Albez edutainment production
Controllo di gestione, budget
settoriali, budget economico
Classe V ITC
Il caso
Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del
processo globale attraverso il quale l’impresa realizza la propria “mission”.
Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con
cui si attua il controllo di gestione.
Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget
economico dell’esercizio “n” della Matrix spa, impresa industriale che produce due tipi
di prodotti, considerando quanto segue:
a) i ricavi di vendita per l’anno n-1 ammontano a € 7.350.000, ottenuti attraverso la
produzione e la commercializzazione di 20.000 unità del prodotto A a € 180
ciascuna e 25.000 unità del prodotto B a € 150 ciascuna;
b) La società intende acquistare nuovi macchinari per € 400.000, finanziati anche
mediante l’accensione all’1/01/n di un mutuo di € 200.000 al 6%. I nuovi beni
strumentali serviranno ad aumentare la capacità produttiva da 50.000 a 60.0000
unità complessive di produzione, migliorando anche la qualità della stessa.
Giuseppe Albezzano
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Dopo aver definito la propria “mission”, l’impresa deve elaborare e attuare il relativo
piano strategico.
Inizia così la fase della pianificazione, che implica l’analisi dell’ambiente esterno e delle
risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo
periodo.
Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi
amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del
budget.
Il budget può essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi
economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da
impiegare per ottenere i risultati prefissati.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Per verificare l’efficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo di
gestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le
risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi
previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito).
Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che
permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il
miglioramento continuo.
L’attività di controllo può avvenire tramite due tecniche:
1. Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati
a standard prestabiliti;
2. Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che
genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali
analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc.
Occorre, però, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura
organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati su
pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra
risultati effettivi e risultati programmati.
Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso d’informazioni attinte dal
sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazionireport), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale.
Per miglior chiarezza, è necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della
gestione che viene effettuato tramite il budget.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati
consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche.
Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura
amministrativa adeguata alla complessità del lavoro, con rilevanti costi.
Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il
controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo.
In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la
ricerca di risultati ottimali nel breve periodo può compromettere i risultati del medio/lungo
termine.
Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato d’esercizio, ma
può compromettere la competitività futura.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione
(scostamenti quantità-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di
tipo qualitativo (qualità, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.).
Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control e
controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosìddetto sistema di
controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di performance
quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi.
Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti.
Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi, stimola
le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo.
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Caso pratico
È necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget
settoriali redatti secondo il seguente ordine:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
delle vendite
della produzione
degli approvvigionamenti (acquisti)
del personale
delle scorte di magazzino
dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione
dei proventi vari
degli oneri vari
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Caso pratico
Si ipotizzano i seguenti dati:
PRODOTTO
MATERIA PRIMA X
MATERIA PRIMA Y
MANODOPERA
A
Kg 3,5
Kg 2
h3
B
Kg 2,5
Kg 1,8
h 2,50
Costo standard
€ 12,00 al kg
€ 18,00 al kg
€ 10,00 l’ora
Esistenze iniziali
Materia prima X kg 10.000
Materia prima Y kg 6.000
Prodotto A 2.000 unità
Prodotto B 1.800 unità
Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto
A sono valutate € 115 per ciascuna unità, del prodotto B € 95 per ciascuna unità.
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Caso pratico
Per l’anno “n” sono programmate:
Vendite
Rimanenze finali
prodotto A
30.000 unità
2.300 unità
Prodotto B
28.000 unità
2.000 unità
Materia prima X
Kg 12.000
Materia prima Y
Kg 6.500
Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale.
Prezzi di vendita previsti: € 190 per il prodotto A, € 160 per il prodotto B.
I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi
sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera.
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Caso pratico
I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione.
Gli oneri finanziari sono di € 70.000.
Si prevedono imposte dell’esercizio per il 55% circa del risultato economico lordo.
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Vediamo come si fa!
1. Budget delle vendite
Prodotto
Vendite programmate
Prezzo di vendita unitario
Totale
A
30.000 unità
€ 190
€ 5.700.000
B
28.000 unità
€ 190
€ 4.480.000
58.000 unità
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€ 10.180.000
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Vediamo come si fa!
2. Budget della produzione
Vendite programmate
+ rimanenze finali
- esistenze iniziali
Quantità da produrre
Prodotto A
Prodotto B
30.000
28.000
2.300
2.000
- 2.000
- 1.800
30.300
28.200
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Vediamo come si fa!
3. Budget delle materie prime
Prodotto
Produzione
programmata
Q.tà standard
materia X
Fabbisogno
Materia X
Q.tà standard
materia Y
Fabbisogno
Materia Y
A
30.300
Kg 3,5
Kg 106.050
Kg 2
Kg 60.600
B
28.200
Kg 2,5
Kg 70.500
Kg 1,8
Kg 50.760
Kg 176.550
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Kg 111.360
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Vediamo come si fa!
4. Budget degli approvvigionamenti
Materia prima X
Materia prima Y
Kg 176.550
Kg 111.360
Kg 12.000
Kg 6.500
Kg 10.000
Kg 6.000
Quantità da acquistare
Kg 178.550
Kg 111.860
Costo standard unitario
€ 12
€ 18
Costo d’acquisto
€ 2.142.200
€ 2.013.480
Fabbisogno per la produzione
+ rimanenze finali
- esistenze iniziali
Costi totali di acquisto € 4.156.080
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Vediamo come si fa!
5. Budget della manodopera diretta
Prodotto
Produzione
programmata
Standard
unitario
Ore
lavorate
Costo orario
standard
Costo MOD
A
30.300
h3
90.900
€ 10
€ 10
€ 909.000
B
28.200
h 2,5
70.500
€ 705.000
161.400
€ 1.614.000
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni:
Prodotto A
Prodotto B
Costo materie prime X
(costo stand. x fabbisogno)
1.272.600
846.000
Costo materie prime Y
(costo stand. x fabbisogno)
1.090.000
913.680
909.000
705.000
3.272.400
2.464.000
Costo manodopera diretta
Costo primo
I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo:
(3.272.400 + 2.464.00) x 15% = € 860.562 costi indiretti di produzione.
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di
manodopera diretta:
860.562/(90.900 + 70.500) = € 5,33185874
€ (5,33185874 x 90.900) = € 484.666 costi indiretti industriali da imputare ad A
€ (5,33185874 x 70.500) = € 375.896 costi indiretti industriali da imputare a B
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni:
Prodotto A
Prodotto B
3.272.400
484.666
2.464.680
375.896
Costo industriale programmato
3.757.066
2.840.576
Produzione programmata
30.300
28.200
Costo industriale unitario
arrotondati a
123,996
124
100,73
101
Costo primo
Costi indiretti di produzione
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze:
Esistenze iniziali
Rimanenze finali
Quantità
Valore
unitario
Valutazione
Quantità
Valore
unitario
Valutazione
Mat. X kg 10.000
Mat. Y kg 6.000
€ 12
€ 18
€ 120.000
€ 108.000
Kg 12.000
Kg 6.500
€ 12
€ 18
€ 144.000
€ 117.000
Totale materie
Prod. A 2.000
Prod. B 1.800
Totale prodotti finiti
€ 115
€ 95
€ 228.000
Totale materie
€ 230.000
€ 171.000
2.300
2.000
€ 401.000
Totale prodotti finiti
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€ 261.000
€ 124
€ 101
€ 285.000
€ 202.000
€ 487.200
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Vediamo come si fa!
7. Budget economico
Parziali
Ricavi di vendita
+ incremento rimanenze prodotti
Valore della produzione
10.180.00
86.200
Costi acquisto materie
Costi della manodopera diretta
Costi indiretti di produzione
-Incremento rimanenze di materie
Costi commerciali e amministrativi
Costi della produzione
4.156.080
1.614.000
860.562
-33.000
86.056
Totali
10.266.200
6.683.698
Differenza tra valore e costi della produzione
Oneri finanziari
3.582.502
-70.000
Risultato economico lordo
Imposte dell’esercizio
3.512.502
-1.931.876
Utile dell’esercizio
1.580.626
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Bibliografia
C. Rovetto “Controllo di gestione, budget settoriali, budget
economico” in “Esercitazioni svolte e materiali di economia
aziendale secondo quadrimestre 2002/2003”
Tramontana Milano
Giuseppe Albezzano
ITC Boselli Varazze
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