La Motivazione
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MOTIVAZIONE, CAPACITÀ E PRESTAZIONE
La prestazione, dato un certo contesto, è funzione di due fattori: la
motivazione e le capacità.
Questi tre fattori sono collegati. La motivazione e le capacità, prese
singolarmente, sono quindi condizioni necessarie, ma non sufficienti, per il
raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati
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Un ulteriore elemento che può giocare un ruolo importante nel determinare la
prestazione, è dato dal contesto lavorativo, dal sistema di fattori
situazionali che costituiscono l'ambiente e definiscono le condizioni
all'interno delle quali l'attività lavorativa si svolge.
Fattori come la qualità degli strumenti e delle attrezzature, l'entità delle risorse
disponibili, il clima e le condizioni di lavoro, le relazioni con collaboratori e
colleghi, le politiche organizzative, le regole, le procedure, la disponibilità o la
carenza di informazioni, ecc. possono tradursi, di volta in volta, in "opportunità",
in elementi che facilitano una performance migliore, oppure in "ostacoli
situazionali", che impediscono al soggetto di raggiungere gli obiettivi desiderati.
La Motivazione
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Una delle cause più frequenti di valutazioni percepite dai valutati come
inique e sommarie è data dall'essere considerati responsabili di
risultati insoddisfacenti provocati da fattori esterni al proprio
controllo. Nel processo di valutazione ponete attenzione quindi
all’importanza dei fattori esterni cioè al contesto in cui si svolge il
lavoro.
Prestazione e Capacità
La prestazione è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. II livello della
prestazione può essere definito in termini qualitativi e quantitativi, ma in ogni
caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore.
Un particolare livello di prestazione può essere infatti giudicato "elevato" da un
valutatore, mentre un altro potrebbe giudicarlo "soddisfacente" o addirittura
"insoddisfacente", e ciò per i problemi legati alle distorsioni cognitive
nelle percezioni e nei giudizi (effetto alone, stereotipi, pregiudizi, ecc.)
.
Esistono tre dimensioni rilevanti della prestazione che fanno riferimento al
Compito (task), al contesto e all'etica.
La Motivazione
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Compito (Task performance)
In sintesi, anche se esistono differenze di enfasi e di dettaglio, il compito può
essere definito come una dichiarazione delle azioni da effettuare e dei
risultati finali da raggiungere. Si tratta in pratica delle attività richieste
per lo svolgimento della propria mansione, del proprio lavoro.
Per esempio un libraio deve svolgere attività di archiviazione, di segnalazione, di
programmazione, di controllo, di relazione con la clientela, ecc.
Le mansioni sono costituite da un complesso di compiti e il punto di partenza
per la loro comprensione è di condurne un'analisi approfondita. Lo sviluppo ed il
perfezionamento delle tecniche di analisi delle mansioni è stata una delle
maggiori attività degli psicologi del lavoro per molti decenni e sono disponibili
una grande varietà di tecniche per l'effettuazione delle analisi delle mansioni
Esse variano da alcune procedure altamente tecniche e sofisticate a metodi più
rudimentali, ma pur tuttavia utili.
La Motivazione
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Smith e Robertson presentano un approccio elementare costituito da 6 fasi che
forniscono un metodo semplice ma valido per l’analisi delle posizioni:
I fase: raccogliere documentazione contenenti informazioni riguardanti la
mansione come ad esempio il manuale di addestramento;
II fase: interrogare sulla mansione il dirigente interessato: in particolare
chiederne le principali finalità , le attività e le relazioni personali da intrattenere
con altri.
III fase: fare all'interessato domande analoghe sulla mansione. In alcune
circostanze, potrebbe essere possibile convincere l'interessato a tenere una
registrazione dettagliata delle attività di lavoro per un periodo di 1 o 2 settimane.
IV fase: osservare l'interessato nello svolgimento delle sue mansioni e
prendere nota dei punti più importanti;
V fase: tentare di svolgere personalmente la mansione. Ovviamente sarà
impossibile seguire questo metodo per tutte le mansioni. Per es. potrebbe essere
pericoloso per un inesperto operare alcuni tipi di macchine. In altre mansioni le
attività principali sono mentali e quindi non possono essere controllate;
VI fase: mettere per iscritto l'analisi della posizione.
Una volta raccolte, le informazioni vengono riassunte nell'analisi della posizione
La Motivazione
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L'analisi della posizione, in generale, dovrebbe contenere i seguenti elementi:
1. individuazione della posizione
- titolo
- dove si svolge, cioè il reparto
- numero delle persone che la ricoprono
- a chi riferisce il titolare della mansione
- di chi è responsabile il titolare;
2. finalità della posizione
- una breve e chiara dichiarazione delle finalità principali della posizione e della
ragione per cui esiste;
3. responsabilità (o risultati chiave)
- quali responsabilità ha il titolare in termini di personale, materiali e denaro?
Generalmente, questa sezione contiene un elenco dei risultati finali che devono essere
raggiunti. E importante che tali risultati finali siano qualificati il più possibile in modo che
sia chiaro se vengono raggiunti in termini di qualità e quantità;
La Motivazione
Nel caso dei manager, tali aree di risultati chiave riguarderanno:
- la fabbricazione del prodotto in accordo ad un programma temporaneo;
- l'utilizzazione efficiente delle risorse;
- la qualità dell' output;
- il personale, specialmente il trattamento e lo sviluppo del personale.
Per i manager, può anche essere necessario specificare:
a) il numero ed il livello del personale controllato (per es. la supervisione a tempo pieno o
parziale, il reclutamento, lo sviluppo, la disciplina, il licenziamento, la definizione della
retribuzione;
b) gli aspetti economici quali:
- controllo budgettario o dei costi;
- il tipo ed il valore dei beni, compresa la giacenza;
- la responsabilità delle vendite;
- l'acquisto o gli investimenti;
- la responsabilità per le previsioni e la pianificazione;
c) la guida, che grado di supervisione è richiesto.
4. relazioni
- con chi lavora il titolare?
- qual è la natura di ciascuna relazione - collegamento, delega, ecc.?
La Motivazione
Vantaggi e svantaggi di 10 metodi di analisi
1. Metodo del questionario
Vantaggi
- Ottimo per fornire dati quantitativi. può dare risultati obiettivi e generalizzabili;
economico.
Svantaggi
- Necessità di un campione di grande dimensione;
- necessità di una pre-conoscenza per essere in grado di preparare il questionario;
- i compilatori devono essere capaci e disposti a fornire risposte accurate.
2. Metodo della lista di controllo
- Simile al metodo del questionario ma poiché le risposte possono essere o SI' o NO
il risultato può essere «meno raffinato» o richiedere un campione di maggiore
ampiezza; tendono a richiedere un numero minore di giudizi soggettivi.
La Motivazione
3. Interviste individuali
Vantaggi
- Molto flessibile;
- può fornire informazioni molto approfondite;
- facile da organizzare e da preparare.
Svantaggi
- Impiego notevole di tempo;
- costoso;
- difficile da analizzare.
4. Interviste di osservazione
- Metodo simile a quello delle interviste individuali ma fornisce informazioni addizionali, ad
es. visive e acustiche (si osserva il lavoro e il suo svolgimento). Tanto maggiore è il
livello dei segnali di contesto tanto minore è il pericolo che l'intervistatore venga
portato fuori strada. Il metodo può esporre sia l'analista sia il lavoratore a rischi
d'infortunio.
5. Interviste di gruppo
- Metodo simile a quello delle interviste individuali ma richiede minor tempo di analisi e
secondo alcuni fornisce informazioni più esaurienti perché gli intervistati si stimolano a
vicenda. Sono più difficili da organizzare; esiste il pericolo che un gruppo risulti
influenzato da un singole individuo.
La Motivazione
6. Metodo della conferenza tecnica
Vantaggi
- Veloce, economico, può essere utilizzato per l'analisi di mansioni che ancora non
esistono.
- Può sfuggire a pratiche restrittive.
Svantaggi
- Gli “esperti" possono non esserlo veramente e l'analisi risultante può essere non
realistica.
7. Metodo del diario
Vantaggi .
- Economico, flessibile, richiede poca preparazione in anticipo.
- Utile per compiti non manuali in cui l'osservazione risulta di valore limitato.
- Può anche essere utilizzato per mansioni che comprendono una grande varietà di
compiti.
Svantaggi .
- Richiede collaborazione da parte degli analizzati;
- tendenza a tenere registrazioni incomplete e a perdere particolari frequenti ma di
minore importanza.
La Motivazione
8. Metodo della partecipazione al lavoro
Vantaggi
- Può fornire analisi molto realistiche.
Svantaggi
- Costoso, richiede tempo e può essere utilizzato solo per mansioni che
comportano un breve periodo di addestramento e siano esenti da rischi
di infortuni.
9. Metodo dei casi critici
Vantaggi
- Focalizzato sugli aspetti di una mansione che sono cruciali per il successo.
Svantaggi
- Spesso fornisce dati incompleti e difficili da analizzare.
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Contesto o ambiente di lavoro (Contextual performance) Si tratta dei comportamenti che vanno al di là dello svolgimento dei propri compiti,
della propria mansione, e si riferiscono a tutte quelle azioni che aumentano
l'efficacia organizzativa, migliorano il clima lavorativo e contribuiscono al
raggiungimento degli obiettivi organizzativi attraverso il miglioramento
delle condizioni organizzative, sociali e psicologiche di lavoro.
Si pensi per esempio al supporto che il libraio può dare a un collega nello svolgere una certa
attività, o l'appoggio e il sostegno in caso di problemi personali, o i suggerimenti volontari e altri
tipi di comportamenti di solidarietà e altruismo. All'interno di questa categoria viene inclusa una
serie piuttosto ampia di comportamenti, quali, i cosiddetti comportamenti sociali: altruismo,
coscienziosità, sportività, cortesia e senso civico.
Etica (Ethical performance).
La dimensione etica della prestazione si riferisce al "fare le cose eticamente
corrette".
Ciò può sembrare banale o semplicistico, ma in realtà tutti noi abbiamo spesso occasione di
sperimentare dilemmi etici sul luogo di lavoro. Si pensi al macro problema delle tangenti nel
nostro paese, che vanno dalle "maxi-tangenti" aziendali, al "regalo" al responsabile acquisti per le
feste natalizie; si pensi al falso in bilancio, alla corruzione, agli incidenti sul lavoro dovuti a
negligenza, ai piccoli furti della cancelleria dell'ufficio, a rimborsi spese falsi o incrementati
artificialmente, ai giorni di malattia simulata, a fenomeni di mobbing o di molestia sessuale, ecc.
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Le capacità sono l'insieme delle caratteristiche intellettive
dell'individuo,
delle
abilità
(mentali,
meccaniche
e
psicomotorie), del livello delle conoscenze (generiche e
specifiche, esperienziali) e del grado di utilizzo della tecnologia
nello svolgimento dell'attività. Si tratta quindi di un insieme di
sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di
raggiungere un risultato.
Per esempio, suonare il piano richiede diverse capacità: destrezza manuale, conoscenza
della musica, senso musicale, ecc.
Gli individui hanno capacità diverse ed essendo la performance
composta da diversi componenti (multidimensionale), ne consegue che
una persona, per svolgere un'attività, un compito, deve possedere le
capacità richieste per ogni componente della performance.
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Il ruolo della tecnologia. La tecnologia interagisce con le capacità
impattando sulla performance, secondo modalità diverse. Per tecnologia intendiamo l'impiego di metodi, di strumenti, di
attrezzature che possono essere usati nello svolgimento del
compito. Molte componenti delle mansioni comportano l'uso della
tecnologia, ma con gradi diversi di importanza.
Per esempio, la tecnologia di una linea produttiva è rilevante per la mansione di un
responsabile di stabilimento, in relazione alla componente "gestione della produzione di
linea". In ogni caso, se consideriamo un'altra componente della mansione quale "la
gestione dei collaboratori", l'impatto della tecnologia è nullo, poiché risultano determinanti
altri fattori, legati alle attitudini, alle conoscenze esperienziali e alle capacità di relazione, in
alcuni casi innati (talento, in altri casi scolarizzabili e apprendibili.
Ogni specifico compito può quindi essere caratterizzato dal fatto di
essere dominato dall’abilità (skill-dominated) o dalla tecnologia
(tecbnology-dominated).
La Motivazione
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Nei compiti skill-dominated, il fattore più importante ai fini della
prestazione sono le capacità individuali. Si pensi ad alcune attività come
quelle svolte da un liutaio o da un artigiano: il livello di sofistcazione
delle tecnologie ha un impatto marginale sulla performance. Il lavoro
alla catena di montaggio invece è dominato dalla tecnologia
(technology-dominatetl), dove le capacità individuali richieste non sono
così sofisticate. In questo caso è la tecnologia il fattore più importante.
Per l'avvio di un macchinario, per esempio, sono necessari livelli di
capacità e di motivazione relativamente bassi. Dal momento dell'avvio in
poi è il macchinario stesso a determinare quanto il lavoro venga svolto
correttamente.
Quando è la tecnologia a determinare i limiti della prestazione
è difficile aspettarsi aumenti della performance dovuti ad
aumento nelle capacità o nella motivazione.
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Il significato della motivazione
Le definizioni di motivazione apparse in letteratura sono numerose e varie. In questa
giungla di definizioni, il termine motivazione ha comunque assunto almeno due
connotazioni nel campo di studi del comportamento organizzativo.
1. definizione di motivazione di tipo manageriale: la motivazione è cioè vista come
un'attività manageriale volta a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre
risultati. In tal senso si può quindi affermare che il ruolo di un manager consiste nel
motivare i propri collaboratori a lavorare al meglio delle proprie possibilità.
2. definizione do motivazione di tipo psicologico: si fa invece riferimento allo
stato mentale interiore di una persona, in relazione all'origine, alla persistenza, all'intensità
e alla fine di un comportamento.
Noi, più semplicemente , per motivazione possiamo intendere l'insieme dei motivi che
ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono
guidati da processi cognitivi ed emotivi. In altre parole è la spinta ad attivare un
comportamento; è il desiderio di soddisfare un bisogno; proviene dal di dentro di
ogni persona e non si può fornire dall’esterno.
Etimologicamente la parola motivazione deriva dal latino movete, che significa "muovere"
e quindi incorpora un senso di movimento che porta ad agire.
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Il significato della motivazione
La motivazione è la spinta ad attivare
comportamento
E’ il desiderio di soddisfare un bisogno
Proviene dal di dentro di ogni persona
Non si può fornire dall’esterno
un
La Motivazione
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". Prima di analizzare le diverse teorie motivazionali, occorre sottolineare i seguenti punti:

Per svolgere un compito occorrono capacità specifiche e differenti. Una persona
può avere maggiore talento nello svolgimento di alcune attività e meno in altre.
Un project manager può, per esempio, conoscere tutti gli strumenti e le tecniche di project
management, essere molto abile nella stesura del piano di progetto, ma essere poco efficace
nella gestione delle riunioni.

Un individuo può essere più motivato nello svolgimento di alcune attività e
meno in altre.
Un responsabile di un call center, per esempio, può preferire effettuare i controlli della qualità e
leggere i report giornalieri, piuttosto che incontrare settimanalmente in riunione i propri
collaboratori.
 Per alcune componenti della prestazione, possono essere necessari livelli
sofisticati di tecnologia.
Per esempio, la performance di produttività di un operaio in un reparto di produzione di
macchine utensili è elevata, se gli investimenti tecnologici sono elevati. Diverso è se
consideriamo le attività legate alla conduzione di una riunione decisionale, dove i supporti
tecnologici (video, lucidi, ecc.) sono meno determinanti per la performance finale.

Le capacità tecnologiche e umane possono essere intercambiabili. Quando la
tecnologia sostituisce le abilità umane, la performance diventa una variabile dipendente più
prevedibile.
Si pensi alla semplice attività di prepararsi un caffè. Prima dell'avvento della macchina per il
caffè espresso, le capacità necessarie per la preparazione di una buona tazza di caffè erano
sicuramente alte. Con la macchina per il caffè espresso le capacità necessarie sono sicuramente
inferiori.
La Motivazione
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LA GERARCHIA DEI BISOGNI – TEORIA DI MASLOW
Gli approcci alla motivazione basati sui bisogni presuppongono che gli
individui agiscano per soddisfare le proprie esigenze.
Secondo quindi una scala di "importanza", vengono soddisfatti i bisogni primari,
legati alla sopravvivenza, e successivamente i bisogni di ordine superiore.
Sebbene tale circostanza sia inusuale, la soddisfazione dei bisogni di ordine
superiore non è ricercata finché i bisogni fisiologici non siano soddisfatti: un
bisogno cessa di essere motivante, una volta che è stato soddisfatto. Maslow,
contraddicendo un antico proverbio popolare, sottolinea che: «l'uomo vive di
solo pane... quando non c'è pane».
I bisogni primari (fisiologici, di sicurezza) cessano di essere operami quando
sono relativamente soddisfatti; allora diventano operanti i bisogni a livello
superiore (partecipazione sociale, stima di sè, autonomia, autorealizzazione).
Maslow ipotizza una progressione dal basso (sopravvivenza) verso l'alto
(autorealizzazione) dei bisogni che motivano l'uomo al lavoro.
La Motivazione
La Motivazione
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I cinque livelli di bisogni sono i seguenti:
Bisogni fisiologici. Si tratta dei bisogni fondamentali per la sopravvivenza. Gli
esseri umani per vivere hanno bisogno di nutrimento e di una dimora. Il
benessere fisico precede in ordine di importanza ogni altro tipo di esigenza.
Sono quindi i bisogni primari, quali la fame, la sete, il sonno che gli individui
cercano di soddisfare per primi, perché rappresentano elementi di sopravvivenza
e di sostegno della vita quotidiana.
Bisogni di sicurezza. Riflettono il desiderio di protezione: si ha cioè paura di
perdere rifugio, nutrimento, ecc. I bisogni di sicurezza comprendono il desiderio
di vivere in un ambiente costante e prevedibile e possono, inoltre, implicare una
preferenza per l'ordine e la formalizzazione. Riguardano la protezione dai
pericoli, dalle minacce, dalle privazioni e la conoscenza e l'appropriazione del
proprio territorio e ambiente circostante.
Bisogni di appartenenza. Riflettono il desiderio di amore, di affetto e di
comprensione. Il bisogno di interagire con altri e di avere una certa
approvazione sociale si riscontra in quasi tutti gli individui. Per alcuni, tale
esigenza viene soddisfatta mediante l'appartenenza a un gruppo, altri, invece,
sono sufficientemente soddisfatti dai rapporti famigliari o di amicizia.
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Bisogni di stima. Si dividono in autostima (fiducia in se stessi, indipendenza,
realizzazione) ed eterostima (status, riconoscimento, apprezzamento e rispetto
meritato degli altri). Gli individui si impegnano per migliorare la propria
condizione sociale, per avere una buona reputazione o una posizione importante
all'interno di un gruppo. Quando questi bisogni non sono soddisfatti, si possono
sviluppare sentimenti di inferiorità o di debolezza.
Bisogni di autorealizzazione. Corrispondono al desiderio di realizzare le
proprie potenzialità e vengono anche denominati "bisogni di ordine superiore".
Tuttavia, diversi studiosi hanno avanzato critiche al modello della gerarchia
dei bisogni e in particolare al concetto che una persona, frustrata a un
particolare livello della scala dei bisogni, permanga a quel livello fino a che il
bisogno non venga soddisfatto. Le ricerche empiriche condotte su questo
particolare aspetto hanno invece dimostrato che questo meccanismo non è
valido La traduzione della teoria in pratica non è così immediata e ciò in ragione
del fatto che lo stesso bisogno può essere soddisfatto in modi diversi a
seconda dei soggetti I modi di soddisfare i bisogni vengono appresi
con il processo di socializzazione, attraverso il quale si viene a creare la
scala gerarchica individuale. Con l'esperienza, impariamo che alcune situazioni
sono maggiormente desiderabili (gratificanti) di altre e ci dedichiamo alla ricerca
delle prime, mentre cerchiamo di evitare le seconde.
La Motivazione
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BISOGNI ESISTENZIALI, RELAZIONALI E DI CRESCITA (E.R.C.) –
MODELLO DI ALDERFER
Altri studiosi hanno provato, sulla base del lavoro di Maslow, a identificare un
numero inferiore di livelli. La revisione da parte di Alderfer prende avvio
dall'accorpamento dei cinque livelli di bisogni a tre, definiti
esistenziali, relazionali e di crescita (E.R.C.).
I bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza; i relazionali
quelli di appartenenza; infine i bisogni di crescita sono quelli di stima e di
autorealizzazione. Ma l'innovazione principale è il concetto di contiguità tra i
diversi livelli, poiché ciò ha consentito un ampliamento della teoria dei bisogni,
attraverso
l'integrazione
del
meccanismo
di
Maslow
della
"soddisfazione-progressione"
con
quello
della
"frustrazioneregressione" In altre parole, quando una persona rimane frustrata nel
processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogni, può "regredire" a
un livello inferiore e trovare così una riduzione dello stato di tensione attraverso
la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore. La correlazione tra livelli di bisogni
e il meccanismo della "frustrazione-regressione" sono stati anche supportati da
evidenze empiriche.
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I FATTORI DUALI – TEORIA DI HERZBERG
Al contrario, Herzberg e i suoi collaboratori giunsero alla conclusione che i fattori
che influenzano gli individui nel lavoro sono di due tipi: i fattori igienici e i
fattori motivanti.
Il loro programma di ricerca, concernente gli atteggiamenti degli individui sul
lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo:
1. gli individui in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni
(principio edonistico);
2. gli individui, in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente.
I fattori igienici creano insoddisfazione se sono assenti ma se sono presenti,
riducono il livello di insoddisfazione, senza però fare aumentare quello di
soddisfazione.
I fattori igienici o demotivanti sono relativi al contesto di lavoro, e includono condizioni
fisiche (igiene, sicurezza, ecc.), ed economiche (retribuzione). Quindi, secondo la teoria dei
fattori duali "igienici-motivanti", fornire ai propri dipendenti pulizia, fringe benefit e un
programma di ferie ben organizzato serve a ridurre il livello di insoddisfazione e a
incoraggiare la permanenza all'interno dell'organizzazione, ma non comporta un
incremento nella motivazione o nella prestazione.
I fattori motivanti sono invece correlati al livello di soddisfazione e di
prestazione: la loro presenza può incrementare sia l'una sia l'altra, ma la loro
assenza non provoca insoddisfazione.
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1.
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3.
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FATTORI DEMOTIVANTI O IGIENICI
1. Politiche della società e le procedure di impresa,
2. Il capo e le modalità di supervisione
3. La retribuzione
4. Relazioni interpersonali con i pari livello
5. Condizioni di lavoro (ambiente fisico di lavoro e sicurezza personale)
FATTORI MOTIVANTI
il raggiungimento dei risultati nel lavoro,
il riconoscimento dei risultati raggiunti,
elevato contenuto del lavoro
il livello di responsabilità
le possibilità di promozione e di avanzamento professionale.
La Motivazione
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È quindi probabile che una persona che svolga un lavoro impegnativo
sia soddisfatta e motivata, ma al contempo, la mancanza di un lavoro
impegnativo non provoca insoddisfazione, bensì solamente mancanza di
soddisfazione. Una persona che percepisce una retribuzione elevata non
sarà insoddisfatta; d'altra parte, una retribuzione elevata non costituirà
di per sé un fattore motivante. Questa teoria è diventata popolare fra i
manager per la sua utilità nella gestione della motivazione dei
collaboratori.
Per esempio, se l'insoddisfazione costituisce un problema
fondamentale, si dovrà agire sui fattori igienici; ma per
migliorare la prestazione, il manager dovrà agire sui fattori
motivanti, cioè modificare la natura deI lavoro e renderlo
maggiormente stimolante e intrinsecamente gratificante.
L'originalità del contributo di Herzberg è ampiamente riconosciuta e le
sue implicazioni in termini di comportamento organizzativo sono
evidenti. Vi sono stati inoltre numerosi riscontri empirici alla sua teoria
La Motivazione
La Motivazione
Come motivare?
 Creare n clima aziendale in cui si desideri fare di più.
 Influenzare positivamente il morale individuale e del gruppo di
appartenenza
Fattori motivanti che scatenano un comportamento attivo:
 Completare un lavoro
 Vedere i risultati del proprio lavoro
 Percepire che il proprio lavoro è utile al raggiungimento
dell’obiettivo comune
 Poter godere di fiducia e stima dei superiori, assumendo la
responsabilità delle proprie azioni e delle conseguenze delle
stesse
 Avere la tangibilità di un sistema di riconoscimento equo -
capacità+impegno+soddisfazione+sistema premiante
La Motivazione
Esistono però anche Fattori demotivanti che
scatenano un comportamento passivo:
 Carenza di organizzazione
 Rapporti interpersonali negativi
 Ambiente fisico di lavoro senza sicurezza e igiene
 Stipendio non soddisfattivo
 Assenza di riconoscimento
 Lavoro ripetitivo e carichi di lavoro inadeguati a tempi e
modi
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Anche il lavoro di Herzberg è stato oggetto di numerose critiche. In
particolare, in relazione alla distinzione fra fattori motivanti e fattori
igienici, sono stati messi in luce i seguenti punti deboli della teoria:
Distorsione metodologica. I risultati di Herzberg possono derivare dal
modo in cui la ricerca è stata condotta, piuttosto che dalla natura tiene
circostanze motivanti. La ricerca venne infatti effettuata sulla base del
metodo denominato incident recall: ai soggetti intervistati venne chiesto di
riportare un'esperienza lavorativa positiva e una negativa. Le esperienze
positive vennero classificate come fattori motivanti e quelle negative come
fattori igienici. Uno dei problemi fondamentali di tale metodo può
essere ricondotto alla teoria dell'attribuzione, Gli individui tendono
ad attribuire la responsabilità delle esperienze lavorative positive a se
stessi e a imputare quelle negative agli altri o al contesto. Ripensando a una
situazione sgradevole, una persona potrebbe dire: «Ho avuto delle difficoltà nel
portare a termine i mio incarico perché il mio capo mi ha dato delle informazioni
sbagliate; d'altra parte, è improbabile che una situazione positiva venga così
interpretata: «Ce l'ho fatta grazie all'aiuto del mio capo». È più facile che ci si
esprima in questo modo: «Finalmente mi è stato affidato un lavoro interessante».
La Motivazione
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Incoerenza con altre ricerche. House e Wtgdor hanno scoperto che altri studi
dello stesso tipo, non avevano dato gli stessi risultati, individuando due possibili
motivi. Il primo consiste nella scelta del metodo: utilizzando lo stesso sistema di
Herzberg, i risultati sono simili, ma basandosi su altre tecniche (per esempio i
questionari) i risultati cambiano, poiché tali metodologie non comportano lo stesso
tipo di errore sperimentale legato al metodo dell'incident recall. L’altra possibilità è
che Herzberg abbia torto. È possibile che i problemi riguardanti la motivazione
richiedano una maggiore attenzione; la prestazione e la soddisfazione di un
individuo possono infatti essere condizionate da fattori complessi, quali le capacità
personali e la tecnologia.
Differenze individuali. Herzberg ha trascurato le differenze individuali nella
struttura della personalità Sia la fiducia in se stessi che le capacità personali
dipendono fortemente dalla percezione della difficoltà del compito e delle
potenzialità di riuscita.
Un esperto di software può trovare stimolante l'incarico di progettare una rete informatica per
un nuovo ufficio, mentre una persona altrettanto intelligente, ma con una scarsa conoscenza
dell'informatica, potrebbe trovare frustrante l'assegnazione dello stesso incarico.
Malgrado i suddetti problemi, la teoria dei fattori duali ha fornito stimoli alla ricerca,
così come alla pratica manageriale, e funge ancora da sistema di riferimento per chi
deve occuparsi di progettazione delle mansioni. Il merito principale del lavoro di
Herzberg è stato comunque quello di avere sottolineato l'influenza esercitata dal
contenuto del lavoro sulla motivazione e sulla prestazione.
La Motivazione
SUCCESSO- POTERE- AFFILIAZIONE – TEORIA DI McCLELLAND
Un altro approccio alla motivazione basato sulla teoria dei bisogni è quello
sviluppato da McClelland e dai suoi collaboratori.
Alla base della teoria denominata achievement-power-affiliation è il
concetto di motives (motivi-moventi), intesi come reti di
emozioni, disposte secondo una gerarchia di intensità e importanza. Si
tratta, in altri termini, di insiemi di aspettative che si sviluppano intorno
alle esperienze emozionali degli individui. I motivi-moventi, vengono
appresi, sono cioè aspetti della personalità che si sviluppano con essa.
L’idea base della teoria è che ogni persona presenta uno di
questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze
sul comportamento motivato.
Esistono tre tipi di bisogni o motives:
. successo-riuscita (need for achievement)
. potere (need for power)
. affiliazione (need for qffiliation)
La Motivazione
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L’espressione achievement, e cioè il bisogno di portare a termine un compito
con successo, definisce la spinta interiore che riflette l'importanza attribuita da
una persona al successo. L'intensità del movente, I della spinta verso il
successo, è legata alle prime esperienze socializzanti.
Se le prime esperienze positive di una persona sono state molto gratificanti, è
probabile che la sua motivazione verso il successo sia molto forte; in caso
contrario, la sua spinta dominante sarà diversa (per esempio, il potere).
Il bisogno di potere è il bisogno di imporsi all'attenzione altrui, di stabilire,
mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere e si può manifestare secondo
tre modalità:
1. La prima modalità può consistere in azioni forti come l'aggressione,
l'assistenza, il controllo, la persuasione o il tentativo di impressionare gli altri;
2. la seconda modalità in azioni che provocano forte sensazione negli altri,
indipendentemente dalla forza dell'atto stesso;
3. la terza modalità è strettamente legata alla reputazione e può tradursi in
azioni dirette al suo accrescimento o al suo mantenimento.
La motivazione al potere può assumere due caratterizzazioni diverse:
1. il potere personalizzato,
2. il potere socializzato.
La Motivazione
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Il potere personalizzato si manifesta in modo interpersonale, prende cioè la
forma di rapporto diretto con l'avversario; gli individui con un orientamento di
questo tipo preferiranno situazioni caratterizzate da aperta competizione, in cui
possano dominare. Per essi la vita è un gioco senza punteggio finale, dominato
dalla legge del più forte; il più adatto sopravvive distruggendo i propri avversari.
Il potere socializzato tende, invece, a manifestarsi in modo impersonale. Gli
individui con un orientamento di questo tipo pensano di esercitare il proprio
potere per il bene altrui, tendono a farne un uso cauto e sono consci del fatto
che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta. In queste persone il
bisogno di potere è temperato da un forte autocontrollo, manifestandosi quindi
con moderazione. Gli individui con queste caratteristiche presentano una
struttura motivazionale denominata leader motive pattern e spesso detengono
posizioni dirigenziali nelle organizzazioni.
Il bisogno di affiliazione, infine, è collegato al bisogno di
socialità/appartenenza di Maslow e cioè al bisogno di interazione sociale e al
bisogno di stringere relazioni con altre persone.
La Motivazione
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LE CARATTERISTICHE DEI COMPITI PER ESSERE MOTIVANTI –
TEORIE DI TURNER E LOWRENCE E COOPER
Le idee di Turner e Lawrence (1965) e Cooper (1973) hanno avuto un
impatto significativo sui lavori successivi.
Il lavoro classico di Turner e Lawrence identifica 6 importanti
caratteristiche conosciute come “attributi richiesti dei compiti”.
1. Varietà (per es. nelle attrezzature, nei macchinari utilizzati, nel ritmo
di lavoro prescritto); .
2. Autonomia (per es. il grado di libertà nel determinare il metodo di
lavoro) ;
3. Interazioni richieste (contatti necessari per una corretta attuazione
del compito;
4. Interazioni opzionali (possibilità o limitazioni, per es. dovute ai
rumori, dei contatti sia durante che fuori dell'orario di lavoro);
5. Conoscenza e capacità (tempo di apprendimento necessario);
6. Responsabilità (per es. ambiguità di azioni correttive).
La Motivazione
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Cooper (1973) porta un importante contributo allo sviluppo delle idee
riguardanti le caratteristiche dei compiti. Il quadro da lui previsto
comprende 4 dimensioni della mansione concettualmente distinte per
caratteristiche:
1. Varietà
2. Discrezione,
3. Contribuzione
4. Obiettivo
Varietà - Cooper utilizza il termine varietà per descrivere il grado di
differenziazione fisica della mansione e dell'ambiente in cui si svolge:
differenziazione nel ritmo di lavoro richiesto; nella localizzazione fisica del
lavoro; nelle operazioni prescritte e nel numero di persone disponibili per
interagire nell'area di lavoro. La varietà qui è riferita essenzialmente alle
caratteristiche prescritte e conosciute della mansione.
Negli studi industriali si trova evidenza a sostegno dell'ipotesi che i titolari delle
posizioni caratterizzate da scarsa varietà provano insoddisfazione (noia) e che la
necessità di introdurre maggiori varietà da una fonte esterna al compito porta
ad una ridotta prestazione, a un maggiore assenteismo e a un turnover più
elevato.
La Motivazione
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Tuttavia, in alcune mansioni studiate da Wyatt e dai suoi colleghi, come il confezionamento
del sapone e il montaggio di parti di registratori, anche se le condizioni più variate
portavano ad un maggior livello di gradimento, risultavano anche in un output ridotto. La
spiegazione di questo fatto risiede apparentemente nel fatto che nelle condizioni più
variate la sequenza delle operazioni era meno efficiente, Walker e Gest (1952) trovarono
che i lavori molto ripetitivi (cioè quelli scarsi in varietà) nel montaggio delle
automobili erano quelli meno graditi. Turner e Lawrence (1965), in uno studio
approfondito di 47 mansioni differenti svolte da 470 lavoratori in 11 aziende, riferiscono
che le numerose misure di varietà da loro effettuate risultavano correlate
negativamente all’assenteismo. Riferiscono pure che il tempo di ciclo, considerato qui
come un aspetto della varietà, risultava analogamente non correlato alle assenze. Tuttavia
non trovarono correlazioni significative tra le loro caratteristiche di varietà.
Cooper non si sentiva di affermare che la varietà era un vero fattore di motivazione. Il suo
valore era probabilmente limitato alla mansione di routine, ripetitive che tipicamente
inducono un senso di noia. Pertanto un aumento di varietà significherebbe
semplicemente una riduzione della noia ma non un aumento di efficienza, in
quanto la varietà non risulterebbe essere un fattore motivante.
La Motivazione
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Discrezione - Cooper utilizza il termine discrezione per significare l’autonomia
e la libertà di effettuare scelte.
La discrezione sul lavoro assume 2 forme:
1. scelta nell' organizzazione dei mezzi e delle attrezzature per portare a termine
il proprio lavoro (Discrezione dei mezzi) ;
2. scelta nella risoluzione di problemi con un 'adeguata conoscenza
(Discrezione di capacità).
Nel lavoro specializzato, le 2 forme di discrezione sono correlate in quanto
l'applicazione di successo della discrezione di capacità dipende dalla libertà di
intervenire sulle operazioni ausiliarie (cioè la discrezione di mezzi) come
richiesto.
Nel lavoro semi-specializzato, a causa della sua natura prevalenten1ente
non problematica e di routine, esiste una scarsa discrezione di capacità. Il lavoro
semi-specializzato offre, tuttavia, qualche opportunità di esercitare le scelte dei
metodi, degli attrezzi e del ritmo di lavoro.
Tra i numerosi attributi dei compiti studiati da Turner e Lawrence (1965), quelli
che caratterizzavano in special modo la discrezione (autonomia, responsabilità,
conoscenza e capacità) risultavano più significativamente e negativamente
correlati all'assenteismo.
La Motivazione
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Contribuzione - La maggioranza dei lavori consiste in trasformazioni costruttive
che contribuiscono a qualche fine, a costruire qualcosa, sia questo un prodotto,
un servizio o una nuova conoscenza. Cooper afferma che la contribuzione ha
valore motivazionale solo se le trasformazioni rientrano nell’ambito della
struttura globale del compito; maggiore è la contribuzione al compito
globale , maggiore è la sua forza di motivazione. In aggiunta, gli effetti di
contribuzione devono essere visibili al lavoratore per massimizzare il
loro impatto. La contribuzione quindi, può essere vista in primo luogo in
termini del suo valore di efficacia o della misura in cui contribuisce al compito
globale e, in seconda battuta, in termini del suo ritorno o della visibilità degli
effetti percepiti.
Un'affermazione comune che incorpora l'idea della contribuzione è che i
compiti "globali", in contrasto a quelli ''parziali", .sono più motivanti e danno
maggiore soddisfazione.
Caratteristiche degli obiettivi - Per quanto riguarda gli obiettivi Cooper
suggerisce che anche se il contenuto di obiettivi specifici può essere di per sé
stesso motivante , due altre qualità sono pure importanti:
1. chiarezza
2. difficoltà
La Motivazione
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Caratteristiche combinate della mansione (o del compito) - Scrivendo in
merito all'esperienza della Bell Telephone System con la progettazione delle
mansioni, Robert Ford (1969) ha suggerito che è necessario combinare le
caratteristiche delle mansioni per motivare i dipendenti: "……forse hanno lo
stesso effetto di un colpo di fucile da caccia; è l'intera carica che abbatte la
preda". Ma esattamente come si combinano?
La parte essenziale di tale modello è un complesso di ipotesi riguardanti la
correlazione tra uno specifico complesso di caratteristiche della mansione, una
serie di stati psicologici e i vari risultati personali e di lavoro (come la
motivazione e la prestazione del lavoro).
Secondo tale modello, gli stati psicologici, e cioè la significatività sperimentata,
la responsabilità sperimentata per i risultati del lavoro e la conoscenza dei
risultati del lavoro, hanno un'influenza critica sulla motivazione, sulla prestazione
e sulla soddisfazione nel lavoro. Questo elemento del modello è basato sulla
nozione di premio personale o di rafforzamento. Il rafforzamento si ottiene
quando una persona diventa cosciente (conoscenza dei risultati) di
essere stata responsabile (responsabilità sperimentata) per una buona
prestazione in un compito a cui tiene (significatività sperimentata).
La Motivazione
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Come si può progettare le mansioni in modo che le persone provino
una forte motivazione interna e forniscano un lavoro di alta qualità?
Secondo questa teoria, la risposta risiede nel progettare mansioni che
siano di livello alto nelle dimensioni chiave.
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MOTIVARE E VALORIZZARE
linee guida per un manager
I PROPRI COLLABORATORI –
I manager sono spesso pronti a dichiarare formalmente che la
motivazione dei propri collaboratori è una fonte di vantaggio
competitivo. Peccato che, nella sostanza, spesso sia un tema inibente,
da non toccare, nel senso che, per aumentare la performance, è più
facile agire sulle capacità e sul contesto, piuttosto che sulla motivazione.
Con la motivazione si rischia di toccare temi molti intimi, personali,
insomma: «roba dà psicologi, mica da. manager!», Eppure è sufficiente
provare ad agire sulle leve motivazionali.
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Capire i bisogni dei propri collaboratori
Cosa motiva un vostro collaboratore ad autocandidarsi come componente di un
gruppo di progetto? Il contatto con gli altri, la possibilità di avanzamento
professionale, la natura del progetto? Oppure la sicurezza del posto di lavoro, il
fatto di compiacervi, la sua. Employability ? O ancora il suo innato bisogno di
essere sempre in azione?
Per rispondere a queste domande occorre ricordare che i bisogni che si
tenda a soddisfare sono di tipo diverso, graduabili in funzione di una
scala di “importanza“. Dovete considerare che i vostri collaboratori sono
spesso in fasi differenti del proprio ciclo di sviluppo professionale e
psicologico e tendono quindi a soddisfare bisogni di tipo diverso.
Cosa accade se decidete di affiancare un neoassunto a un project manager per alcune fasi
critiche di un progetto? Questa decisione, se ben comunicata e motivata, può agire sui
bisogni di mentoring del.senior e su quelli di affiliazione del neoassunto. Inoltre, dal punto
di vista del progetto, ci può essere un miglioramento nei tempi di svolgimento delle
attività, mentre dal punto di vista organizzativo si può ottenere un trasferimento di
conoscenze ed esperienze. Un neoassunto, inserito in un gruppo durante il periodo di
prova, è altamente probabile che sia motivato a soddisfare bisogni differenti dal project
manager, che ormai conosce il proprio territorio organizzativo, ha la sicurezza del posto di
lavoro, un adeguato livello retributivo e un'esperienza di lavoro per progetti.
Capire i bisogni dei singoli permette di agire sulle leve motivazionali in modo più
efficace e di rispondere con gli adeguati strumenti alle esigenze di. soddisfazione
di tali bisogni.
La Motivazione
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Agire sui bisogni motivanti
Non è sufficiente capire i bisogni dei vostri collaboratori, poiché
occorre anche individuare i bisogni che sono realmente
motivanti e agire su di essi. Spesso, in buonafede, si prendono delle
decisioni che hanno l'obiettivo di migliorare Il morale e il clima
organizzativo e che magari producono questo effetto nell'immediato, ma
che, dopo qualche tempo, non fungono più da fattori motivanti.
Avete proposto 'e ottenuto un abbellimento degli arredi degli uffici e avete
notato che i vostri collaboratori hanno mostrato entusiasmo per qualche giorno
e poi tutto come prima? Pensate che siano degli ingrati? Avete ottenuto un
miglioramento della qualità della varietà del cibo alla mensa aziendale e nessuno
se ne e quasi accorto?
Avete disposto l'acquisto di computer di ultima generazione e la "truppa" non è
contenta? Avete organizzato una riunione con tutto il personale per dare
informazioni sulle nuove regole e procedure per i rimborsi e le trasferte all'estero
e nessuno sembrava minimamente interessato? Be', forse dovreste domandarvi
su quali fattori state agendo, se motivanti o igienici.
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