Corso di Programmazione e Controllo
SEDE DI FANO
Docente: Selena Aureli
II MODULO
4 lezione
1
L’evoluzione verso la gestione strategica
Ricordiamo che la GESTIONE STRATEGICA contempla:
– Pianificazione della strategia e definizione
dell’equilibrio di portafoglio dei business in cui
l’impresa opera
Gestione del
posizionamento
strategico
– Pianificazione delle capacità organizzative
– Gestione in tempo reale delle emergenze
strategiche
Analizza se
comportamento
strategico abbastanza
aggressivo
e se struttura
organizzativa
sufficientemente
aperta e flessibile
2
1
L’evoluzione verso la gestione strategica
Vendite
Divario di diversificazione
Obiettivi/mete
Se analisi portafoglio
strategico
Potenziale attuale
Se analisi posizione
competitiva
Divario competitivo
Prospettive
Se analisi trend,
M/O
Divario di sorveglianza
Estrapolazione
Tempo
3
Gestione del posizionamento strategico
PRESUPPOSTO è che nell’attuale contesto, poter avere successo:
-> tanto maggiore è la discontinuità ambientale
-> maggiore deve essere l’aggressività strategica
(cambiamento di P/M/T)
-> maggiore (coerente) deve essere l’apertura di Alta Dir.
La gestione del posizionamento strategico analizzerà questo tipo di
“incongruenze” e non più semplicemente incongruenze tra obiettivi
desiderati a livello di corporate e traguardi realizzabili con strategie
proposte da Bus (come faceva la pianificazione strategica)
4
2
Fasi e attività del sistema di gestione del
posizionamento strategico
Ipotizzando una sequenza decisionale che parte dalle BU incaricate di definire
le strategie, per poi passare al consolidamento a livello corporate, ove si farà
analisi delle incongruenze e si valuterà il portafoglio, le fasi rilevanti sono:
1) Segmentazione dell’ambiente in ASA (e anche in Aree strategiche di
risorse – SRA e Gruppi strategici di influenza - SIG) e identificazione delle
loro prospettive in termini di fattori chiave di successo competitivo e di
futura turbolenza;
2) Analisi/diagnosi del posizionamento strategico per determinare se
gap strategico (rispetto a turbolenza ambientale c’è necessità di cambiare
P/M/T) e/o gap di apertura dell’Alta Direzione (c’è necessità di cambiare
profilo interno)
3) Pianificazione del posizionamento strategico e pianificazione dello
sviluppo delle capacità
4) Utilizzo dei procedimenti di analisi del posizionamento competitivo in ogni
ASA e di analisi a supporto della politica del portafoglio delle ASA, tesa a
creare il suo equilibrio in vista degli obiettivi di lungo termine dell’impresa;
5) Collegamento con la gestione strategica a livello corporate. L’equilibrio
del portafoglio strategico
5
1
Segmentazione dell’ambiente in ASA
Chi fa pianificazione sono le SBU e non più le Divisioni, quindi il
focus è sulle ASA: un preciso segmento distinguibile
dell’ambiente in cui l’impresa svolge o potrebbe svolgere la sua
attività
Per capire quali sono le ASA attuali e potenziali bisogna
analizzare l’ambiente senza limitarsi a guardare gli attuali
prodotti e l’attuale struttura dell’impresa, al contrario…
..la segmentazione in ASA deve indicare quali aree esistono in
generale e quali prospettive di sviluppo-redditività e
turbolenza sono associate alle singole ASA
6
3
Segmentazione dell’ambiente in ASA
Criteri di segmentazione di una ASA secondo Abell (1980)
(es. settore editoria/librario) :
-
-
-
Dimensione PRODOTTO (funzione d’uso o bisogni dei clienti da
soddisfare): funzione d’uso; caratteristiche fisico-tecniche;
genere/argomento, ecc.
(es. bisogno soddisfatto, occasione d’acquisto, formato, prezzo, periodicità
d’uscita, numero di volumi);
Dimensione MERCATO(customer groups o categorie di clienti da
soddisfare): natura dei clienti (privati, industriali, ecc.), mercato geografico
di riferimento(*); condizione socio-economica dei clienti, stile di vita; ecc.
(es. tipo di cliente, fascia di età)
Dimensione TECNOLOGIA (modalità attraverso le quali i bisogni sono
soddisfatti): tipologia delle tecnologie in uso
(es. supporto utilizzato per trasferire le informazioni: su carta, on line, su
CD-Rom)
(*) la dimensione geografica può essere una quarta
dimensione
7
Criteri di segmentazione di una ASA
ES. Settore editoria/librario (1)
SEGMENTAZIONE PER PRODOTTO
• Caratteristiche legate al genere e per argomento (Classificazione più usata)
Es. genere Economia e Amministrazione: rivolti ad un mercato professionale o
universitario, specializzati su alcuni argomenti o con copertura su una maggiore
varietà di argomenti, ecc.
All’interno di prodotti ad uso universitario, è possibile individuare prodotti con funzioni
d’uso diverse: Manuali, Testi di riferimento, Dispense, Eserciziari, ecc.
• Caratteristiche fisico-tecniche del prodotto
Es.: libri a copertina rigida o tascabile; prezzo di copertina (libri economici, super
economici), libri one-shot (venduti porta a porta o per corrispondenza), ecc.
• Durata e forma della curva del ciclo di vita di ciascun titolo
Libri venduti in edicola, assimilabili ai periodici, libri venduti con canale diretto, libri long
seller, instant book, best seller ecc.
8
4
Criteri di segmentazione di una ASA
ES. Settore editoria/librario (2)
•
SEGMENTAZIONE PER MERCATO
Tipi di bisogno soddisfatto: Intrattenimento, Formazione, Aggiornamento
•
Area geografica di riferimento
Gruppo di clienti servito: famiglie (narrativa, ragazzi, manualistica ecc.), mercato
professionale (consultazione, saggistica, testi specializzati). Fasce di età. Fasce di
mercato
•
Canale di vendita utilizzato: libreria, grande distribuzione, librerie a metà prezzo,
canale porta a porta, vendita per corrispondenza; edicola, on line.
•
SEGMENTAZIONE PER TECNOLOGIA
Solo su carta, prevalentemente su carta, prevalentemente su altro supporto.
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Criteri di segmentazione di una ASA
ES. Settore nautica (1)
Nel settore della nautica possiamo rilevare i seguenti:
Prodotti
- Barche a vela
- Barche a motore
- Canotti pneumatici
- Yacht da regata
- Mega e Super yachts
- Barche da pesca
- Catamarani
- Moto d’acqua veloci
- Produzione pontili
Servizi:
- Gestione posti barca
- Commercializzazione imbarcazioni
- Charter nautico
- Rimessaggio imbarcazioni
Quali criteri di segmentazione possiamo utilizzare?
10
5
Criteri di segmentazione di una ASA
Es. Sotto-settore dei Mega e Superyachts (2)
I principali segmenti di business del mercato dei superyachts sono
distinguibili in funzione del criterio tecnologico:
a) Motor superyacht:
b) Sailing yachts
I Motor Super Yacht a loro volta si possono distinguere in:
a1) large flybridge
a2) large open
a3) sport fishing
a4) expedition yachts
Altro criterio di segmentazione è quello delle fasce di lunghezza: 80-89,90-99,
100-119, 120-149, maggiore di 150 feet
11
Processo di segmentazione in ASA
In base ai risultati del processo di segmentazione ed alla successiva
valutazione della ASA, l’azienda sceglierà dove operare.
Questa scelta, secondo Abell, si può classificare in 3 tipologie di
strategie generali:
- strategia focalizzata: servo uno spettro del mercato molto ristretto,
cioè uno specifico gruppo di clienti, offrendo prodotto che soddisfa
specifico bisogno, usando una specifica tecnologia
- strategia differenziata: servo uno spettro del mercato ampio, ma
mediante la costituzione di offerte ad hoc per ogni segmento di
domanda da servire
- strategia indifferenziata: opero in tutte le aree, perché non ho
segmentato, per cui l’offerta è indifferenziata e rivolta al mercato
nella sua interezza
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6
Processo di segmentazione in ASA
La decisione/scelta di ASA in cui operare (che viene fatta nell’ambito della
pianificazione del posizionamento strategico- più avanti), è basata su 4
variabili, che costituiscono le principali variabili da indagare per ciascuna
ASA :
- Le prospettive di sviluppo: non è solo tasso di crescita, ma anche ciclo di
vita domanda/tecnologia;
- Le prospettive di redditività reale: non solo aumento vendite, ma
aumento dei profitti;
- La turbolenza prevista (M/O e incertezza);
- I futuri fattori chiave di successo competitivo che determineranno la
scelta delle strategie vincenti nella ASA
Quindi faremo un confronto tra ASA in base alle 4 variabili
Da cosa dipendono le prospettive di sviluppo, di redditività, ecc.?
Da moltissimi fattori: barriere commerciali, potere d’acquisto, dimensioni del
mercato, sistema distributivo, intensità competitiva, progresso tecnologico,
ecc.
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2
Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (1)
Per ogni ASA in cui l’azienda intende operare si effettua una diagnosi che ha la
funzione di definire l’ambito entro il quale la pianificazione svilupperà il (ev.)
nuovo posizionamento strategico (è un’analisi propedeutica alla pianificazione)
Prima:
- logica aziendale basata su posizionamento continuo (no modifica di P/M/T,
agiscono come fattori di successo le forze storiche, le capacità funzionali)
Oggi:
- logica dinamica, di anticipazione e coerenza con turbolenza ambientale che
richiede posizionamento discontinuo (si ha successo se l’azienda ha
sufficiente aggressività strategica, un’adeguata apertura dell’Alta Direzione e
nuove capacità funzionali necessarie a sostenere le nuove strategie)
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7
Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (2)
Per valutare se posizionamento attuale deve essere modificato si effettua:
1) Diagnosi del livello di turbolenza ambientale in una certa ASA
2) Diagnosi dell’aggressività strategica = cambiamento che l’impresa sa introdurre
nelle sue concezioni P/M/T . Deve risultare coerente con il livello di turbolenza
ambientale: se il futuro è più turbolento, richiede maggiore aggressività strategica e
nuovo posizionamento
3) Diagnosi dell’apertura dell’Alta Direzione = grado di discontinuità ambientale che
la Direzione Generale è in grado di percepire, accettare e gestire (agisce come
promotrice dello sviluppo)
SBA
Fattori chiave di successo
Turbolenza ambientale
Aggressività
strategica
GAP
STRATEGICO
Capacità Alta
Direzione
GAP DELLE
CAPACITA’
PIANIFICAZIONE DEL
POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Capacità
funzionali
Strategie
competitive
Portafoglio di
SBA
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Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (3)
Perché è importante tale diagnosi?
Perché:
Il potenziale di profitto è funzione dell’aggressività strategica che si
esprime in relazione ad una dato livello di futura turbolenza
ambientale
La realizzazione del potenziale di profitto è funzione dell’apertura
dell’Alta Direzione necessaria al dato livello di aggressività
strategica
E’ necessario anche armonizzare gli attributi delle nuove capacità
per garantire la loro efficacia in ordine alla realizzazione del
potenziale di profitto
16
8
3
Pianificazione del posizionamento strategico (1)
2 Ipotesi possibili:
a) Se l’analisi del posizionamento strategico non manifesta alcun gap
strategico (di aggressività e/o di apertura) rispetto al livello di turbolenza
ambientale: la pianificazione del posizionamento strategico fa riferimento
unicamente ai fattori chiave di futuro successo per esprimere le strategie
competitive a livello ASA. L’impresa è pronta per il futuro.
b) Se l’analisi del posizionamento strategico fa emergere un gap strategico
di aggressività -> allora occorre riposizionarsi dal punto di vista
competitivo (cioè bisogno ridefinire la “generalità” delle strategie o metastrategia) e/o gap strategico di apertura -> allora occorre sviluppare dei
piani di cambiamento organizzativo che incidano sulla struttura, sui
sistemi informativi e manageriali, sulla struttura del potere, la
professionalità dei manager, ecc.
17
3
Pianificazione del posizionamento strategico (2)
Significa fare tre cose:
Pianificazione del posizionamento competitivo nelle ASA: per
ogni ASA si tratta di individuare la strategia competitiva ottimale, in
modo da ottimizzare la redditività (N.B. il termine strategia competitiva
è da intendere in modo allargato, cioè come combinazione di strategie
imprenditive e competitive);
Pianificazione relativa all’adeguamento delle capacità
funzionali necessarie a sostenere le strategie competitive nelle
ASA;
Pianificazione del portafoglio complessivo ASA nel mediolungo termine, in modo equilibrato e allocando efficacemente le
risorse tra le ASA in vista di obiettivi di lungo periodo dell’impresa
18
9
Pianificazione del posizionamento strategico (3)
Dalla pianificazione derivano altrettanti ordini di
PROGRAMMI:
1) Programmi di cambiamento del comportamento
competitivo nelle rispettive ASA;
2) Programmi di sviluppo delle necessarie capacità
funzionali
3) Programmi per acquisire nuove ASA o dismetterne
altre;
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Pianificazione del posizionamento strategico (4)
La pianificazione del posizionamento strategico utilizza due
procedimenti di analisi:
1) ANALISI del posizionamento competitivo a livello di
ciascuna ASA;
2) ANALISI a supporto della politica del portafoglio
delle ASA, cioè analisi finalizzate a scegliere il
portafoglio che garantisca un’efficace allocazione delle
risorse, redditività di lungo termine e riduzione della
vulnerabilità (vedremo più avanti)
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10
4
Analisi del posizionamento competitivo
Procedimento pratico che consente di individuare:
a) Il potenziale di ogni ASA per chi sa competere con successo che
dipende soprattutto (ma non solo) da situazione concorrenziale
nell’ASA e da ciclo di vita dell’ASA;
b) La futura posizione competitiva dell’impresa nelle condizioni
date (attuali) di investimento strategico, di strategia competitiva e
di capacità.
Il suo scopo è quello di valutare se l’impresa si deve spostare al
posizionamento ottimale o preferito, cambiando livello di
investimento strategico e agendo su diversi fattori di successo in
materia di strategie competitive e di capacità funzionali
Ovviamente in tale analisi sono interiorizzati i risultati dell’analisi del
posizionamento strategico che indicano se strategie e/o capacità
sono adeguate, nel senso più ampio del termine
21
(a) Potenziale di ASA è funzione della struttura del
sistema competitivo
E’ fondamentale analizzare il SISTEMA COMPETITIVO presente
nell’ASA poiché i comportamenti competitivi definiscono le
prospettive di redditività e quindi il potenziale di un’ASA
Usiamo il modello Porter (il sistema competitivo è combinazione di 5
forze):
Intensità della concorrenza (relazioni competitive o collaborative):
varia a seconda di alcuni fattori strutturali, quali il grado di
concentrazione dell’offerta, la diversità delle imprese concorrenti, il
tasso di crescita del settore, l’identità della marca, ecc.
Potere contrattuale dei fornitori: varia a seconda del grado di
concentrazione del loro settore, del grado di disponibilità di
prodotti sostitutivi di quelli forniti, delle caratteristiche dei prodotti
da essi offerti (differenziati o no, che contribuiscono o no alla
qualità del prodotto delle imprese acquirenti o all’efficienza del loro
processo produttivo), ecc.
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11
(a) Potenziale di ASA è funzione della struttura del
sistema competitivo
3) Potere contrattuale dei clienti: varia a seconda del grado di
concentrazione del mercato di acquisto, della presenza di minacce
da parte dei clienti di integrarsi a monte divenendo potenziali
entranti, del grado di disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli offerti
dalle imprese del settore, delle caratteristiche dei prodotti acquistati
(differenziati o no, grado di influenza sul costo o sulla qualità dei
prodotti/servizi dei clienti);
4) Minacce da nuovi concorrenti entranti: dipendono soprattutto dalla
solidità degli ostacoli all’ingresso (barriere all’entrata), quindi dalla
presenza di economie di scala, differenziazione di prodotto e
identità di marca, intensità del fabbisogno di capitale e di
competenze, presenza di politiche regolamentative, ecc.
5) Minacce da prodotti sostitutivi (di quelli offerti dalle imprese del
settore): varia a seconda della redditività dei beni minacciati,
dell’intensità della rivalità interna ecc.
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(a) Potenziale di ASA dipende anche dalla sua
evoluzione futura
L’ evoluzione dinamica di una ASA nel lungo periodo può essere
rappresentata dal ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto
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12
Ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto (1)
Nato negli anni ’30 è uno degli strumenti concettuali fondamentali per
comprendere le dinamiche di un’area strategica d’affari
Si osservano 4 fasi:
1) introduzione.
Caratteristica: tasso di sviluppo non ancora significativo, pochi clienti e
domanda erratica, per cui pochi concorrenti
Fattore chiave di successo: tempestività nella comprensione della natura
del business e nell’innovazione.
Si potrà avere: scrematura rapida (si conosce poco il prodotto, elevata
promozione, prezzo alto); scrematura lenta (mercato di dimensioni limitate,
si conosce il prodotto per il quale si è disposti a pagare prezzo alto);
penetrazione rapida (mercato vasto, non si conosce il prodotto, elevata
promozione, prezzi bassi, forte concorrenza potenziale); penetrazione lenta
(mercato vasto, si conosce il prodotto, sensibilità al prezzo);
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Ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto (2)
2) sviluppo
a) accelerato
Caratteristica: domanda eccede volume offerta
Strategia di successo: offerta di prodotti indifferenziati (di massa) al minor
prezzo (strategie di riduzione dei costi)
a) decelerato.
Caratteristica: primi segnali di saturazione della domanda (a causa di
ingresso di concorrenti attratti da sviluppo l’offerta supera la domanda)
Strategie: differenziazione dei prodotti/mercati, anticipazione dei bisogni,
ev. internazionalizzazione
3) maturità.
Caratteristica: i consumi sono stabili, c’è sovrapproduzione ed i
consumatori acquistano potere nei confronti dei fornitori
Strategie fondate sul mantenimento nel tempo del differenziale
competitivo creato in precedenza (strategie di marketing aggressive) o
sull’innovazione (cambiamento regole del gioco esistenti). Obsolescenza
artificiale. Sforzo per rivitalizzare il ciclo.
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13
Ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto (2)
4) declino
Caratteristica: la domanda non cresce, bensì diminuisce
Strategie: Decidere o di rimanere l’unico produttore presente nell’ASA (es.
attraverso guerre di prezzo) oppure ricercare di nicchie di mercato grazie
a forte segmentazione. Se però le prospettive di profitto sono molto
negative l’unica strategia è quella del disinvestimento controllato
Il modello del ciclo di vita della domanda, non solo
aiuta a capire potenzialità future di una SBA, ma
anche a capire quali strategie competitive adottare
(finalità normativa anche se con molte eccezioni)
27
Analisi del posizionamento competitivo: l’uso delle
matrici strategiche
Lo strumento più usato per definire il posizionamento
competitivo di un’impresa in una ASA è quello delle
matrici strategiche.
Due sono quelle più usate:
A) Matrice BCG (Boston Consulting Group)
B) Matrice McKinsey
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14
A) La matrice BCG
Definisce la situazione competitiva di una SBA in base a due variabili:
•
Tasso di sviluppo del mercato (in termini di incremento
percentuale delle vendite) -> misura la potenzialità
•
Quota di mercato relativa (rispetto al concorrente più forte) ->
determina la futura posizione concorrenziale dell’impresa
Insieme queste variabili indicano la capacità dell’ASA di generare flussi
finanziari o di assorbirli
-> La matrice BCG aiuta sia a decidere della posizione competitiva, sia
a decidere come allocare le risorse strategiche dell’azienda
29
La matrice BCG
30
15
B) Matrice McKinsey
Due variabili:
1) Futura posizione competitiva dell’impresa (ex quota
di mercato relativa della BCG), in termini di vantaggi
competitivi relativi o punti di forza posseduti
dall’impresa;
2) Attrattività della ASA (ex tasso di crescita della
domanda della BCG) - > misura la potenzialità
31
Matrice McKinsey
(1) Analisi dell’ATTRATTIVITA’ di una ASA:
-
-
Previsione globale delle condizioni economiche, socio-politiche,
tecnologiche dell’ambiente in cui si colloca l’ASA. Costruzione di
scenari per poi andare a valutare/stimare:
la turbolenza futura in termini di minacce (M) od opportunità (O) e
di impatto che i trends e le discontinuità avranno sull’ASA;
il futuro sviluppo della domanda (S) che, rispetto al trend storico
può modificarsi (crescere o diminuire)
le prospettive di crescita della redditività (P) che possono
cambiare rispetto ai trend storici a causa di cambiamenti nelle
variabili di resistenza competitiva
32
16
Matrice McKinsey
Attrattività = α x S + β x P + δ x O + γ x M
N.B.
α β δ γ = coefficienti di peso relativo di rilevanza attribuito dal
management, la cui somma è pari ad 1. Rappresentano le priorità
relative degli obiettivi dell’impresa.
Le minacce (M) avranno un impatto negativo sull’attrattività
33
Matrice McKinsey
Valutare le prospettive di crescita della redditività non è semplice.
Esse dipendono da come agiranno le forze competitive
Ad esempio, si può misurare l’intensità di azione delle forze competitive,
eventualmente ricorrendo alla descrizione fatta da Porter e con una scala di
“giudizi normalizzati” che consenta di tenere sotto osservazione il loro
mutamento e di effettuare comparazioni temporali e spaziali
Forze competitive
-
Intensità della concorrenza
Minacce da nuovi entranti
Minacce da prodotti sostitutivi
Potere contrattuale dei fornitori
Potere contrattuale dei clienti
Scala di giudizio
elevata, alta, media, bassa
basse, medie, alte
basse, medie, alte
basse, medie, alte
basse, medie, alte
34
17
Matrice McKinsey
Inoltre occorre valutare i fattori critici di successo (competenze necessarie
per soddisfare i bisogni dei clienti, fonte primaria su cui l’azienda può
conseguire un vantaggio competitivo durevole e quindi conseguire una
redditività elevata, massimizzando la differenza fra valore percepito, per il
quale i clienti pagano un prezzo, e valore trasferito, per il quale l’impresa
sostiene costi)
E’ utile anche l’osservazione del contesto concorrenziale ed in particolare
delle caratteristiche strutturali e congiunturali della domanda – bisogni,
funzioni d’uso servite e gruppi di clienti – e dell’offerta – grado di
concentrazione, tasso di innovazione, modalità di internazionalizzazione,
modalità di presenza sul mercato con prodotti, servizi e politiche, analisi
della catena del valore.
35
Matrice McKinsey
2) FUTURO POSIZIONE COMPETITIVA (e reddituale) dell’impresa in
relazione all’ASA:
Dipende da tre elementi:
- a) dall’investimento strategico relativo dell’impresa nell’ASA;
- b) dalla (efficacia) strategia competitiva;
- c) dalle (efficacia) capacità interne che sostengono la strategia con
i supporti dei sistemi manageriali e gli attributi manageriali ed
organizzativi, sia della D.G. che delle varie aree funzionali
36
18
Matrice McKinsey
A) Stima del rapporto di investimento strategico
La logica è che, maggiore è l’investimento, migliore sarà la futura posizione
competitiva dell’impresa. In realtà, però, bisogna non andare sotto un MIN né
sopra un MAX (dopo il quale iniziano rendimenti decrescenti)
Sotto il profilo quantitativo, occorre quindi stimare: l’investimento attuale
dell’impresa, l’investimento critico e quello ottimale
Sotto il profilo qualitativo occorre stimare l’attuale sforzo di investimento
dell’impresa in capacità logistiche e produttive, in sviluppo posizione
prodotti/mercati (ricerche di mercato, nuovi prodotti, ecc.), in competenze
(personali, tecnologiche, ecc.)
RO Impresa
RO Ottimale
=
I Imp. – I critico
I Ott. – I critico
Quoziente di
investimento
(Investimento dell’impresa meno Investimento di massa critica diviso
investimento ottimale meno investimento di massa critica)
37
Matrice McKinsey
B) Stima dell’efficacia futura dell’attuale strategia
La futura posizione competitiva non dipende solo da investimento ma anche da
quanto l’attuale strategia sarà efficace anche nel futuro.
L’efficacia della strategia dipende da: sforzo strategico, quota di mercato,
differenziazione del prodotto e differenziazione del mercato e nel
dettaglio:
- dal fatto che questi quattro elementi siano tra loro coerenti
- dal fatto che le scelte di strategia effettuate fino ad oggi dall’impresa su
questi quattro elementi (es. differenziazione del prodotto basata su qualità
piuttosto che su affidabilità) siano coerenti con i probabili futuri fattori di
successo del mercato
Strategia Impresa (Sim)
Strategia Ottimale (Sott)
Quoziente di
strategia
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19
Matrice McKinsey
Per la stima dell’efficacia della strategia aziendale nell’ASA, occorre definire le
componenti della strategia competitiva.
Ad esempio, occorre formulare un giudizio (con relativa scala) su:
- Mercato naturale (globale, continentale, nazionale, multiregionale, ecc.);
- Andamento quota mercato (in crescita, stabile, leggero calo, ecc.);
- Customer satisfaction index (elevato, alto, medio, basso);
- Rating sito aziendale (elevato, alto, medio, basso);
- Fascia di mercato prevalente (bassa/media/alta);
- Gamma di offerta (ristretta, ampia, molto ampia);
- Attività realizzate (progettazione, prime fasi produzione, fasi intermedia, fasi finali,
assemblaggio, subfornitura, general contractor);
- Modalità di produzione (su commessa, su misura, piccola serie, standardizzata);
- Canali distributivi prevalenti (ingrosso, dettaglio trad., spec., distrib. Moderna, web);
- Modalità di commercializzazione (rete interna, grossisti, agenti, concessionari, ecc.):
- …………………
- ………………...
39
Matrice McKinsey
In dettaglio, per costruire il rapporto/quoziente si procede così:
- Sulla base dell’analisi della strategia attuale (con le sue componenti substrategiche), si identificano due o più profili coerenti di strategie di successo,
adottabili dai migliori competitors.
- Tra questi profili l’impresa sceglierà quella strategia più simile al profilo della
sua attuale strategia competitiva. La strategia di successo scelta
rappresenta la strategia futura ottimale dell’impresa nella ASA (Sott)
- Occorre poi cercare di valutare il successo futuro dell’attuale strategia (Sim),
partendo dall’identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa
verso i fattori critici di successo del mercato e confrontandosi con i principali
players.
40
20
Matrice McKinsey
Es. di analisi dei punti di forza/debolezza di un’impresa operante in un mercato di largo consumo
verso i fattori critici di successo di quel mercato in relazione a due funzioni:
Marketing e vendite
-
punteggio mercato (scala 1-10)
Immagine
Innovazione di prodotto
Prezzo
Qualità
Gamma
Distribuzione
Pubblicità e promoz.
Servizio
8
9
7
7
7
8
8
7
Produzione
Costi
6
Innovazione di processo 4
Flessibilità
5
Logistica
6
Punti forza/debolezza dell’impresa
vantaggio
in linea
netto svantaggio
in linea
in linea
vantaggio
netto vantaggio
vantaggio
svantaggio
in linea
vantaggio
vantaggio
Da 1 a 3 = fattore secondario; da 4 a 6 = fattore rilevante; da 7 a 10 = fattore critico
41
Matrice McKinsey
C) Stima dell’efficacia delle capacità interne attuali, in rapporto a quelle
ottimali.
Si procede come segue:
- Diagnosi delle attuali capacità (direzione generale, finanza, marketing,
produzione, R&S, ecc.);
- Determinazione di quelle necessarie per supportare in modo efficace la
strategia ottimale;
- Stima del rapporto o quoziente di capacità, che avrà un valore compreso tra
0e1
Capacità Impresa (Cim)
Capacità Ottimale (Cott)
Quoziente di
capacità
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21
Matrice McKinsey
In sintesi:
FPC =
I Imp. – I critico
I Ott. – I critico
X
Strategia Imp.
Strategia Ott.
X
Capacità Imp.
Capacità Ott.
Se quoziente investimento, quoziente strategia e quoziente capacità sono
uguali a 1, l’impresa avrà una posizione competitiva futura di dominanza e
nell’ASA si potranno conseguire le prestazioni migliori.
Se sono minori di 1, l’impresa non godrà di una posizione competitiva tale da
farle conseguire profitti ottimali. Dovrà quindi valutare se effettuare un
riposizionamento.
Se uno solo dei tre quozienti è pari a 0 allora l’impresa non potrà essere
redditizia nell’ASA considerata.
43
Scelta del posizionamento preferito (1)
Dopo aver inserito nella matrice McKinsey, le posizioni in termini di
attrattività e di futura posizione competitiva, si avrà l’indicazione del
posizionamento che l’impresa avrà rispetto agli altri player, alle
condizioni date.
-> Si pone quindi la questione di scegliere il posizionamento preferibile.
La matrice infatti presentano le posizioni competitive esistenti, ma sono
poi i manager a dover scegliere (decidere cosa fare, se investire di
più, disinvestire o altro).
Inoltre la matrice non dice nulla su come fare per raggiungere
l’eventuale posizione competitiva desiderata
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22
Scelta del posizionamento preferito (2)
Regole decisionali per la scelta della posizione.
Ipotizziamo che l’azienda ha deciso di riposizionarsi. Prima di farlo è
bene che si ponga le seguenti domande:
1) L’impresa avrà prospettive di profitto riposizionandosi?
- Se NO profitti, allora occorre disinvestire più o meno rapidamente (a
seconda delle entità delle perdite) e liquidare le attività
- Se SI, bisogna vedere se ci sarà o no incremento di ROI
2) A seguito del riposizionamento con prospettive di reddito il ∆ROI
sarà positivo o negativo?
- Se ∆ROI negativo: si potrà “galleggiare” nella ASA, senza investimenti
aggiuntivi, cercando di sfruttare al massimo la posizione raggiunta)
- Se ∆ROI pari a 0, si potrà mantenere o espandere la posizione, con
reinvestimento degli utili conseguiti
- se ∆ROI positivo, si potrà mantenere o sviluppare o migliorare
ulteriormente la posizione nell’ASA (mirando anche alla leadership o
difendendola), con nuovi investimenti strategici
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Scelta del posizionamento preferito (3)
∆ROI =
indica l’incremento marginale di redditività sul capitale investito
ovvero
indica se gli sforzi e l’investimento (maggior capitale investito)
necessari per riposizionare l’impresa sono giustificati
∆ ROI =
RO + ∆ ROI
CI + ∆ CI
-
RO
CI
Dove:
RO : reddito operativo derivante dal mantenimento della situazione attuale
CI: capitale investito attualmente dall’impresa nella SBA
∆CI: investimento incrementale necessario per raggiungere la posizione ottimale
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Scelta del posizionamento preferito (4)
Di seguito:
3) Occorre valutare se si avrà il tempo sufficiente per effettuare il
riposizionamento desiderato, confrontando il tempo disponibile
prima che il mercato venga occupato dagli altri concorrenti, con il
tempo di cui l’impresa avrà bisogno effettivamente per attuare il
cambiamento strategico:
- se il tempo disponibile è inferiore a quello necessario, allora il
riposizionamento non è attuabile;
4) Se il tempo è sufficiente, allora occorre valutare se ci sono le risorse
finanziarie per effettuare il livello ottimale di investimento
necessario per il riposizionamento:
- se non ci sono, si rinvia il riposizionamento;
- se ci sono, occorre valutare il costo-opportunità rispetto ad
alternative di investimento strategico delle risorse in altre ASA,
secondo una prospettiva di analisi di breve termine (analisi del
portafoglio ASA).
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Scelta del posizionamento preferito (5)
Analisi di breve termine del portafoglio di ASA
Dopo aver deciso di riposizionarmi, devo valutare come allocare le
risorse disponibile e lo posso fare utilizzando queste tecniche:
-
-
Usare un criterio meramente finanziario che prevede la classificazione
delle ASA in base al tasso ROI e il finanziamento delle ASA con ROI più
elevati, fino all’esaurimento delle disponibilità finanziarie (ma limiti: trascuro
SBA che sono a inizio ciclo di vita e SBA che permettono sinergie);
Fissare un tasso ROI di rigetto, al di sotto del quale non finanziare le ASA
(quindi non è necessario ricomporre il portafoglio complessivo);
E’ comunque buona norma istituire una riserva strategica a livello
corporate per finanziare opportunità di diversificazione (riposizionamento)
che si presentano successivamente alla pianificazione stabilita e relativa
redazione del budget strategico
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Per concludere alcuni limiti
Le decisioni di ri-posizionamento prese in seguito all’analisi del
posizionamento competitivo fatta sulla base delle matrici sconta
alcuni limiti che derivano proprio dal modo in cui le matrici sono
costruite:
- si presuppone sempre di poter anticipare il futuro (es. futuri fattori critici di
successo), mentre l’ambiente è così turbolento che non sempre ciò è
possibile
- si presume che è sempre possibile inquadrare il futuro stato di una SBA in
una precisa posizione/quadrante della matrice (quindi che l’accuratezza
dei calcoli sia elevata), invece ciò non è possibile, sono scenari probabili
- si presume che il decisore segue le indicazioni razionali emerse da
matrici, invece spesso le decisioni dipendono anche da variabili politiche o
comportamentali
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