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Facoltà di Medicina e Chirurgia - Dipartimento Sanità Pubblica
Scienze Mediche e Tecniche applicate – 2° modulo formativo
“Il processo produttivo:
caratteristiche e tipologie di sottoprocesso.
Logiche di gestione per progetti/obiettivi,
direzione per processi”
Empoli
18/12/2015
Docente:
Dott. Maurizio Di Giusto
No no lo
sappiamo bene
Lo sapete cos’è un
processo o ve lo …
faccio?
Il termine può avere “valore” diverso in relazione al
contesto di riferimento ma ….. Il senso sostanziale è
sempre lo stesso
Successione di FATTI o FENOMENI
aventi fra loro un nesso più o meno profondo
Insieme di attività collegate tra loro da flussi di
informazioni significative che si combinano fra loro per
fornire un prodotto materiale o immateriale
importante e ben definito
Insieme organizzato di attività e
decisioni, finalizzato alla creazione di
output effettivamente domandato da un
cliente ed al quale questi attribuisce un
valore ben definito
Vol. XXI
Problemi di gestione
In
prevenzione
D.C.R.
30/2000
Sequenza strutturata di attività formalizzate fra loro interrelate (prima
e dopo c’è un seguito) ciascuna delle quali, partendo da un determinato
INPUT, aggiunge valore e produce un certo OUTPUT, prodotto o servizio,
finalizzato al raggiungimento di obiettivi (quali) tesi a soddisfare il cliente
interno (operatore) o esterno (aspettative, stakholder)
Sequenza finalizzata e interconnessa di attività con lo scopo
di fornire un prodotto al CLIENTE; sequenza che quasi
sempre coinvolge più di una Unità Organizzativa e di una
figura professionale
Enciclopedia
della gestione
della Qualità in
Sanità
Uni En Iso 9000:2000 -Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia
3.4.1: insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in
elementi in uscita
Nota 1; gli elementi in entrata provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi (anche nel caso di bisogni latenti ?)
Nota 2; i processi in un’organizzazione dono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore
Nota 3; …processo speciale un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente
elementi costitutivi del processo
(Norma ISO 9001:2000)
input
Es. mandato, contesto, risorse
Processo
output
es. prodotti prestazioni e
risultati outcome
• le attività
• l’ordine logico-temporale delle attività
• i soggetti
• i tempi
Vincoli e risorse
VISIBILI
SOMMERSE
Realtà
aziendali
UNA ORGANIZZAZIONE PER FUNZIONARE EFFICACEMENTE, DEVE IDENTIFICARE E
GESTIRE I NUMEROSI PROCESSI FRA LORO CORRELATI ED INTERAGENTI
PROCESSO
“E”
PROCESSO
“A”
PROCESSO
“D”
PROCESSO
“B”
PROCESSO
“C”
L’identificazione e la
gestione
sistematiche dei
processi adottati da
un’organizzazione, ed
in particolare le
interazioni fra tali
processi, sono
sintetizzate dalla
definizione - Uni Iso
(Norma ISO 9000:2000)
UNI EN ISO 9000 : 2000 - Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologie
(otto principi)
UNI EN ISO 9001: 2000 - Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti
CLIENTE
Responsabilità
della Direzione
Gestione delle
risorse
requisit
i
Misurazioni analisi e
miglioramento
soddisfazione
realizzazione
del prodotto
elementi in
entrata
flusso di informazioni
Soddisfazione di tutte le parti
interessate
CLIENTE
elementi in
uscita
attività con valore aggiunto
2 OBIETTIVI
Tendenza al miglioramento
continuo
M
C
S
G
Q
prevede che in tutte la fasi del processo debba essere seguito
l’approccio del modello sistemico conosciuto
ciclo PDCA o ruota di Deming
ACT
?
A
C
CHECK
PLAN
ANALYSIS
P
D
DO
Focalizza l’attenzione della gestione sugli output dell’organizzazione
sanitaria e sulle modalità di come questo si genera
es. prodotti finiti
Permette di costruire il sistema delle responsabilità aziendali
responsabile del processo
delle funzioni finalizzate a quel settore del processo
Matrice delle responsabilità
Sviluppa capacità di analisi dei fenomeni gestionali in
un’ottica di tipo trasversale
Migliora i livelli di interazione fra gli attori del processo
efficienza ed efficacia, clima interno
Favorisce il miglioramento degli stessi mediante le azioni di monitoraggio
MCQ
Le fasi dell’organizzazione per processi
Definizione
dell’orientamento
strategico dell’azienda
Monitoraggio e
valutazione dei
risultati
Implementazione
Delle soluzioni
Identificazione dei
processi chiave per il
conseguimento degli
obiettivi strategici
• Customer Satisfaction
• Produttività
• Qualità Prodotti e Servizi
• Efficienza / Efficacia
• Job Satisfaction
• Riduzione dei costi
Identificazione dei
progetti di
miglioramento
Definizione dei fattori
critici di successo e degli
obiettivi di miglioramento
Mappatura dei processi
primari e di supporto
Identificazione di
Process Owner, Clienti,
Fornitori interni ed esterni
Elementi costitutivi del Processo
Ogni processo deve essere collegato ad almeno un flusso di dati in
input ed almeno uno in output
I flussi in output devono essere diversi da quelli in input
Non sempre è un rapporto causa effetto
È costituito da attività
La sua descrizione raggruppa e dispone attività secondo una
logica di finalità e di prodotti
Le attività possono essere fra loro collegate da legami più o meno forti
I settori di responsabilità raggruppano attività affidate
ad uno stesso manager
Funzioni, raggruppano attività simili (es unità funzionali di sanità pubblica)
Insieme di azioni, più o meno elementari, collegate in
sequenza logica e temporale, tali che, prese nel loro
complesso, sia possibile identificare un unico attore nel
ruolo di responsabile o più attori co-responsabili.
Processo – sottoprocesso
Non più significativa per l’analisi organizzativa
Livello di scomposizione
Procedure
Non più significativa ai fini dell’operatività e applicabilità
Parametri di riferimento
UU.OO. coinvolte
si parla di processi interorganizzativi suddivisi in:
- processi interfunzionali (coinvolgono più funzioni aziendali)
- processi interpersonali (partecipazione di più gruppi di persone all’interno)
di Output
Tipologia
di attività
svolte
Impatto sui
risultati aziendali
ricerche di mercato, valutazione del personale, sevizio clienti, approvvigionamento
- processi di tipo operativo (es. esecuzione di compiti, procedure, ecc)
- processi di tipo manageriale (es. pianificazione, budget, ecc.)
- processi primari: riconosciuti dall’utente, le prestazioni operative (tempi, qualità
costi, ecc,) definiscono il livello di soddisfazione (valore per l’azienda)
- processi di supporto: necessari per la gestione aziendale che favoriscono
l’efficacia e l’efficienza dei processi primari, (es. fornendo materie prime,
tecnologie, risorse umane) concorrendo alla realizzazione dello stesso
APPROCCIO STANDARD
PER La classificazione DEI PROCESSI
PROCESSI PRIMARI
GESTIONALI
TECNICI
SUPPORTO
(mission - businnes)
(diretti)
supporto
- analisi delle sequenze di attività
- individuazione dei soggetti responsabili
- individuazione dei tempi e dei modi
TENENDO CONTO DELLE INTERRELAZIONI
Tipologie di “trasformazione”
Diversità
Valori diversi
conformità
non conformità
Suddivisione - partizionamento
Unione
scomposizione del processo
complesso
> dettaglio
Input
Output
processo
Sottoprocesso “A”
Sottoprocesso “B”
Sottoprocesso “C”
a
Nuovo diagramma
Sottoprocessi in linea separata
•Input ed output del processo “padre” devono essere collegati
anche al sottoprocesso “figlio”
b
Sottoprocessi in sequenza
•Input ed output del processo “padre” devono essere collegati anche
al sottoprocesso “figlio”
•Input del sottoprocesso “B” contiene l’Output del sottoprocesso “A”
c
Reversibilità della scomposizione
(eventuale aggregazione in macro processi)
scomposizione del processo
Funzionalità del sistema a diversi livelli di dettaglio
Diagramma sintetico (contesto)
Diagrammi intermedi
Diagrammi intermedi
Diagrammi intermedi
Diagrammi intermedi
Diagrammi intermedi
Diagrammi di dettaglio
PROCESSO (in generale)
SOTTOPROCESSI
PROCESSI
ELEMENTARI
Criteri della scomposizione
evento
evento
PROCESSO
(generale)
evento
evento
evento
SOTTOPROCESS0
SOTTOPROCESS0
SOTTOPROCESS0
SOTTOPROCESS0
SOTTOPROCESS0 n
Criteri della scomposizione
Quanti sotto
processi ?
Livello di
dettaglio ?
Tipo di processo
Criteri (tecnica)
utilizzati nel partizionamento
Diagramma
comprensibile
N° dei diagrammi prodotti e livello di dettaglio
Complessità del processo
n° sottoprocessi elem.
Il livello analitico è condizionato dalla metodica utilizzata
….evitare
Orientamento alle soluzioni tecniche
(“come bisogna implementare” invece di “cosa deve fare il sistema”)
Abuso delle limitate “regole sintattiche”
(modelli prodotti >>>> esperienza di chi li utilizza)
Sistemi instabili
Top-down
Suddivisa in relazione al grado
LINEA GUIDA: raccomandazioni scientificamente provate, pareri di esperti (anche
circolari amm.ve), tematiche risolte - da inserire nei protocolli
PROTOCOLLI: schemi comportamentali da seguire
(a livello alto, non minimale) – prescrizioni da rispettare
ISTRUZIONI OPERATIVE: e’ l’elenco delle “azioni” da seguire – il
“fare” delle singole operazioni
PROCEDURE: (Tecniche, Gestionali e Sociali) Modo definito per svolgere delle attività (o
singolo processo) descrivendole in modo dettagliato, analitico ed in sequenza cronologica.
Indicazioni necessarie per assicurare l’efficacia della pianificazione, l’operatività ed il
controllo dei processi.
Quanti e quali processi devono essere prioritariamente
identificati, analizzati e successivamente descritti con procedure?
il numero e la tipologia dei processi sono
individuati dall’organizzazione generalmente in
funzione dei seguenti parametri:
•impatto sull’utenza (cliente esterno) e sugli operatori (interni)
•criticità nell’ambito dell’organizzazione (Processi critici)
•entità delle risorse coinvolte
particolare riguardo verso quei processi critici dai quali
scaturiscono prodotti e servizi ad alto impatto sul
Processi prioritari)
risultato di mission/businnes (
Rappresentazione grafica del processo
Circolare
Diagramma
dia Flusso
processi
ciclo continuo
input
Radiale
relazioni esterne/elementi di base
Piramide
Relazioni basate su fatti
Obiettivo
Identifica gli stadi del prodotto
output
Identifica le attività del processo
ESEMPIO DI DIAGRAMMA DI FLUSSO
USARE
IL TELEVISORE
Possibili Rappresentazioni del Diagrammi di Flusso
- IDENTIFICAZIONE DELLE RESPONSABILITA’
- CHIARA VISIBILITA’ DEI “VA E VIENI” NEL FLUSSO E DEI
RITORNI
- IDENTIFICAZIONE IMMEDIATA DELLA FRAMMENTAZIONE
FUNZIONALE DEL PROCESSO (n° di enti coinvolti)
- POSSIBILITA’ DI GESTIONE DELLE ALTERNATIVE
Funzionale
Matrice
Se la procedura è documentata, si parla di
“procedura scritta” o di “procedura documentata”
input
Processo
Procedura
(Norma ISO 9001:2000)
output
Il documento che
contiene la procedura
si chiama “documento
di procedura”.
Procedura
più o meno cogenti e più o meno formalizzate
(non raramente informali) che presidiano il
funzionamento dell’organizzazione
“dover essere”
“come le cose dovrebbero avvenire”
(Chi)
- Descrivere dettagliatamente le singole attività – (Che cosa)
- Definire i tempi di attuazione delle attività – (Quando)
- Specificare gli strumenti da utilizzare per le attività - (Come)
- Identificare il responsabile delle singole attività -
Requisiti di qualità
Efficacia teorica (efficacy) e pratica (effectiveness) (aumento dell’efficacia e contenimento dei costi)
Adesione a standard accreditati (se esistono)
Accordo tra esperti (se non esistono standard accreditati)
Costo proporzionato all’obiettivo
Applicabilità concreta nel contesto d’uso
Razionalità (coerenza interna)
Flessibilità (prevedono opportune eccezioni)
Chiarezza, precisione, completezza
(le indicazioni sono chiare, interpretate in modo univoco da tutti gli operatori che le devono applicare)
Multidisciplinarietà (vengono considerati diversi possibili aspetti della stessa condizione)
Pertinenza a obiettivi e ruoli
Consenso (di chi deve applicarle o subirle)
Aggiornamento (riflettono le conoscenze più recenti)
Innocuità
Qualsiasi attività o insieme di attività, che utilizza risorse
(materiali e/o immateriali) per trasformare elementi in entrata
in elementi in uscita può considerarsi “processo”
PROCEDURE
PROCESSO
PRODOTTO
Progettazione e sviluppo
Insieme di processi che
trasforma i requisiti in caratteristiche
specificate o nella specifica
di un prodotto, processo o sistema
processo a se stante
che consiste in un
insieme di attività
coordinate e tenute
sotto controllo, con
date di inizio e fine,
intrapreso per
realizzare un
obiettivo conforme a
specifici requisiti, ivi
inclusi i limiti di costi
e di risorse
Le relazioni organizzative
Dove vogliamo andare
Come vogliamo andarci
 Un’idea (vision) per il futuro
 traguardo strategico e orientamento (mission)
 Documentazione dei principali obiettivi e strategie per il conseguimento del traguardo strategico
 Implementazione di programmi e/o progetti per attuare le strategie e conseguire gli obiettivi
Categorie
Strutture organizzative Pubbliche e private
Fornitura di prodotti e servizi
Ricerca sviluppo e engineering
Costruzioni di impianti e attrezzature
Implementazione di sistemi informativi
Iniziative di managment
Manutenzione di sistemi complessi
2) In alcuni progetti gli obiettivi
vengono meglio focalizzati e le
caratteristiche del prodotto sono
precisate via via che il progetto
procede
3) Il risultato di un progetto può essere
costituito da una o più unità di prodotto
1) Un singolo progetto può
formare parte di una struttura di
progetto più ampio
Ambito
&
obiettivi
definire
Pianificazione
Analisi
Attività, tempi, azioni
(WBS, Milestone, Gantt, Pert, ecc)
Matrice delle responsabilità …..
Cosa si progetta Strutture coinvolte
Fattori produttivi occorrenti, …..
La spirale della progettazione
mutuato da J.J. Guilbert
CONTESTO
Analisi NUOVA
situazione
Diffusione dei
risultati - processi
Valutazione del
risultato
Attuazione di quanto previsto
nel progetto - verifiche intermedie
e finali di processo - correzioni
Analisi della
situazione
Identificazione del/dei problema/i
Qual è il problema prioritario e le cause che
lo determinano – ipotesi risolutive
(indicatori) > risorse disponibili – vincoli –
soggetti coinvolti
definizione obiettivi generali
Identificazione degli
obiettivi specifici
Identificazione Obiettivi intermedi
e specifici (risultati attesi - indicatori)
e come questi favoriscono l’obiettivo
generale
Piano di valutazione
degli Obiettivi
specifici
Programmazione
operativa
Pianificazione e valutazione
per il raggiungimento degli
obiettivi specifici (tempi,
modi, costi, chi, logistica) stesura formale di un
programma scritto
Scelte metodologiche
(Tecniche e strumenti i in funzione
degli obiettivi e della utenza)
Organizzazione - elementi da presidiare
Definire il sistema delle responsabilità
ruoli
Definire i sistemi operativi fondamentali
Strumenti di supporto e
responsabilità in ordine
al loro funzionamento
Organizzazione - elementi da presidiare
ruoli
Responsabile di progetto
ruolo di influenza non di autorità
garante del raggiungimento del risultato in coerenza
con tempi, costi e caratteristiche tecniche predefinite
Ruoli interpersonali (Liason, leader, figurehead)
nella gestione dei processi senza autorità
Ruoli informativi (monitor disseminator, spokesman)
capacità di influenzare
Ruoli decisionali (entrepreneur , negotiator
disturbance handler, resource allocator,)
(Mintzeberg 1973)
COMPETENZE
Tecniche
Relazionali
Gestionali
(conoscenza degli strumenti di programmazione e controllo, e di coordinamento gestionale)
Organizzazione - elementi da presidiare
Strumenti operativi
Piano operativo di progetto
Obiettivi e compiti del gruppo e costruzione di programmi operativi temporali
• Obiettivo del progetto (cosa deve essere fatto) - WBS
• Attività da svolgere (come) – WBS; Gant; matr. Resp.
• Competenze necessarie
• Definizione e assegnazione (chi) – matrice responsabilità
• Scheduling (quando) - Gant
• Risorse economiche – Budget assegnato
• Sistema di controllo (come verificare) – reporting,
• Fattori di rischio e soluzioni
Principali tecniche
rappresentazioni
grafiche
Timing di progetto
Budget di progetto
Gestione del tempo cronologico
complesso dei fattori produttivi essenziali sia alla fase di programmazione sia alla fese di esecuzione
1
miles
MilesTONE
Traguardi intermedi importanti
Possono essere dichiarate attraverso diagramma di Gantt
Consegna questionari
Ritiro
Analisi dei bisogni
Elaborazione P.F,
Program Evaluation and Review Technique
Rappresentazione reticolare per tenere sotto controllo le attività
di un progetto in relazione alle loro interdipendenze
ad Arco
Frecce (attività)
Nodi
(inizio-fine delle attività)
Evento form.
In progetti complessi
a indicare il
raggiungimento
di obiettivi definiti in
fase progettuale
Pianificazione e costruzione del modello
Stima dei tempi e analisi dei percorsi
Programmazione operativa
Controllo delle operazioni in corso d’opera
Work Breakdown Structure
(Struttura analitica di progetto)
Elenco di tutte le attività del progetto e nella loro organizzazione funzionale
Albero gerarchico del prodotto messo
in relazione con gli elementi necessari alla sua realizzazione
prodotto
(compresi responsabili, budget, indicatori, ecc.)
materiale
Principi
essenziali
1.
2.
3.
4.
5.
servizi
dati attrezzature
Regola del 100%
Programmare i risultati (no le azioni)
Definizioni - elementi esclusivi
Dettaglio/granularità – elaborazione progressiva
Numerazione di codifica (capitoli)
Strumenti di programmazione a breve termine
soluzione
soluzione
Identificazione dell’intervento
soluzione
soluzione
Fattori produttivi
soluzione
Azioni
Azioni
Azioni
Azioni
Azioni
Obiettivi specifici
(e relativi indicatori)
Raccolta analisi dei dati
Valutazione conclusiva
L’organizzazione delle attività nella giornata - Chi fa
standardizzare
Ottimizzazione
delle risorse
Rappresentazione grafica
Diagramma di Gantt
Dedotta da WBS
Scompone le fasi di un processo fino alle attività elementari
Strumento di analisi dei processi che definisce
i livelli di responsabilità per ciascun processo organizzativo
Operatore “A” Operatore “B”
…..
Operatore “n”
Processo 1
R/C/I
R/C/I
……
R/C/I
……
……
……
……
……
Processo n
R/C/I
R/C/I
……
R/C/I
Responsabile / Coinvolto / Informato
“Il processo produttivo: caratteristiche e tipologie di sottoprocesso.
Logiche di gestione per progetti/obiettivi, direzione per processi”
Grazie
Per
l’attenzione
Empoli marzo 2008
Maurizio Di Giusto
• Morosini, Perraro; “Enciclopedia della gestione di qualità in sanità”- Centro Scientifico Editore
• R.D. Archibald; “Project Management” – Franco Angeli
• Bergamaschi M. (2000); “L’organizzazione nelle aziende sanitarie” – McGraw-Hill, Milano
• Rotondi P. (2000); “Cultura e leadership nelle aziende sanitarie” – McGraw-Hill, Milano
•
MODELLO UTILIZZATO NELL’ ANALISI ORGANIZZATIVA
DEL SERVIZIO COORDINATO
INPUT
INSIDE
Domanda e Bisogno di salute
Vincoli istituzionali e professionali,
Fonti dei flussi informativi
Contesto fisico ed economico
Contesto politico e sociale
Diritti dell’utenza, Risorse
(economiche, tecnologiche,
formative,professionali)
e fattori produttivi
Allocazione strutturale,
Orario di apertura
MANDATO
Modello Sistemico elaborato da R. Vaccani
(schema concettuale di Lawrence e Lorsch) con
la macrovariabile suggerita da Donabedian
(outocome)
OBIETTIVI SPECIFICI E PROGETTI DI ATTIVITA’
STRUTTURA DI BASE: Spazi fisici occupati, Organigramma,
Funzionigramma, Allocazione delle risorse, Orari di lavoro
(turnazioni, reperibilità)Disponibilità e accesso alle risorse formative e
informative, ecc.
MECCANISMI OPERATIVI: logiche informative e procedure per
lo svolgimento delle attività, Gestioni di materiali e tecnologie,
Programmazioni attività lavorative, strumenti di gestione e valutazione
del personale, controllo e valutazione dei risultati, ecc
PROCESSI SOCIALI: Questionari di clima aziendale e di stili
manageriali, Scala di Likert,Test sulle motivazioni
OUTPUT
OUTCOME
PRESTAZIONI
DATI DI ATTIVITA’
FLUSSI INFORMATIVI
FORMAZIONE
ECC.
+
Schema di S. TONELLI
ai fini delle valutazioni di Qualità
che integra nel modello stesso le classi di variabili più
significative tanto in input (contesto, mandato, bisogni,
domanda) quanto nell’inside (struttura, obiettivi
specifici, procedure, processi)
+
Dimensione PSICO-AMBIENTALE
Mutuata dalla metodica multidimensionale
Per la fase relativa all’analisi dei processi sociali
Qualità: “l’insieme delle proprietà e delle
caratteristiche di un prodotto e/o di un servizio che
conferiscono allo stesso la capacità di soddisfare i
bisogni espliciti e impliciti del cliente/fruitore”
Qualità in Sanità: “fare solo ciò che è utile (efficacia teorica),
nel modo migliore (efficacia pratica), con il minor costo
(efficienza), a chi (accessibilità) e soltanto a chi ne ha
veramente bisogno (appropriatezza), facendo fare le cure a
chi è competente per farlo (competenza), ottenendo i
risultati ritenuti migliori (soddisfazione)”
ISO 9000: descrive i fondamenti dei Sistemi di
Gestione per la Qualità e la terminologia
ISO 9001: specifica i requisiti del Sistemi di Gestione per la
Qualità che soddisfino sia quelli richiesti dai cittadini, sia quelli
cogenti (stabiliti da leggi, regolamenti, direttive ecc.)
ISO 9004: fornisce le linee guida tenendo conto sia
dell’efficienza e dell’efficacia e del miglioramento continuo
ISO 19011: fornisce una guida sulle verifiche ispettive
dei sistemi di gestione per la qualità e ambientali
Diagramma di PERT
Consente di visualizzare, creare o modificare le attività del progetto e le relazioni delle attività visualizzate in forma di
diagramma reticolare o di flusso, in cui le caselle, dette anche nodi, rappresentano le attività e la linea di collegamento
tra due caselle rappresenta la relazione tra le attività.
Nel diagramma di Pert è facilmente esaminabile il percorso critico (costituito da quella serie di attività che con la loro
successione e durata condizionano la data finale del progetto) che è colorato in rosso e le attività in parallelo per la loro
disposizione.
Diagramma di PERT
i cerchi sono eventi le linee sono attività per ottenere un evento, si dividono in linee spesse e linee sottili. Le prime rappresentano attività svolte le
seconde attività non svolte.
Lettura del diagramma:
Evento 1. Inizio del progetto
Attività A produce l’evento 2.
Attività B segue l’evento 2 producendo L’evento 3
L’attività C viene svolta in casi particolari producendo l’evento 4 cui possono o l’attività 2 o l’attività 3. ecc.
La linea con freccia sottostante rapprenda il tempo trascorso dall’inizio del progetto.
Evidentemente l’evento 5 attraverso l’attività 2 deve seguire gli eventi 1, 2, 3. oppure gli eventi 1, 2, 4.
Il diagramma di PERT - acronimo di Program Evaluation and Review Technique - è uno strumento di programmazione che descrive graficamente le
relazioni causa-effetto, di precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di un progetto.
Questo strumento si rivela particolarmente efficace, perché consente di esaminare un progetto come una serie di eventi e di azioni legati tra di loro
all'interno di una rete.
Elementi base di una WBS (PBS)
La struttura di un WBS (o PBS)
Il sistema di codificazione che può essere numerico,
alfabetico o alfanumerico,
Il numero di livelli in cui può essere articolato un
diagramma WBS (o PBS) è funzione del grado di
scomposizione del progetto Al livello più basso (detto
work package) dovrebbero trovarsi elementi d'opera o
lavorazioni che si collochino sotto la responsabilità di un
solo operatore.
La struttura della WBS
Progetto
Sottoprogetto sottoprogetto sottoprogetto
A
B
C
strutture impianti
strutture impianti
impianti opere di verde