POLITICA SALARIALE:
IL METODO HAY GROUP
1
POLITICA SALARIALE
Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un
sottosistema del piano aziendale delle risorse umane,
che viene attuato in coordinazione con il piano
organizzativo, con i piani di carriera e con i
programmi di attività.
LORDO
ONERI
SOCIALI
E TFR
COSTO
AZIENDALE
NETTA AL
LAVORATORE
100
50
150
60/70
2
POLITICA SALARIALE
La nuova “economia” inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese
l’adozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano
sull’autonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra.
Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri
intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali,
nell’ambito del contratto integrativo aziendale.
La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di
suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze
con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance
sia individuale che di gruppo (quest’ultime denominate aziendali).
Gli indici di performance vengono fissati dall’azienda dopo la condivisione del singolo attore
all’inizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel
proprio budget.
Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto
dalla società hay group.
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I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI
RUOLI
Un ruolo organizzativo esiste
in quanto deve produrre
RISULTATI
Affrontando e risolvendo
PROBLEMI
Utilizzando conoscenze, capacità ed
esperienza, vale a dire
I ruoli organizzativi sono
differenti, ma confrontabili
con riguardo a:
FINALITA’
PROBLEM SOLVING
COMPETENZA
COMPETENZA
259
CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI
Classi di Peso in
Punti Hay
Fascia N.
1056 – 1260
1
880 - 1055
2
735 -879
3
SOGLIA DI DIRIGENZA
614 – 734
4
6
FASCIA 1
• Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay
• Competenza comparativa da lunga esperienza
• Competenza manageriale eterogenea
• Contesto del pensiero nell’ambito di politiche tratteggiate per sommi capi
e obiettivi generali
• Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e
valutativo
• Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale
7
FASCIA 2
• Classe di Peso da 880 a 1055 Punti Hay
• Competenza specializzata comprovata dall’esperienza
• Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per natura e
obiettivi
• Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite
• Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni
• Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e
supervisione di tipo direzionale
8
FASCIA 3
• Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay
• Competenza tecnica specializzata
• Integrazione di attività relativamente omogenee
• Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi
definiti ma con ampio grado di diversificazione
• Problem Solving di tipo interpolativo
• Posizioni soggette a politiche e procedure
9
FASCIA 4
• Classe di Peso da 614 a 734 Punti Hay
• Competenza tecnica specializzata
• Integrazione di attività omogenee
• Contesto del pensiero in un ambito definito
• Problem Solving interpolativo
• Posizioni soggette a pratiche, procedure e procedimenti
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COMPENSARE IL RUOLO
• Riferimenti retributivi utilizzati:
quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti all’Indagine Retributiva
Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli.
Tale mercato è quello scelto dall’Azieda in quanto coerente con le
politiche e le compatibilità economiche aziendali.
• Elementi retributivi utilizzati:
Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le retribuzioni di
carattere fisso erogate nell’arco di un anno.
Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni retribuzione di
tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno.
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DETERMINAZIONE DELLA
PRESTAZIONE
La valutazione della prestazione emerge dalla somma
dei punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del
risultato ottenuto.
Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione:
INSUFFICIENTE
ACCETTABILE
NORMALE
BUONO
OTTIMO
da
da
-40
da
da
da
-100
a
0
41
61
a
-1
a
a
a
-41
40
60
100
12
GENERALE
OBIETTIVO
OPERATING PROFIT
(O.P.)
PESO
60
MISURA
CONSUNTIVO
LIVELLO DI PRESTAZIONE
Livello Ottimo
Buono
Normale
Acce Insu
ttabi ffici
le
ente
Punti
60
30
0
-30
-60
Target
>2,51
2,50/2,0
1
2,00/1,51
1,50/
1,00
<1,0
0
Punti 20
10
0
-10
-20
Target
<-5
-5/-0,1 0
0,1/ >5
5
Punti
20
10
0
-10
Target
>10
9,9/5
4,9/2
1,9/ <1
1
Ris.
INDEBITAMENTO
MEDIO
20
SCOST. % RISPETTO
BUDGET (E.115
milioni)
Ris.
VENDITE
TOTALI
20
SCOST. % RISPETTO
BUDGET (E.200
milioni)
Ris.
TOTALE
100
-20
RISULTATO DELL’ANNO
OPERATING PROFIT
1,64%
INDEBITAMENTO
E.120 milioni
VENDITE
E. 206 milioni
RISULTATI AZIENDALI HAY
REAL./TOT
LIVELLO PRESTAZIONE
PUNTI
O.P.
1,64
NORMALE
0
INDEBITAMENT
O MEDIO
E. 120,00 MILIONI
ACCETTABILE
-10
NORMALE
0
ACCETTABILE
-10
%
VEND.TOTALE
GENERALE
3
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PIANO HAY GROUP
VALUTAZIONE
A. Livello prestazione aziendale:
B. Livello prestazione individuale:
ACCETT.
BUONO
Possibilità previste dal Piano HAYP. INDIVIDUALE
PIANO
AZIENDALE
O
B
N
A
O
29,1
21,0
14,8
0,0
B
25,6
17,5
11,3
0,0
N
23,0
14,8
8,7
0,0
A
10,2
6,1
3,1
0,0
15
METODOLOGIA “SIX SIGMA”
16
METODOLOGIA “SIX SIGMA”
• Six Sigma è un metodo di gestione (management)
sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che
comporta la definizione, la misura, l’analisi, il
miglioramento ed il controllo dei processi (del business),
basato sul controllo della varianza.
• Per applicare la metodologia, le aziende devono
“mappare” i processi di business esistenti e testate la
fattibilità delle misurazioni necessarie. Ciò consente di
identificare le aree di produzione con prestazioni
insoddisfacenti e di usare la metodologia Six Sigma – in
quattro fasi – per risolvere i problemi di qualità.
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LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA SIX
SIGMA
Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a:
•
Carl Frederick Gauss (1777-1855), che per primo studiò le distribuzioni
normali;
• Walter Shewhart, che negli anni ’20, studiando la variabilità di prodotto, fissò
in +/- 3σ dalla media la soglia per l’individuazione di cause speciali.
Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni ’80
condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di
produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il
numero di difetti per milione di opportunità (DPMO)
Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al
miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e
propria Metodologia
Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola.
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DEFINIZIONE DI “SIX SIGMA”
Il termine “sigma” è usato in statistica per indicare la misura della deviazione
di un processo della perfezione.
L’unita di misura di “sigma” è il numero di difetti per milione. In teoria sigma
potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è “Six
Sigma” ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di
valori
Six Sigma
3,4 difetti
per milione
Five Sigma
230 difetti
“
Four Sigma
6.210 difetti
“
Three Sigma
66.800 difetti
“
Two Sigma
308.000 difetti
“
One Sigma
690.000 difetti
“
La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con 66.800
difetti per milione
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COME SI DEVE PROCEDERE
NELL’APPLICAZIONE DELLA
METODOLOGIA
20
•
MAPPATURA DEI PROCESSI
E
SCOPI
Mappatura di tutta l’organizzazione lavorativa;
• Individuazione di aree di lavoro migliorabili;
• Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo
(coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei
processi più importanti;
• Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori
professionali;
• Contenimento delle assunzioni.
269
LE FASI DEL “SIX SIGMA”
•
Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e registrare il tipo e la
frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono
comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo
degli inventari, l’evasione degli ordini dei clienti, l’emissione ed il trattamento delle fatture.
• Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e l’analisi dei livelli di
prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i
sistemi di misurazione “critici per qualità” (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di
sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione.
• Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si
devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a
migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a
quello precedente.
• Fase 4: Controllo. L’applicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio dei
livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino
benefici.
Controlli di Qualità
Per individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben definita
di controlli di qualità.
22
BENEFICI DEL METODO
•
•
•
•
•
Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a correggere futuri
problemi causati da un processo di produzione scadente.
Linguaggio comune all’interno dell’intera organizzazione. La maggioranza dei
programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i
difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e
risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nell’intera organizzazione.
Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad usare
mezzi statistici per scomporre i problemi usando un’analisi quantitativa per identificare
le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei problemi.
Maggiore evidenza del valore per il cliente. L’adozione degli standard Six Sigma
consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni
processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel
rispondere alle esigenze dei clienti.
Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende USA.
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SCETTICISMO E CRITICHE SU
SIX SIGMA
• Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie aeree)
sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non possono
essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato.
• Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di misura
delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza e può
essere manipolato ai fini di tattica di marketing.
• Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una
impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per
realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo.
• Prevenzioni culturali contro l’approccio quantitativo. L’applicazione dei
principi Six Sigma richiede l’uso di tecniche matematiche per risolvere i
problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni
di quantità, l’azienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici
del metodo.
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PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX SIGMA: DMAIC,
DMEDI, DMADV
•
•
•
Miglioramento del Processo
(DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare)
– Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma
Creazione del Processo
(DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare)
– Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma
Gestione e verifica del Processo
(DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare)
– Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDI
Process Management
25
METODO DMAIC
•
•
•
•
•
•
Focalizzato su problemi “reali e quotidiani”
Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi
Mix di strumenti matematici, statistici
Mantenimento dei risultati nel tempo
Diffondere il miglioramento nell’organizzazione
Strumento per un cambio culturale
5
Define
1
2
4
3
26
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
•
Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere che si tratta di un
investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è probabile
che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del programma.
Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito sotto
altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono
essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti.
Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il
programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza
occorrente per influenzare il cambiamento.
Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il successo
di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la necessaria
credibilità ed accettazione di Six Sigma all’interno dell’azienda.
Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un miglioramento
della qualità in tutta l’organizzazione.
Enfatizzare l’importanza del management dei processi. Passare da un orientamento
funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il
motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi
del difetto.
27
ORGANIZZAZIONE OPERATIVA
SIX SIGMA
Process Excellence
Leadership Team Quality
Leader
Master
Black Belt
Finance
Black Belt
Green Belt
28