Autonomia e responsabilità sociale dell’università:
governance ed accountability nel processo di riforma
Vercelli, 2 marzo 2012
L’università nella prospettiva
RS:
un modello di governance
multi-stakeholder
Lorenzo Sacconi, Dipartimento di Economia, Università di Trento ed EconomEtica
Obiettivo:
Presentare un modello di governance duale
basato sul primato della comunità
accademica e sul ruolo di sorveglianza di
stakeholder esterni


Un sistema di co-decisione in cui che prende le
«decisioni essenziali per gli investimenti in capitale
umano» sono i membri della comunità accademica
mentre gli altri stakeholder controllano e verificano
l’assenza di abusi e il bilanciamento equo con i loro
interessi legittimi attraverso organi di sorveglianza
Struttura della presentazione
1.
Si presenta la
visione
istituzionalista
dell’impresa ed il modello di governance multistakeholder con focus su investimenti specifici
ed essenzialità
2.
Si presenta una mappa degli stakeholder
universitari in relazione ad investimenti
specifici e essenzialità
3.
Si propone un modello di governance duale
1.La visione istituzionalista dell’impresa
ed il modello Multi-stakeholder

(…)L’impresa rappresenta il tipico caso di team
production tra più detentori di investimenti specifici
(stakeholder in senso stretto) e con altri stakeholder che
potenzialmente possono subire le esternalità (positivi o
negativi) derivanti da essi (stakeholder in senso ampio).
(Blair - Stout, 1999, Sacconi 2006,

La natura dell’impresa come team production tra risorse
cognitive di investitori, manager e lavoratori (phisical
asset PHA, managements’ cognitive assset MCA,
workers’ cognitive asset WCA).

L’impresa è pensata come associational (or group level)
cognitive system. (Aoki,2010)
Investimenti specifici (Williamson 1955, )

In presenza di investimenti specifici la relazione tra le parti è
soggetta al rischio di comportamenti opportunistici:
 Per
investimento specifico si intende un IVESTIMENTO
prevalentemente in capitale umano o in un'altra risorsa

che le parti effettuano in relazione ad una specifica
transazione legata idiosincraticamente alla relazione tra
loro e all’impresa in cui avviene

ed il cui valore dipende strettamente dalla continuità di
quella transazione e organizzazione
 Dopo
che gli investimenti specifici sono stati effettuati

la parte che detiene la decisione discrezionale (sulle risorse
fisiche dell’impresa e sulle decisioni non note ex ante)

può
cambiare
le
condizioni
contrattuali
iniziali
appropriandosi dei benefici derivanti dall’investimento della
controparte, minacciandola di esclusione..
Investimenti specifici (segue)

Per questo l’impresa prevede di allocare la
proprietà alla parte responsabile del maggiore
investimento specifico.

MA cosa
molteplici?

L’unilateralità del controllo implica il rischio di abuso
di autorità (Sacconi 2000, 2006)
succede
se
gli
investimenti
sono

L’essenzialità delle risorse cognitive
(Aoki, 2010)
All’interno di un organizzazione le risorse cognitive di manager e
lavoratori possono essere reciprocamente essenziali

Se il controllo delle risorse finanziarie da parte di manager o
lavoratori
 non aumenta il prodotto marginale della risorsa cognitiva di cui
ciascuno è proprietario (MHA e WHA rispettivamente) in
assenza di cooperazione
 allora la risorsa cognitiva dell’altra parte è essenziale.
I
manager necessitano la collaborazione dei lavoratori per
poter impiegare le risorse finanziarie in modo produttivo.
 Allo stesso tempo quest’ultimi hanno bisogno delle strategie
dei manager per utilizzare le loro risorse cognitive.
L’essenzialità delle risorse cognitive
(segue)
 Questa
relazione mutualmente indispensabile
risulta essere quindi di primaria importanza,.
 Nessuna
delle parti può trarre beneficio dal
controllo sulle risorse finanziarie (PHA) finché non
si consegue una mutua cooperazione.
 Il
controllo gerarchico in questi caso distrugge
l’incentivo a mettere comune le risorse cognitive
co- essenziali, poiché permette l’ espropriazione
degli investimenti
 Rende
impossibile
lo
essenzialità reciporche
sfruttamento
delle
Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione
dell’autorità

Determinanti in un contesto di incompletezza contrattuale
poiché l’allocazione dell’autorità incide sugli incentivi
all’investimento e sulla produttività delle risorse.

La presenza di investimenti specifici effettuati dalle parti
crea interdipendenza strategica e la possibilità di
ricontrattazione
opportunista
sul
surplus
creato
dall’investimento
Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori
investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi
all’investimento stesso (approccio normativo, soluzione
standard).
Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione
dell’autorità

Se le risorse di manager e lavoratori sono reciprocamente
essenziali la mutua cooperazione tra gli stessi è obiettivo
primario dell’impresa,
Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione
in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il
ruolo di verifica,
cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio
positivo).
Investimenti specifici e risorse cognitive
nell’allocazione dell’autorità
investimenti specifici e
opportunismo

Essenzialità reciproca e la
mutua cooperazione
individuali: Titolarità di diritti
decisionali a chi effettua i
maggiori investimenti specifici
al fine di mantenere gli incentivi
all’investimento
stesso
(approccio
normativo,
soluzione standard).

Esso è raggiunto attraverso
un processo di co-decisione in
cui i proprietari delle risorse
finanziarie detengono il ruolo
di verifica,
cognitive
sharing
vs.
hierarchical
cognition
(approccio positivo).



Molteplici: abuso di autorità

Governance: allocazione unilaterale o sahred ?

La struttura di governo come allocazione dei diritti di decisione che
determinano la divisione del surplus prodotto congiuntamente.

Insieme dei diritti e dei doveri che stabiliscono i rispettivi confini e le
aree di azione delle parti nella la conduzione dell’impresa (La
discrezionalità dell’imprenditore è limitata dai doveri fiduciari nei
confronti degli stakeholder non controllanti).

La soluzione standard come soluzione unilaterale per l’allocazione
dell’autorità.

Tuttavia in presenza stakeholder reciprocamente essenziali qual è
l’assetto di proprietà efficiente?

Verso un approccio normativo al processo decisionale condiviso.
Un criterio di bilanciamento degli interessi: il
social contract

L’allocazione dell’autorità all’interno dell’impresa viene
legittimata attraverso l’idea di contratto sociale (o
costituzionale) tra tutti gli stakeholder,

Essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti,
quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà

deve corrispondere una forma di compensazione
mutualmente accettata, vale a dire una compensazione
tesa a rendere accettabile l’allocazione dell’autorità .
Un criterio di bilanciamento degli interessi: il
social contract

La legittimità del contratto è quindi garantita dalla
presenza di doveri fiduciari nei confronti degli
stakeholder non controllanti, dando così una risposta al
problema dell’abuso di autorità

Agli stakeholder non controllanti è affidato il diritto/dovere
di sorveglianza
Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi
e allocazione dei diritti


1. STADIO:
tutti gli stakeholder fanno un accordo in cui si
stabiliscono le dotazioni iniziali in termini di beni
fondamentali e capacità che l’organizzzazione
(unievrsità) deve creare e distribuire sulla base dei
criterio dei bisogni
In base a tale accordo ogni agente ha incentivo a
contribuire poiché è messo in condizione di farlo e sa di
poter ottenere un equo benefico dal suo contributo
basato sulle capacità
 Bisogni di formazione delle capacità professionali e
culturali, capacità di ricerca capacità di insegnamenti ,
capacità di sviluppo economico dei territorio, capacità
di innovazione imprenditoriale e tecnologica
Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi
e allocazione dei diritti



beni principali: mezzi per perseguire ogni piano di vita
significativo, conoscenza e sapere, mezzi per la ricerca,
professioni significative, mezzo per o sviluppo lo cale (tr
cui il capitale sociale)
Capabilities : capacità di usare i beni per funzionare
coerentemente col un piano di vita; capacità di
apprendere, conoscere, ricerca, formato capitale sociale
ecc
Proporzionalità al bisogno definito dal piano di vita:
Ogni piano di vita ha bisogno di mezzi , i bisogni sono
l’utilità inter-personalmente comparabile in termini quanto
un bene e una capacità è funzionale a perseguire piani di
vita
Modello a due stadi: l’allocazione del controllo



2. STADIO:
Si sceglie una struttura di controllo dell’impresa che
garantisca ad ognuno la distribuzione del surplus
(benefici monetari e non monetari derivanti dalla
didattica, dalla ricerca e dalla funzione di sostegno allo
sviluppo economico locale) secondo il criterio di
proporzionalità al contributo dato (merito)
in modo tale da non distruggere gli incentivi delle parti
ad investire,
a sua volta però il si basa sulle dotazioni di capacità
distribuite in base al bisogno.
 Es.
Docenti e ricercatori più meritevoli in base al
contribuito alla didattica e alla ricerca
 La comunità locale riceve un ritorno in termini di
benefici dalla sua disponibilità a investire risorse
Il merito e il bisogno





Nel modello a due stadio se un agente merita col suo
contributo un risultato, egli lo fa sfruttando una capacità
che ha accumulato grazie al criterio costituzionale del
bisogno
Il bisogno è la necessità di una capacità per un piano di
vita
Ad es. il piano è un programma di ricerca
La capacità è la libertà positiva di perseguire il programma
di ricerca
Il ricercatore merita il prestigio e i risultati del suo
contributo se le dotazioni inziali sono stati attribuite in
modo funzionale al bisogno di ciascuno (poter perseguire
IL PORGRAMMA DI RICERCA), e tale da poter sviluppare
e investire il suo capitale umano
Il modello nella realtà: allocazioni fattibili

Nella realtà le strutture di governo difficilmente
distribuiscono l’autorità a tutti i componenti nella stessa
proporzione

le allocazioni fattibili nelle organizzazioni sono quelle che
allocano l’autorità nelle mani di una parte (ad esempio i
professori , gli amministratori esterni, gli stakeholder locali
ecc.

Tuttavia essa deve essere mutualmente accettabile dalle
parti (l’autorità deve essere legittimata dal punto di vista di
ciascuno)

quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà
deve corrispondere una forma di redress mutualmente
accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere
accettabile l’allocazione dell’autorità
Cosa succede nel caso di allocazione
unilaterale senza redress?

Se nel secondo stadio si protegge l’investimento
solamente di una sola parte, senza prevedere un
meccanismo di redress, si produce una situazione di
iniquità a causa dell’ abuso di autorità
 Es.1
Potere allocato nelle mani di amministratori
esterni : iniziative di breve periodo che sacrificano la
ricerca di base in favore dei fabbisogni della comunità
locale (+ training di base, -ricerca; + lavoratori base, figure professionali innovative)
 Es.2
Potere allocato nelle mani dei docenti:
Proliferazione dei corsi di studio, delle sedi, ecc
Soluzione: social contract + redress

La soluzione consiste quindi nel proteggere l’incentivo ad
investire della parte che effettua l’investimento specifico
maggiore ed evitare l’abuso di autorità della parte che
detiene il controllo.

Anziché che risarcire la parte in termini monetari, una
possibile soluzione è rappresentata dal redress sotto
forma di allocazione equilibrata di diritti che consento
l’accesso ai benefici dell’organizzazione

veto power in grado di bloccare le decisioni che
potrebbero comportare un espropriazione del valore
dell’investimento.
 Potere di sorveglianza degli stakeholder che
detengono le risorse finanziarie
2. Gli Stakeholder dell’università
Stakeholder
In senso stretto (narrow)
In senso ampio
(wide)
Definizione
Individui che sono maggiormente influenzati
dall’agire dell’impresa a causa degli
investimenti specifici che intraprendono
.
Es.
azionisti,
impiegati,
manager,
dipendenti, clienti, consumatori, fornitori, e
agenzie
Individui che sono meno influenzati
dall’agire dell’impresa. A causa dei
possibili effetti esterni positivi o
negativi delle transazioni effettuate
dall’impresa, che ricadono su di
loro.
Es. governo, consumatori meno
dipendenti, la comunità generale
ed altri gruppi periferici
Ambito
Universitario
Forti (strong) portatori di asset strategici
Docenti, Ricercatori, Studenti di dottorato
(risorse cognitive essenziali allo
svolgimento della didattica specialistica
e ricerca)
Altre Università,, Comunità scientifica
Generazioni future, mass media,
associazioni del territorio Comunità
locale??
Deboli (weak) non portano asset
strategici,
Personale tecnico amministrativo, Fornitori,
Studenti, Imprese, Finanziatori
Allocazioni squilibrate del potere,
quali i potenziali conflitti?
Stakeholder
Causa
Problemi
Docenti/comunità
scientifica
Stakeholer interni/esterni
responsabili del servizio
(didattica e ricerca)
Minimizzazione dei servizi più
costosi (in termini di
sforzo?)(insegnamento ricerca,
entrambi)
Studenti
Stakeholder interni beneficiari
e valutatori del servizio
Incoerenza intertemporale
Collusione con i docenti per la
minimizzazione dei servizi più
costosi che hanno ritorni
differiti
Personale tecnico Stakeholder interno
amministrativo
corresponsabile del servizio
Minimizzazione dei servizi più
costosi
Stakeholder
esterni
Massimizzazione dei benefici
privati dei servizi
Miopia rispetto alla ricerca di
base e al lungo periodo
Incompetenza, informazione
asimmetrica, assenza di
investimenti specifici
(interesse in quanto
finanziatori )
3. Il modello duale

Il modello duale come modello multistakeholder di
governance per l’università:
l’allocazione dell’autorità agli stakeholder essenziali (dotati
di competenza)
 il potere di sorveglianza nelle mani degli stakeholder non
controllanti.


Quale la struttura di governo possibile?
 un’articolazione
interna degli organi di governo in
grado di mantenere incentivi all’investimento
 sistema di accountability in grado di assicurare il
rispetto dei doveri fiduciari
Chi sono gli stakeholder che dovrebbero essere
decisori residuali? principi di legittimazione
 Ricercatori e docenti
 sono
gli stakeholder che effettuano il maggior
investimento specifico
 sono risorse essenziali alla produzione di didattica e
ricerca (funzione obiettivo dell’università)
 Costituiscono sia la domanda che l’offerta di ricerca

Studenti
 soprattutto

quelli di dottorato o di LM partecipano alla
produzione di ricerca e di didattica specialistica
 Costituiscono sia la domanda che (in parte) l’ offerta
di didattica specialistica
PTA che coopera alla gestione dei porgrammi didattici e
di ricerca
Gli stakeholder con funzioni di verifica?
principi di legittimazione





Famiglie e studenti dei primi anni che fanno investimento
di localizzazione e di specializzazione difficilmente
recuperabili in caso di exit
Comunità scientifica esterna
 Interesse alla produzione qualificata di didattica e
ricerca
Finanziatori
 Interesse nel raggiungimento degli obiettivi
istituzionali
Tessuto economico industriale
 Interesse ai profili professionali, alla formazione di
personale qualificato
 Mondo del lavoro
 Mondo delle imprese
Comunità locale
 Interesse ai benefici es. capitale sociale
Relazioni elettive tra gli organi di governo
Fonte: Sacconi e Tamborini (2004)
Proprietà degli organi di governo

Facoltà e dipartimenti (unità scientifico-didattica)



Consiglio Accademico (Senato)


Accesso alle risorse materiali, finanziarie ed istituzionali per
l’obiettivo istituzionale e realizzare gli nvestimenti specifici
Eleggono direttamente i propri rappresentanti nel consiglio
accademico
E’ costituito dai vertici delle unità scientifico-didattiche o dai loro
rappresentanto
Rettore



Eletto dai membri dalle unità di didattica e ricerca, dell’elettorato
attivo fanno parte anche una rappresentanza di studenti e del
personale tecnico amministrativo
Monitorato dagli stakehodler esterni
Il rettore elegge poi i alcuni suoi delegati
(segue) Proprietà degli organi di governo

Assemblea dell’università (degli stakehodler)



Composta da stakehodler interni ed esterni
Elegge il suo presidente
Consiglio di supervisione

Composto dai delegati di tutti gli stakeholder dell’ateneo in
prevalenza esterni
Circuito decisionale:
Unità-Consiglio accademico-Rettore

dipartimenti (unità scientifico-didattiche)
 Fanno proposte al rettore in merito al piano strategico
e si occupano dell’implementazione
 Pinificano le risorse umane

Consiglio Accademico
 Prende decisioni in rappresentanza delle unità (previa
consultazione)
 Indirizzo e coordinamento dei compiti delle Usd
 Elaborazione, proposta sulle strategie per la ricerca e
la didattica, tra cui i piani pluriennali e i bilanci
dell'ateneo e delle Usd
 Verifica dell'attuazione dei piani pluriennali
 Nonché decisioni vincolanti per le quali sia chiara la
prevalenza delle "internalità" rispetto alle "esternalità«
 Chimate , porgetti di riecrca porgrammi didattici
Circuito decisionale:
Unità-Consiglio accademico-Rettore

Rettore
 Ha funzione di gestione e di iniziativa,
 propone il piano strategico la redazione del piano
pluriennale di ateneo,di cui è responsabile, che deve
contenere l'indicazione di obiettivi e risorse
concernenti didattica, ricerca e amministrazione
 Proprone Il bilancio annuale
 L'approvazione delle principali decisioni gestionali,
 Rapporti con, e compiti previsti da, organi ministeriali
 Garantisce l’esecuzione via struttura ammonistrativa
Circuito decisionale:
Assemblea-Comitato di supervisione-Rettore

Assemblea dell’università (degli stakehodler)



Recepisce la rendicontazione del comitato di supervisione
Approva l’operato del 1 circuito
Consiglio di sorveglianza





Ha funzione di verifica (finanziaria, dei regolamenti),
approvazione e controllo)
Bilancio di previsione e di consuntivo (dimensioni
finanziarie date le strategie scientifiche e didattiche)
Rendiconta all’assemblea attraverso BS
Esamina/approva gli atti fondamentali del Rettorato
Esamina/approva la relazione annuale del Nucleo di
valutazione, che viene poi sottoposta all'Assemblea di
ateneo
Osservazioni conclusive

Questa architettura di governance si ispira
al principio “della distribuzione dei poteri e
dei controlli” (checks and balances) tra i
diversi organi che costituiscono il governo
dell’Ateneo

Ma garantisse ala protezione degli investimenti
e delle risorse cognitive essenziali e
interdipendenti
 Apertura
 Criteri
del CdA/CdS agli stakeholder esterni
di bilanciamento degli interessi interni