2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende
Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla
Creazione del valore: La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito
22/06/2012
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La Balanced Scorecard
GLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO FORMATIVO
Analizzare la Balanced Scorecard e le sue caratteristiche
nell’ambito dei processi strategici delle aziende sanitarie
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La Balanced Scorecard
LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO
•Analisi dei concetti di pianificazione e programmazione
strategica
•Gli spazi strategici per le aziende sanitarie pubbliche
•La definizione ed analisi della Balanced Scorecard
•L’esperienza dell’A.O.U. Federico II
•Il collegamento tra BSC e Piano della Performance
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La Balanced Scorecard
LA PIANIFICAZIONE
E’ il processo mediante il quale sono definiti gli obiettivi, le
politiche e gli assetti delle combinazioni economiche
dell’azienda
•Elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo
•Decidere l’assegnazione delle risorse strategiche alle diverse
aree aziendali
•Produrre condizioni organizzative
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La Balanced Scorecard
LA PROGRAMMAZIONE
I processi di programmazione assegnano alle unità
organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco
temporale, nonché le rispettive risorse
•Coprono il breve periodo (tipicamente un anno)
•Sono un importante riferimento per la valutazione dei risultati
e per i sistemi di ricompensa
•Ciò implica un atteggiamento attivo
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La Balanced Scorecard
GLI ASPETTI CONTINGENTI CHE INFLUENZANO IL
RUOLO DELLA REGIONE NEL SSR
Ruolo Regione
Authority
Regolatore
Strategico
Operativo
Sviluppo competenze
manageriali in Regione e
nelle aziende
ALTO
MEDIOBASSO
ALTO Regione
MEDIO
Aziende
ALTO
Regione
BASSO
Aziende
Dimensioni Regione e
complessità del Ssr in
termini di numero e
tipologia di attori in esso
operanti
ALTO
MEDIO-ALTO
MEDIO-ALTO
BASSO
Situazione economica
del sistema
POSITIVA
A RISCHIO
DIFFICILE
NEGATIVA
Rapporto di fiducia
instaurato tra Regione
ed aziende
ALTO
MEDIO-ALTO
MEDIO
INSTABILE
Fattori contingenti
Fonte: Lega – Longo, Mecosan 2002
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La Balanced Scorecard
ESISTONO SPAZI STRATEGICI PER LE AZIENDE
SANITARIE NEL SSR?
Il sistema sanitario regionale, considerato complessivamente,
può essere fatto rientrare nel novero dei sistemi di
pianificazione flessibili, ossia delle umbrella strategies
(Mintzberg e Waters 1985), per i quali sono definiti, a livello di
vertice, solo gli obiettivi di massima, mentre i livelli inferiori
sono delegati ad adottare scelte strategiche consonanti con tali
obiettivi.
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La Balanced Scorecard
LE IMPLICAZIONI DELLA STRATEGIA OMBRELLO
Ciò comporta che il management che opera al vertice
strategico può soltanto fissare le linee generali delle azioni da
realizzare. Questa impostazione è, in genere, adottata quando
l’ambiente si presenta come complesso e pone in evidenza, da
un lato, l’esistenza di una visione da parte del top
management (la strategia è voluta e deliberata nelle sue linee
generali ma non nei diversi dettagli), ma allo stesso tempo
l’operare di una libertà di interpretazione che presuppone
tuttavia anche un controllo costante per vedere se si agisce
entro i binari prestabiliti.
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La Balanced Scorecard
LE CRITICITA’ DELLA STRATEGIA OMBRELLO
La strategia ombrello potrebbe, quindi, non garantire una
piena consonanza tra gli obiettivi strategici
dell’Assessorato alla Sanità e le scelte strategiche operate
dalle aziende sanitarie pubbliche, cosa che, come già
evidenziato, potrebbe costituire un elemento di grave
instabilità in una situazione di grave indebitamento del
sistema sanitario regionale.
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La Balanced Scorecard
LE ORIGINI
La Balanced Scorecard (Bsc) è stata sviluppata per la prima
volta nel 1992 dagli studiosi Robert Kaplan e David Norton.
Con la Bsc si introduce un approccio olistico per la
misurazione delle performance aziendali superando così i
limiti dell’approccio basato sulla contabilità economico
finanziaria tradizionale.
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La Balanced Scorecard
IL SUPERAMENTO DELLA VISIONE FINANZIARIA
Il modello sviluppato dalla Bsc parte dal presupposto che
affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario
può indurre le organizzazioni in errore, in quanto si tratta di
indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad
azioni che sono state già realizzate, per affermare che è
necessario affiancare agli indicatori ex post gli indicatori di
performance futura.
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La Balanced Scorecard
LA BSC COME STRUMENTO STRATEGICO
Nel 1996 la Bsc subisce un’evoluzione si passa dalla Bsc intesa
come scheda di misurazione delle performance aziendali alla
Bsc intesa come processo di management strategico (Kaplan,
Norton, 1996). La Balanced Scorecard rappresenta, quindi, una
metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere,
attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo
scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di
misure della performance.
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La Balanced Scorecard
IL LEGAME TRA PASSATO E FUTURO
La Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi
operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo
termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non,
indicatori ex post ed indicatori di performance futura,
prospettive di performance interne ed esterne.
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La Balanced Scorecard
LE DIMENSIONI ANALIZZATE: A
La prospettiva della performance economica finanziaria che
pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le
aspettative di equilibrio economico finanziario.
La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di
orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da
questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla
concorrenza.
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La Balanced Scorecard
LE DIMENSIONI ANALIZZATE: B
La prospettiva della gestione dei processi diretta alla
individuazione dei fattori critici di successo per la
soddisfazione dei clienti, per il raggiungimento degli obiettivi
ai vari livelli aziendali.
La prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla
innovazione di processo e all’apprendimento che consentono
uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità
e
competenze
del
personale,
motivazione,
responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema
informativo.
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La Balanced Scorecard
LA VISIONE COMPLESSIVA DEGLI INDICATORI
La Balanced Scorecard si distingue dagli altri strumenti di
valutazione, proprio perché considera, in un unico documento
sintetico, una molteplicità d’indicatori, scelti in funzione delle
finalità e strategie dell’impresa e raggruppati in schede allo
scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo,
una visione più completa della performance dell’impresa e
offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato
al sistema informativo.
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La Balanced Scorecard
IL RAPPORTO TRA LE 4 PROSPETTIVE ED IL
VANTAGGIO COMPETITIVO
Ogni azienda, in relazione alle quattro prospettive assunte
come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve
essere in grado di giungere ad una chiara percezione di come i
processi organizzativi consentono il raggiungimento degli
obiettivi economici - finanziari e di motivare la struttura
aziendale verso le scelte strategiche perseguite per
mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo.
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Economia e Gestione delle Imprese di Public Utilities
LE MAPPE STRATEGICHE
La Balanced Scorecard risponde ad una logica di tipo topdown, poiché è quanto definito a livello strategico che
determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il
punto da cui si parte è quindi rappresentato dalla definizione
della strategia che deve essere tradotta in azioni, attraverso
l’utilizzo di “mappe strategiche”
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La Balanced Scorecard
I COMPITI PRIORITARI DEL MANAGEMENT NELLA
DEFINIZIONE DELLE MAPPE
•Ricercare i rapporti causa-effetto, tra missione, obiettivi
strategici e variabili gestionali;
•Prestare attenzione al processo attraverso cui la strategia si
traduce in azioni di gestione operativa.
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La Balanced Scorecard
LA METODOLOGIA DA ADOTTARE PER
ELABORARE LE MAPPE
L’elaborazione di una efficace mappa strategica richiede
l’adozione di una metodologia che parta dalla ridefinizione
della missione per poi giungere alla determinazione degli
obiettivi strategici che permettono di perseguire la missione.
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La Balanced Scorecard
GLI STEP SUCCESSIVI ALLA DEFINIZIONE DELLA
MISSIONE
•Definire gli obiettivi economici finanziari che si vogliono
perseguire.
•Definire da quali variabili dipendono la soddisfazione e la
fidelizzazione del cliente.
•Definire quali sono i processi che bisogna attivare per legare
sempre più il cliente all’azienda.
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La Balanced Scorecard
IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
La Balanced Scorecard richiede l’individuazione delle iniziative
strategiche che, in relazione alle risorse a disposizione, risultino
realmente focalizzate al raggiungimento degli obiettivi
riguardanti l’intera organizzazione, in modo da stabilire una
correlazione tra il piano strategico dell’organizzazione, che ha
una prospettiva di lungo termine ed il budget annuale che
assume, invece, il valore di mappa intermedia nella
realizzazione della strategia.
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La Balanced Scorecard
IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
Gli obiettivi e le misure previste dalla Balanced Scorecard
realizzano l’indispensabile collegamento della strategia con i
rigori del budget economico, poiché esse consentono di
monitorare i risultati aziendali sia in rapporto alle risorse
assegnate e previste nel budget, sia in relazione alle opzioni
strategiche individuate.
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La Balanced Scorecard
LA SCELTA DELLE MISURE
La scelta delle misure o indicatori di performance è il passo
successivo all’individuazione dei fattori critici di successo, al
loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla
creazione di valore, diretto a fornire all’azienda ogni
informazione sullo stato di realizzazione delle strategie e al
raggiungimento dei risultati prefissati, attraverso la gestione
degli stessi fattori individuati.
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La Balanced Scorecard
I REQUISITI DELLE MISURE
Chiarezza e semplicità, indicatori complessi che richiedono
l’elaborazione di grandi quantità di dati possono rilevarsi un
inutile perdita del tempo necessario per definire e controllare
gli innumerevoli elementi di cui si compongono.
Dinamicità, intesa come capacità di adeguarsi ai possibili
cambiamenti introdotti da parte della stessa azienda, che
portano ad una necessaria modifica dei suoi obiettivi.
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La Balanced Scorecard
LA SPECIFICITA’ DELLE MISURE
Nella definizione delle misure di performance bisogna,
innanzitutto, essere consapevoli della necessita che ogni
azienda scelga un gruppo di indicatori ad hoc, che siano il
risultato di un’attenta analisi della specifica realtà aziendale,
non essendo, comunque, sufficiente, adottare un insieme di
indicatori validi universalmente. I parametri scelti devono
riflettere tutte le dimensioni che all’interno dell’azienda creano
valore.
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La Balanced Scorecard
LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: A
MISSIONE
AZIENDALE
RISULTATI
ECONOMICO-FINANZIARI
CLIENTI/
PAZIENTI
VISIONE E
STRATEGIA
PROCESSI AZIENDALI
INTERNI
APPRENDIMENTO
E CRESCITA
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La Balanced Scorecard
LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: B
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La Balanced Scorecard
LO SCHEMA DI KAPLAN E NORTON
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La Balanced Scorecard
LA BSC ED IL PROCESSO STRATEGICO
Missione
Valori
Visione
Strategia
Mappa strategica
Balanced scorecard
Target ed iniziative
Obiettivi individuali
Risultati strategici
Cittadini soddisfatti
Equilibrio eco-fin
Processi
efficienti ed efficaci
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Forza lavoro motivata
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La Balanced Scorecard
LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL
SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: A
Strategia
Obiettivi
Balanced Scorecard
Misurazione
Target
Piano di azione
Iniziativa
Budget
Prospettiva del
cliente
Prospettiva del
cliente
Prospettiva del
cliente
Prospettiva del
cliente
Prospettiva del
cliente
Riduzione tempi
pagamenti
Riduzione n. azioni
legali per ritardi
pagamenti
Riduzione del 30%
nel 2012
Riduzione del 50%
nel 2013
Riduzione del 70%
nel 2014
Definizione ed
implementazione
sistema
informativo per
tempistica
pagamenti
5.000 euro
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Riduzione costo
procedure gare
Tempi medi
espletamento gare
Riduzione del 20%
nel 2012 e del 50%
nel 2013 e 2014
Definizione ed
implementazione
procedura
informatizzata per
gare
3.000 euro
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La Balanced Scorecard
LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL
SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: B
Strategia
Obiettivi
Balanced Scorecard
Misurazione
Target
Piano di azione
Iniziativa
Budget
Prospettiva dei
processi aziendali
interni
Prospettiva dei
processi aziendali
interni
Prospettiva dei
processi aziendali
interni
Prospettiva dei
processi aziendali
interni
Prospettiva dei
processi aziendali
interni
Razionalizzazione
acquisti
N. Procedure
implementate
30% procedure nel
2012
60% procedure nel
2013
100% procedure
nel 2014
Definizione ed
implementazione
procedura per gli
acquisti
1.000 euro
Prospettiva
dell’apprendiment
o e della crescita
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Prospettiva
economicofinanziaria
Formazione del
personale
N. corsi realizzati
Programmare min.
3 corsi ad anno
Identificazione
aree fabbisogno
formativo
10.000 euro
Adelaide Ippolito
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La Balanced Scorecard
L’ESPERIENZA DELL’A.O.U. FEDERICO II:
LA MAPPA STRATEGICA
PROSPETTIVA DEL
CLIENTE
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA
PROSPETTIVA DEI
PROCESSI AZIENDALI
INTERNI
Comunicazione
Finanziamento
regionale
aggiuntivo
Efficienza
Riduzione DAI
Complessità
Organizzazione e
processi lavorativi
Qualità
Sicurezza
Appropriatezza
PROSPETTIVA
DELL’APPRENDIMENTO E
DELLA CRESCITA
Formazione
Inpatient/
Informatizzazione
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Outpatient
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La Balanced Scorecard
LE FINALITA’ DELLA SCELTA DELLA BSC
Esplicitare i meccanismi operativi di programmazione;
Definire obiettivi misurabili;
Omogeneizzare i controlli;
Contenere l‘aumento dei costi senza diminuire la qualità servizio;
Attivare strumenti di valutazione bilanciata basata non solo su indicatori
finanziari ma anche, sulle dimensioni non finanziarie dell’attività;
Costruire una visione equilibrata e organica delle performance aziendali;
Costruire un sistema di gestione strategica;
Disporre di uno strumento utile a governare le performance
dell‘organizzazione
Disporre di una chiave di lettura multidimensionale;
Focalizzare la strategia aziendale su un ampio spettro di fenomeni
(prestare attenzione, dunque, non solo alle misure ma anche alle prospettive
secondo cui apprezzare le performance aziendali)
Adelaide Ippolito
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La Balanced Scorecard
GLI STEPS FUTURI DELLA BSC NELL’A.O.U.
FEDERICO II
•Rimodulare gli obiettivi strategici alla luce degli eventuali
nuovi orientamenti della Direzione Generale
•Declinare gli obiettivi corporate a livello dipartimentale in
concerto con le direzioni dipartimentali
•Attivare i sistemi di monitoraggio e controllo degli obiettivi
Adelaide Ippolito
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La Balanced Scorecard
LA BSC E P.A. ITALIANA: LA DELIBERA CIVIT
N. 89/2010
La delibera introduce il concetto di misurazione della
performance a livello organizzativo suggerendo l’adozione di
appositi strumenti tra cui:
Balanced Scorecard, strumento coerente di misurazione e
controllo strategico
Performance Prism, anch’esso è uno strumento di
misurazione strategica la cui prospettiva è incentrata sugli
stakeholder
Common Assessment Framework, è ispirato ai sistemi di
qualità (EFQM, European Foundation for Quality
Management), si fonda sull’autovalutazione e utilizza una
larga gamma di indicatori
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La Balanced Scorecard
I PRINCIPALI STRUMENTI PREVISTI DAL D.LGS
150/2009
•Ciclo di gestione della performance, che costituisce una previsione delle
caratteristiche dei principali strumenti di programmazione e valutazione
dell’amministrazione
•Sistema di misurazione e valutazione della performance, che pone
come obiettivo la valutazione della performance organizzativa ed
individuale dell’amministrazione.
•Piano della performance, che si sostanzia in una programmazione
triennale degli obiettivi strategici dell’amministrazione.
•Relazione sulla performance, che evidenzia, a consuntivo, con
riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali
raggiunti
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La Balanced Scorecard
LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA
PERFORMANCE: A
Il piano della performance individua gli indirizzi e gli obiettivi
strategici ed operativi, inoltre, definisce, con riferimento agli
obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la
misurazione e la valutazione della performance
dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al
personale dirigenziale ed i relativi indicatori
Adelaide Ippolito
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La Balanced Scorecard
LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA
PERFORMANCE: B
I singoli obiettivi individuati nel piano della performance
devono essere articolati in specifiche categorie individuate
dall’azienda, sulla base delle dimensioni ritenute critiche ai
fini della valutazione del processo di cambiamento che si
intende avviare. Tali obiettivi, inoltre, devono essere definiti
in modo da coprire l’intera articolazione organizzativa
dell’azienda, così da responsabilizzare tutti i soggetti cui è
attribuita la gestione di risorse.
Adelaide Ippolito
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La Balanced Scorecard
LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA
PERFORMANCE: C
Al termine del triennio cui fa riferimento il piano, la risultante
degli obiettivi individuati dovrebbe consentire all’azienda di
valutare se è stato raggiunto il cambiamento ipotizzato, ossia
se il processo di pianificazione strategica implementato
attraverso la Balanced Scorecard ha permesso effettivamente
di condurre l’azienda al raggiungimento delle condizioni di
scenario futuro che rispecchiano gli ideali, i valori e le
aspirazioni indicate dal management nella vision.
Adelaide Ippolito
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