Conflitto e Innovazione Appunti tratti dal testo del Prof. Seravalli Italia • L’Italia non cresce per il mancato aumento della produttività, a causa degli scarsi investimenti nelle nuove tecnologie dell’informazione. • Ma a sua volta questo rimanda alla scarsa capacità innovativa di prodotti, processi, istituzioni. 2 Innovazione - Italia • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perché in Italia la capacità d’innovare non riesce ad esprimersi? (le tesi:) Scarsa spesa in ricerca di base. Degrado della scuola. Immobilismo pubblica amministrazione. Troppe piccole imprese Settori maturi. Arretratezza dei servizi. Bassa concorrenza. 3 Ma si può sostenere anche una ottava tesi: in Italia è singolarmente assente la capacità di gestire conflitti in modo non distruttivo o compromissorio. Di questo si occupa il libro facendo vedere che l’innovazione più importante viene dal conflitto se si è capaci di gestirlo in modo non distruttivo e però anche senza compromessi. 4 L’innovazione • L’innovazione più importante, quella che dà luogo a grappoli di altre innovazioni, richiede apprendimento interattivo tra diversi attori, con competenze diverse, in condizioni d’incertezza. • Tale coordinamento in condizioni di incertezza tra diversi saperi ed esperienze richiede organizzazione e determinazione. • Si vedrà come sia difficile avere insieme tali organizzazione e determinazione (che verranno precisamente definite) proprio perché si genera conflitto che deve essere opportunamente gestito. 5 Cosa insegna la storia dell’innovazione? • Grappoli d’innovazioni capaci di creare cambiamenti profondi nascono dal miglioramento di qualcosa che esiste già. • Per es. la stampa. • Ma gli innovatori sono osteggiati dai conservatori. • “Sono inoltre poco frequenti le innovazioni che premiano tutti”. “Un’innovazione di solito premia solo una parte della società”. 6 Oggi gli ostacoli non vengono però tanto dai conservatori. Vengono piuttosto dalla complessità che assumono i processi innovativi 7 Innovazioni complesse • Stiamo parlando di innovazioni complesse. • Per esempio: • Hyundai 1984 prende avvio il progetto di motore turbo a controllo elettronico, caratterizzato da: • 6 gruppi di lavoro • 300 persone circa altamente preparate • 14 mesi solo per il primo prototipo • 324 motori testati. • e CONTRASTO DI VISIONI 8 USA anni 90 • Cresce rapidamente il numero degli accordi formali per l’innovazione tra imprese. • La diffusione di accordi formali testimonia la difficoltà di coordinamento, le norme spontanee non bastano. 9 SISTEMI INNOVATIVI 10 Il processo d’innovazione non è lineare e richiede coordinamento tra diverse funzioni: 1. Ricerca e sviluppo 2. Produzione 3. Marketing e vendita. Processo pieno di retroazioni e sorprese. Il processo d’innovazione è un sistema interattivo. 11 Ricerca e sviluppo Marketing e vendita. Produzione 12 L’innovazione richiede capacità di interazione tra diverse funzioni Strategiche Commerciali Tecniche 13 Complessità • L’aumento di complessità del processo produttivo fa aumentare le difficoltà di coordinamento e i problemi organizzativi (tensioni). • Ma la “non strutturazione” di tali processi, ossia tali tensioni possono diventare leva d’innovazione. • Gioca un ruolo nodale l’apprendimento interattivo tra imprese e altre organizzazioni (centri di ricerca, clienti, fornitori, reparti della stessa impresa), così come tra attori diversi dentro le imprese. 14 2. ORGANIZZAZIONE DEL COORDINAMENTO 15 ORGANIZZAZIONE DEL COORDINAMENTO • Processi innovativi semplici, con scarsa tensione tra i diversi attori e incertezza calcolabile, possono essere regolati dal mercato. • Processi innovativi complessi richiedono soluzioni organizzative specifiche e determinazione. • Sono regole (contratti) e autoritàleadership. 16 Innovazione e organizzazione aziendale • Anche quando si lavora per progetti, nel caso in cui per l’innovazione diversi saperi devono interagire le tensioni nel coordinamento diventano molto rilevanti. 17 Processo d’innovazione • Il processo d’innovazione non è lineare, è circolare con retroazione e sorprese, è un sistema interattivo. istituzioni Imprese società 18 Accordi di collaborazione • Gli accordi di collaborazione tra imprese potrebbero essere visti come protocolli di lavori per progetti. • Il progetto dentro le imprese potrebbe essere visto come un contratto 19 In definitiva si ritiene che il contratto nella collaborazione tra imprese e il progetto dentro le imprese siano finalizzati a: 1. Individuare gli attori e la durata della collaborazione; 2. Predisporre un piano di lavoro dettagliato per fasi 3. Garantire e definire un dettagliato e continuo scambio d’informazioni; 4. Regolare l’uscita dalla collaborazione; 5. Regolare la ripartizione di costi e risultati; 6. Stabilire ruoli funzioni e responsabilità. 20 3. CONFLITTO SUI MODI DI PROCEDERE 21 Conflitto sui modi di procedere • Il contratto evita conflitti sugli obiettivi: tutti gli attori rilevanti si impegnano per uno scopo comune (innovare). • Ma quando i comportamenti sono in tal modo controllati e l’organizzazione (contratto) garantisce reciproco impegno emergono conflitti sui modi di procedere. 22 Conflitto e innovazione • Nelle imprese innovative si registrano spesso in effetti elevati livello di conflitto, e proprio sui modi di procedere, sulle modalità operative. • Emerge dalle ricerche, tuttavia, anche che tali conflitti vengono spesso tenuti nascosti, non sono volentieri dichiarati, e quindi sono difficili da accertare. 23 Il conflitto è favorevole o contrario all’innovazione? • Anche per questa tendenza delle imprese a nascondere i conflitti, • fino agli anni 80 era dominate l’idea che il conflitto fosse contrario all’innovazione e che fosse necessario risolverlo rapidamente. • Negli anni più recenti le posizioni si sono fatte più articolate: “il conflitto ci vuole, ma non troppo”. • Seravalli precisa questa posizione, spesso generica, sostenendo che il conflitto è inevitabile e il compromesso blocca il processo innovativo, per quanto sia molto diffuso, perché implica rinunce reciproche a punti di vista che potrebbero invece essere utili all’innovazione. 24 Riassumendo • Il progresso è legato a cambiamenti nei prodotti, processi, istituzioni. • L’innovazione è conflittuale. • C’è conflitto tra innovazione e conservazione, ma oggi c’è soprattutto conflitto tra diversi punti di vista sui modi di procedere verso l’innovazione. • L’innovazione importante richiede la capacità di gestire questi conflitti. • Il compromesso uccide l’innovazione, ma il conflitto non deve diventare distruttivo. 25 Compromesso • Il compromesso non rompe i canoni interpretativi consolidati che restano gli stessi. • Il compromesso ostacola l’ottenimento di soluzioni prespicaci • L’innovazione radicale vera cambia il codice interpretativo 26 Caso Venezia e la deviazione dei fiumi • L’innovazione importante che caratterizza la storia della Serenissima è la deviazione del corso dei fiumi e il condurli in mare fuori dalla laguna veneta. • Anche Venezia poteva adottare una soluzione di compromesso, che non richiedeva una revisione dei canoni interpretativi consolidati, la soluzione di continuare a scavare i canali. • Ma Venezia decise, dopo attento e lungo esame dei pareri tra loro in conflitto, di imboccare la strada più rischiosa, costosa e 27 impegnativa. In definitiva • L’organizzazione non deve svolgere il ruolo di conciliatore della conflittualità ad ogni costo, perché il compromesso annienta il processo d’innovazione. • L’innovazione richiede una sintesi tra posizioni inconciliabili mediante un cambiamento negli stessi modi di pensare. • Per questo accanto al contratto si vuole anche la leadership. 28 4 LEADERSHIP 29 4. Leadership e innovazione • “Se si chiede a dirigenti quale sia la prima leva dell’innovazione è probabile rispondano la leadership”. Top Manager Leadership 47% 58% Promuovere comportamenti di assunzione rischio Migliorare i processi decisionali 43% 52% 35% 38% Diffondere il senso d’urgenza dell’innovazione 33% 33% Fonte: McKinsey 30 Leadership e innovazione • Le letteratura manageriale sulla leadership è vastissima. • Leadership “trasformatrice” è quella in grado di valorizzare le differenze, le risorse deboli, ma anche il destino comune. • La leadership è inevitabile per contrastare la deriva verso il compromesso e per promuovere lo sforzo verso l’innovazione. 31 Leadership Contratto Forte Debole Forte Debole INNOVAZIONE SCARSA INNOVAZIONE Compromesso SCARSA NESSUNA INNOVAZIONE INNOVAZIONE IMPORTANTE Disimpegno 32 Leadership e contratto • Tuttavia, se da una parte il contratto non basta e occorre la leadership, dall’altra una leadership forte non può sostituire il contratto. • Questa seconda considerazione è spesso trascurata. • I leader sono spesso tentati di fare a meno del contratto (delle regole). 33 CONCLUSIONI • • • 1. 2. Le innovazioni più rilevanti sono il risultato di processi complessi. Se dal conflitto si esce con il compromesso il processo innovativo muore. L’innovazione è l’esito di un particolare conflitto che richiede: Leadership Contratto. Entrambi questi due elementi insieme sono difficili da avere: il contratto è spesso inteso dagli innovatori come presidio del loro “democratico” confronto e non amano i leader; i leader spesso sono allergici al confronto e non amano le regole. 34 Per questo l’innovazione è difficile, per questo in Italia è particolarmente difficile. Perché da noi si è subito pronti al compromesso, o altrimenti alla guerra. Ci vorrebbe invece capacità di confronto duro, ma rispettoso, che porti alla ricerca di modi di vedere nuovi che non fanno vincere qualcuno, ma alla fine fanno vincere tutti. 35