo delle organizzazioni che attraverso il
capitale umano detengono il vantaggio competitivo.

L’evoluzione del concetto di formazione è strettamente collegato all’ambiente di riferimento in cui
l’impresa opera e gli obiettivi sono strettamente coerenti con l’esigenza di confronto con il
mercato e la concorrenza.

La formazione contribuisce ad aumentare il livello di performance dell’azienda attraverso lo
sviluppo delle prestazioni e delle competenze individuali;

Allinea le strategie di apprendimento ai bisogni strategici e agli obiettivi di business;

Concorre alla definizione, mantenimento e diffusione della cultura e dei valori aziendali

Cattura la conoscenza all’esterno e all’interno dell’organizzazione e la diffonde ai singoli e alle
famiglie professionali;

Crea e fa interiorizzare una cultura dell’apprendimento all’interno dell’organizzazione
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EVOLUZIONE DELLA FORMAZIONE
APPROCCIO MECCANICO:
la formazione ha la funzione di garantire che le capacità operative degli individui siano piegate alle
esigenze dell’organizzazione
addestramento - indottrinamento
APPROCCIO ORGANICO
Lettura congiunta delle esigenze formative espresse dall’organizzazione e dagli individui
APPROCCIO POST- MODERNISTA
superamento radicale di tutte le visioni precedenti a causa del cambiamento rapido e continuo
Necessità da parte delle imprese e dei soggetti di innovare,
contestualizzare e rielaborare le conoscenze per evitare il
rischio dell’obsolescenza delle competenze
LIFE LONG LEARNING
Knowledge management
Disciplina che si concentra sullo sviluppo della
conoscenza nelle organizzazioni, in quanto fattore
strategico della competizione.
Rende disponibile il patrimonio informativo
dell'azienda a coloro che ne hanno bisogno per
svolgere la propria attività; la necessità è quella di
catturare ogni aspetto possibile della conoscenza
per evitare che possa andare perduto.
Il nuovo ruolo della formazione non è solo
quello di rendere una persona capace
di ricoprire in modo ottimale un ruolo
MA
anche capace di cambiare continuamente
e di adattarsi ai continui cambiamenti
di contesto, realizzando il
saper divenire