Il modello di eccellenza europeo E.F.Q.M. come
leva per la governance efficace dell’Ente
Ezio Lattanzio - partner Lattanzio e Associati
1° Forum Qualità
Ravenna, 1 dicembre 2005
Scaletta
IL CONTRIBUTO AL FORUM QUALITA’
LA QUALITA’ NELLA PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
IL MODELLO E.F.Q.M.
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IL CONTRIBUTO AL FORUM QUALITA’
La base esperienziale nella PA
300 progetti di cambiamento nel periodo 1999-2005
Presenza in almeno 130 amministrazioni pubbliche a tutti i
livelli istituzionali (Ministeri, Regioni, EE.LL, Agenzie/Enti
strumentali) e nelle diverse aree del Paese
Attività di Ricerca, Consulenza, Formazione, Assistenza
tecnica, Comunicazione
Azioni di sistema in partnership con DFP, Formez, ecc.
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IL CONTRIBUTO AL FORUM QUALITA’
Gli interventi LeA in tema di Qualità (es. anno 2005)
Modello E.F.Q.M.
Comuni di Bolzano, Milano, Trento
Customer satisfaction
Consip, Comune di Milano, CCIAA Varese, ecc.
Accompagnamento alla certificazione di qualità
Regione Lombardia, Provincia Autonoma di Trento, Comune di
Trento-ASIS, Comune di Corsico (MI), ecc.
Formazione in tema di Qualità
circa 20 amministrazioni pubbliche.
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QUALITA’ E PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
Lo scenario generale
Crisi del Total Quality Management come approccio globale al
cambiamento nelle organizzazioni.
“Stanchezza” dei sistemi di Certificazione della Qualità:
•
•
sono il primo esempio di “non qualità”: è un dato condiviso la
mercificazione dei processi di accompagnamento e
certificazione
non sono più un fattore distintivo e/o competitivo.
Corsa al riposizionamento degli esperti che si erano
immedesimati a tutto tondo nello slogan della certificazione.
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QUALITA’ E PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
Il caso del settore pubblico in Italia
Contributo positivo all’orientamento del processo di cambiamento
della PA, con l’introduzione del punto di vista del servizio al
cittadino, in alternativa all’approccio burocratico. Nelle imprese il
cambio di prospettiva era già scontato perchè introdotto da
decenni con l’avvento delle logiche di marketing (P.Kotler).
Effetti negativi contenuti (rf. “danni” della certificazione di qualità
ISO 9000), causa una diffusione molto parziale, in ambienti
culturalmente avanzati ed, in generale, più responsabile che nel
privato.
Committenza pubblica mediamente più evoluta, concreta e
prudente rispetto a quella dei grandi progetti di TQM nelle
imprese, anche per il ritardo di 10 anni nelle prime esperienze.
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QUALITA’ E PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
Le opportunità per il futuro prossimo
Il problema della PA, oggi, per una “discontinuità sostenibile”
•
•
implementazione di sistemi di Policy making
ridisegno dei sistemi di governance interna ed esterna
Le “leve calde” per favorire il cambiamento
•
•
•
•
•
•
•
formazione delle risorse umane in funzione dell’orientamento strategico
e del cambiamento organizzativo
razionalizzazione dei costi di funzionamento
introduzione delle tecnologie ICT (e-government) e la conseguente
(re)-ingegnerizzazione dei processi
nuovi modelli di approvvigionamento ed acquisto
evoluzione dei sistemi di programmazione e controllo.
cultura della qualità, intesa come orientamento al “valore dei
servizi e alla soddisfazione dei cittadini” (slogan del convegno di
oggi)
diffusione di strumenti di accountability (bilancio sociale, ecc..)
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QUALITA’ E PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
Per “non bruciare l’opportunità” della Leva Qualità
Non amplificare le aspettative, diffidando dell’ideologia del Total
Quality Management, come di ogni proposta globale ed unica di
soluzione a tutti i problemi (“bacchetta magica”)
Privilegiare e focalizzare l’utilizzo della Leva della Qualità, per:
•
•
•
orientamento del cambiamento ai clienti/utenti finali
misura e diagnosi dello stato dell’organizzazione (termometro) in
relazione ai prodotti/servizi finali, anche in riferimento alle prassi
migliori (benchmarking), lasciando alle altre leve la
individuazione/attuazione del miglioramento
trasferire la logica della misura della “creazione di valore” nei
sistemi di rendicontazione agli stakeholders.
Viceversa, integrare la Leva della Qualità con le “altre leve
calde” in una logica di sistema (logica dell’approccio integrato,
non globale).
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QUALITA’ E PA: SLOGAN O OPPORTUNITA’?
Gli strumenti
Meno sistemi di:
• Certificazione ISO 9000
Sempre più sistemi di:
• diagnosi e valutazione del modello di funzionamento delle
singole PA (es. E.F.Q.M., C.A.F., ecc.) ai fini di attivare un
processo di miglioramento continuo
• governo della Customer Satisfaction, oltre la semplice
misura della soddisfazione
• formalizzazione negli impegni vs cittadini/imprese: es. Carte
dei Servizi e connessi standard di qualità
• accountability (Bilancio, Rendicontazione sociale, di
mandato,…)
• partecipazione attiva (comunicazione e ascolto) degli
stakeholders: Forum, e-democracy, ecc.
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IL MODELLO E.F.Q.M.
La storia
E.F.Q.M. Fondazione nata nel 1992. Ha messo a punto un
modello per la pianificazione della Qualità.
In Europa, ne esiste una versione diffusa tra gli enti pubblici
denominata C.A.F., Common Assessment Framework.
Costituisce l’approccio di base per l’Ente pubblico al modello
completo dell’E.F.Q.M. e consiste in un sistema di autoverifica
(assessment) per individuare i punti di scostamento rispetto al
modello.
Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha promosso l’utilizzo
del C.A.F., anche attraverso una apposita procedura on-line.
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IL MODELLO E.F.Q.M.
Le esperienze nella PA
EE.LL.
Comune di Bologna, e Comune di Mantova da almeno due
anni;
e più recentemente, Comune di Milano, Comune di Trento e
Comune di Bolzano.
Altre esperienze
Scuola, Sanità, CCIAA, ecc.
Nel mondo “latino” ed in Spagna in particolare il modello
E.F.Q.M. è ormai conosciuto da molti enti.
Il Comune di Barcellona ne rappresenta forse il caso più
significativo.
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IL MODELLO E.F.Q.M.
L’approccio
Il Modello di Eccellenza della Pubblica Amministrazione non
cerca di valutare la "qualità" delle politiche dei politici, ma
piuttosto la gestione di eccellenza all'interno dell'organizzazione
ed il modo in cui le politiche sono formulate in termini di analisi,
visione circostante e pianificazione strategica.
La valutazione dell'organizzazione è qualcosa di totalmente
separato dalle politiche pubbliche che sono state sviluppate.
Logica del TERMOMETRO: evidenzia e misura “la febbre”
Non costituisce “la cura”
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IL MODELLO E.F.Q.M.
Lo schema logico del modello
Politiche e
Strategie (8%)
Partnership
E Risorse (9%)
Risultati relativi al
Personale (9%)
Risultati relativi
Ai Clienti (20%)
Risultati relativi
alla Società (6%)
Risultati chiave
di performance (15%)
Leadership
(10%)
Gestione del
Personale (9%)
RISULTATI
Processi (14%)
FATTORI
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
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IL MODELLO E.F.Q.M.
Il processo di valutazione
Organizzazione
partecipante
Team di
valutazione
Giuria
APPLICATION
VALUTAZIONE
INDIVIDUALE
VISITA
SUL
POSTO
RIUNIONE
DI
CONSENSO
PREPARAZIONE
DELLA VISITA
CONSENSO
POST-VISITA
RAPPORTO
PRELIMINARE
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REVISIONE
RAPPORTO DI
VALUTAZIONE
RAPPORTO
FINALE
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IL MODELLO E.F.Q.M.
La logica RADAR
Results
(Determinare i
risultati
attesi)
Assess &
Review
(Valutare &
Rivedere)
Approach
(Programmare e
sviluppare gli
Approcci)
Deploy
(Diffondere gli
Approcci)
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IL MODELLO E.F.Q.M.
Gli obiettivi
Incoraggia un'organizzazione ad avere ben chiari i risultati che
vuole raggiungere, come parte integrante della formulazione
delle sue politiche e strategie.
L'organizzazione deve quindi pianificare e sviluppare un set
integrato di approcci disegnati per conseguire questi risultati.
Questi approcci richiedono un'implementazione sistematica in
modo che il deployment (diffusione) venga realizzato in modo
strutturato.
Le misure, l'apprendimento e le attività di miglioramento
derivate dall'assessment & review (valutazione e revisione)
sono quindi utilizzate per rendere gli approcci più efficaci.
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I MIEI RIFERIMENTI
Per maggiori approfondimenti
Ezio Lattanzio – partner Lattanzio e Associati
indirizzo di posta elettronica: [email protected]
Sedi Lattanzio e Associati
MILANO 02-2906.1165
ROMA
06-58.300.195
BARI
080-52.77.221
Per scaricare le slide dell’intervento
Sito web www.lattanzioeassociati.it
Area LeAnet – sezione relazioni a Convegni
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