VALUTARE I
COLLABORATORI
Consulente: Gianmarco Falzi
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www.personeorganizzazioni.it
Perché le organizzazioni valutano?
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Valutare la prestazione

COSA viene fatto

Gli OBIETTIVI raggiunti

La QUALITA’ e l’ACCURATEZZA
del lavoro svolto
VALUTAZIONE
DEI RISULTATI
+

COME le persone agiscono
all’interno dell’organizzazione

Le COMPETENZE TRASVERSALI

Le COMPETENZE MANAGERIALI
VALUTAZIONE DEI
COMPORTAMENTI
=
VALUTAZIONE
DELLA PRESTAZIONE
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Un dato di realtà: la valutazione esiste
•
E’ INTRINSECA AD OGNI ATTIVITA’ UMANA
•
SPESSO NON E’ ESPLICITA
•
RISPONDE A CRITERI SOGGETTIVI
•
PRODUCE SEMPRE EFFETTI SULLE RELAZIONI TRA LE PERSONE
•
GUIDA LA SCELTE GESTIONALI DELL’ORGANIZZAZIONE
•
E’ INDIPENDENTE DAL COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO
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Se ci diamo uno strumento…
•
DEFINIAMO LE MODALITA’ E GLI OBIETTIVI
•
DEFINIAMO CRITERI CERTI E TRASPARENTI
•
DIVENTA MOMENTO DI COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO
•
DIVENTA OCCASIONE DI MIGLIORAMENTO DELLA RELAZIONE
CAPO - COLLABORATORE
•
GUIDA LE SCELTE GESTIONALI IN MODO COERENTE CON GLI
OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE
•
RIMANE COMUNQUE UNA PERCENTUALE DI SOGGETTIVITA’
•
PUO’ ESSERE OCCASIONE DI SVILUPPO PROFESSIONALE
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Programmare il colloquio
L’ATTIVITA’ DI PREPARAZIONE PROGRAMMAZIONE, RIFERITA AD
OGNI SINGOLO COLLABORATORE, CONSENTE DI:
 CHIARIRE GLI OBIETTIVI SPECIFICI CHE SI VOGLIONO RAGGIUNGERE
CON IL SINGOLO COLLABORATORE
 SELEZIONARE LE INFORMAZIONI DA TRASMETTERE
 PENSARE AL TIPO DI VALUTAZIONE DA ESPRIMERE
 FOCALIZZARE LE AREE D’INTERVENTO, I SUGGERIMENTI, I RICHIAMI
 PENSARE PRIMA ALLE MODALITA’, AGLI ATTEGGIAMENTI DA ADOTTARE
CON IL COLLABORATORE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI
 INDIVIDUARE AREE DA CHIARIRE CON IL COLLABORATORE
 INDIVIDUARE RISCHI E CRITICITA’ CHE POTRANNO EMERGERE DURANTE
IL COLLOQUIO.
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I contenuti del colloquio
 BILANCIO DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVA SVOLTA
 ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE
 VALUTAZIONE DEI CORSI DI FORMAZIONE FREQUENTATI
 RAPPORTI INTERPERSONALI
 SUGGERIMENTI / INDICAZIONI
 ATTESE / PROGETTI VERSO IL LAVORO / PROGETTI VERSO
L’ATENEO
 ATTIVITA’ FUTURE
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Caratteristiche della situazione
 situazione gerarchico/professionale a fini valutativi, di
orientamento, di supporto, di sviluppo
 rapporto interpersonale faccia a faccia
 situazione finalizzata al raggiungimenti di obiettivi specifici
 situazione interpersonale caratterizzata da incertezza ed
ambivalenza
 situazione valutativa inserita nel più ampio sistema valutativo
dell’organizzazione
 relazione gestionale/organizzativa che prosegue nel tempo
dopo il colloquio
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Gli obiettivi del colloquio
 FORNIRE UN FEED BACK SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
ED UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ACQUISITE
 FORNIRE SUGGERIMENTI/INDICAZIONI PER MIGLIORARE
L’EFFICACIA NEL LAVORO E NEI RAPPORTI
 CHIARIRE E VERIFICARE ATTESE/PROGETTI VERSO IL LAVORO E
L’AZIENDA
 FORNIRE INFORMAZIONI SUL DIPARTIMENTO/STRUTTURA DI
APPARTENENZA
 INDICARE E CHIARIRE GLI EVENTUALI POSSIBILI SVILUPPI E
L’UTILIZZO RISPETTO AD ATTIVITA’ FUTURE
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OBIETTIVI
DEL
COLLOQUIO
GESTIONE
DELLA
RELAZIONE
GESTIONE
DEI
CONTENUTI
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Le criticità durante il colloquio

ECCESSIVA CONCENTRAZIONE SUI CONTENUTI RISPETTO ALLA
RELAZIONE

FORNIRE UN FEED BACK PUNITIVO POCO FINALIZZATO ALLA CRESCITA,
PRODURRE ATTEGGIAMENTI DI RIFIUTO E DI DIFESA

ETICHETTARE IL SOGGETTO PROPONENDO UN FEED BACK ASSOLUTO
CHE NON LASCIA SPAZIO AL CONFRONTO

ESSERE TROPPO VALUTATIVI E POCO DESCRITTIVI

TRASCURARE DI PROPORRE I PUNTI DEBOLI COME AREE CRITICHE DI
APPRENDIMENTO E DI SVILUPPO DELLE PROPRIE CAPACITA’

PROPORRE IL FEED BACK COME SE FOSSE L’UNICA VALUTAZIONE
ATTENDIBILE, NON INTEGRATA CON ALTRE VALUTAZIONI AZIENDALI

ASSUMERE COMPORTAMENTI DI RIGIDITA’ DI FRONTE ALLE EMOZIONI
SUSCITATE DAL FEED BACK NEGANDOLE O FACENDOSI COINVOLGERE
ECCESSIVAMENTE
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Gli errori nella valutazione
 ERRORI A CARATTERE UNIVERSALE, CHE SI POSSONO
VERIFICARE CIOE’ IN QUALUNQUE SITUAZIONE O
CONDIZIONE.
 ERRORI IMPUTABILI A CAUSE ORGANIZZATIVE
INDIPENDENTI DALLA VOLONTA’ DELL’INTERESSATO.
 ERRORI PER MOTIVI CONTINGENTI, DETERMINATI
DALLA SITUAZIONE IN CUI SI VALUTA.
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Errori universali di valutazione
 L’INDULGENZA O LA GENEROSITA’
 L’EFFETTO SANDWICH
 L’EFFETTO ALONE
 LA SEVERITA’
 L’ABITUDINE
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Errori universali di valutazione
 LA MEMORIA
 IL PREGIUDIZIO
 GLI STEREOTIPI
 LA PROIEZIONE
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Errori dovuti a motivi organizzativi

PER FATTORI OGGETTIVI
 QUANDO NON SI TIENE CONTO DI FATTORI O CIRCOSTANZE
INDIPENDENTI DAL CONTROLLO O DALLA VOLONTA’ DEL
VALUTATO E CHE HANNO INFLUENZATO NEGATIVAMENTE O
POSITIVAMENTE LA PRESTAZIONE.
(ES. IL MERCATO ESTERNO, AZIONI SINDACALI, EVENTI NON
PREVISTI, DIRETTIVE INSUFFICIENTI, POCA CHIAREZZA DEL
COMPITO, ECC.)
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Errori dovuti a motivi organizzativi

PER FATTORI SOGGETTIVI
 LE VALUTAZIONI TENDONO AD ESSERE PIU’ ELEVATE QUANDO
DEVONO ESSERE SPIEGATE AI DIPENDENTI
 LE VALUTAZIONI TENDONO AD ESSERE PIU’ ELEVATE QUANDO
SONO COLLEGATE AD AUMENTI DI STIPENDIO O AVANZAMENTI DI
CARRIERA
 I VALUTATORI SI MANTENGONO SU GIUDIZI MEDI QUANDO SANNO
CHE LA DIREZIONE FAREBBE PRESSIONE PER REALIZZARE AZIONI
DI MIGLIORAMENTO O DI ESCLUSIONE SUI CASI NEGATIVI
 SI RESTA SU GIUDIZI MEDI QUANDO VIENE RICHIESTO DI
MOTIVARE CONCRETAMENTE GIUDIZI PARTICOLARMENTE
POSITIVI
 I GIUDIZI TENDONO A METTERE IN LUCE I PUNTI DEBOLI DELLE
PERSONE QUANDO SONO EFFETTUATI A FINI DI SVILUPPO E DI
MIGLIORAMENTO
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Errori per motivi contingenti

DOVUTI AI VALUTATORI
 MANCANZA DI ADDESTRAMENTO ALL’USO DELLO STRUMENTO DI
VALUTAZIONE
 MANCANZA DI INFORMAZIONI SUFFICIENTI PER VALUTARE IL
COLLABORATORE
 INCAPACITA’ DI VALUTAZIONE, SOTTOVALUTAZIONE DELLA
VALUTAZIONE E DEL RUOLO DI RESPONSABILE
 ECCESSIVA SOGGETTIVITA’ DEI GIUDIZI
 INFLUENZABILITA’
 FRETTOLOSITA’
 MANCANZA DI ATTENZIONE
 SUPERFICIALITA’
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Errori per motivi contingenti

DOVUTI AL SISTEMA DI VALUTAZIONE
 DESCRIZIONI VAGHE DEI FATTORI DI VALUTAZIONE
 DEFINIZIONE DI FATTORI SU CUI VALUTARE NON “CENTRATI”
SULLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE REALI
 SCALE DI VALUTAZIONE NON CORRETTE O ECCESSIVAMENTE
COMPLESSE
 ECCESSIVA COMPLICAZIONE DEL SISTEMA NEL SUO INSIEME
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Atteggiamenti richiesti

ESSERE CHIARI E TRASPARENTI

ESSERE DESCRITTIVI, ORIENTATI ALL’ESAME DI REALTA’

ESSERE DISPONIBILI AL DIALOGO

ESSERE ORIENTATI ALL’ASCOLTO

ESSERE SUPPORTIVI, FORNIRE SOSTEGNO

SAPER ORIENTARE, STIMOLARE UNA PROSPETTIVA PROIETTATA VERSO
IL FUTURO PROFESSIONALE

ESSERE ORIENTATI A VALORIZZARE LE RISORSE POSSEDUTE DALLA
PERSONA

ESSERE ATTENTI AGLI ASPETTI DI RELAZIONE DURANTE IL FEED BACK
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Il feedback costruttivo
FEEDBACK: informazioni o dati di ritorno forniti dall’altra persona
CRITICA: giudizio sfavorevole nei confronti di una persona
ELOGIO: giudizio favorevole nei confronti di una persona
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Per fornire un feedback costruttivo

SIATE SPECIFICI E FOCALIZZATI SULLA PRESTAZIONE

FORNITE FATTI O ESEMPI A SOSTEGNO DELLA VOSTRA TESI

ESPRIMETE APPREZZAMENTO QUANDO FORNITE UN FEED BACK SULLE
SITUAZIONI POSITIVE

MANIFESTATE PREOCCUPAZIONE QUANDO FORNITE FEED BACK SULLE
SITUAZIONI NEGATIVE

SIATE DIRETTI E SINCERI

FORNITE IL FEED BACK PERSONALMENTE

FORNITE IL FEED BACK TEMPESTIVAMENTE

INTERVENITE EQUAMENTE SIA PER I FATTI POSITIVI CHE PER QUELLI
NEGATIVI
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Quando date un feedback positivo

NON SIATE GENERICI MA ANALIZZATE LA SITUAZIONE POSITIVA
METTENDONE A FUOCO I COMPORTAMENTI ECCELLENTI

RICONOSCETE LO SFORZO COMPIUTO SE LA SITUAZIONE POSITIVA E’ A
VALLE DI UNA CRITICA RICEVUTA

VALORIZZATE E RINFORZATE LE PRESTAZIONI SOPRA LA MEDIA CON GLI
STRUMENTI CHE AVETE A DISPOSIZIONE

MOTIVATE LA RISORSA A PROSEGUIRE NEGLI SFORZI PROSPETTANDO I
POSSIBILI SVILUPPI ORGANIZZATIVI

SE CONFERITE UN AUMENTO RETRIBUTIVO O UN PREMIO METTETELO IN
RELAZIONE IL PIU’ POSSIBILE AD EVENTI PRECISI E NON AD UN
GENERICO MIGLIORAMENTO
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