Incontro del 3 aprile 2007
Roma, 03 aprile 2007
Obiettivi dell’incontro
• Proseguire nel percorso finalizzato alla verifica delle logiche di funzionamento dell’attuale
modello del CDMA e della sua applicazione alla luce del contesto attuale e futuro di
operatività degli uffici.
• Identificare i temi specifici da affrontare durante gli incontri che consentiranno una
illustrazione dell’evoluzione dei principali parametri del CDMA
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Gli incontri verranno avviati partendo dalla presentazione sul modello di funzionamento del CDMA
Gli obiettivi del nuovo Modello di
Dimensionamento
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Gli obiettivi del modello del CDMA: il monitoraggio a
consuntivo e la valorizzazione previsionale
2
La metodologia utilizzata: le attività, il campionamento
degli uffici postali, l’omogeneità del campionamento
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Le aree e le attività su cui viene effettuato il
dimensionamento: area Front End / Vendita, Area
Organizzativa, Area Back End e Supporto
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L’applicazione per il dimensionamento della
sportellerie: presentazione del SW Cronos
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Applicazione della valorizzazione previsionale
MONITORAGGIO
A CONSUNTIVO
VALORIZZAZIONE
PREVISIONALE
Monitorare le attività
a consuntivo
individuando le
relazioni di tipo
“causa-effetto” che
determinano
assorbimento di
risorse.
Valorizzazione dei
volumi previsionali e
degli effetti delle
azioni di
ammodernamento
dei processi
Legame con
le attività
Modello di
Allocazione delle
Risorse
Dinamicità del
Modello
Le principali caratteristiche del Modello
La metodologia: il legame con le attività
Dinamicità
 Il modello è in linea con la metodologia ABC
(Activity Based Costing), e con i criteri utilizzati per
la Separazione Contabile:sono quindi le
ATTIVITA’, opportunamente misurate, che
consentono di determinare il dimensionamento
dell’Ufficio Postale.
 La metodologia viene quindi sottoposta
annualmente alla Società di Revisione che
certifica metodologia e risultati
 Il modello è DINAMICO e consente il monitoraggio
continuo degli UP: se mutano le attività il Modello si
adatta e fornisce le indicazioni gestionali
necessarie.
 Acquisisce gli effetti previsionali sia in termini di
azioni di variazione dei processi che di sviluppo
commerciale.
Aree dell’Ufficio Postale
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Indice di operatività delle diverse tipologie di uffici
postali
AREA
FRONT END
/ VENDITA
SPORTELLERIA
AREA
ORGANIZZATIVA
- Ruoli organizzativi
- Canali di Vendita:
es. sala cosulenza
posteshop
ptbusiness,
AREA
BACK AND /
SUPPORTO
POST
VENDITA
Lavorazioni interne
Il Modello si evolve e si modifica continuamente per intercettare
fenomeni nuovi che modificano nel tempo i processi operativi,
le attività e l’organizzazione degli Uffici Postali ecc.
2
Il percorso proposto
1
2
Presentazione dei
prossimi passi del
piano di lavoro
Presentazione dei
principali progetti
tecnologici
(Automazione, SDP)
con impatti sul
dimensionamento del
personale
3
Illustrazione del
dimensionamento
organizzativo e dei
canali commerciali
innovativi
4
5
Illustrazione
dell’evoluzione del
CDMA alla luce degli
impatti derivanti dalle
principali iniziative in
atto (Bollettino on-line,
Profit e progetti ICT)
Risultanze del
Benchmarking
Focus sulle iniziative
della qualità del
servizio e gestione
della relazione con il
cliente
Visite presso altre realtà straniere
comparabili con Poste Italiane
BENCHMARKING
Il percorso proposto consentirà di illustrare l’evoluzione delle tecniche e metodologie che
concorrono a determinare il fabbisogno di personale negli uffici postali anche alla luce del
benchmark effettuato
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Illustrazione dei principali progetti tecnologici (Automazione, SDP) che impatteranno sull’operatività
degli Uffici Postali
1
2
Nuova piattaforma di sportello
Delivery Platform)
Progetto Automazione
 Trasferire su macchine dedicate in UP le operazioni puramente
transazionali per:
 Migliore funzionalità degli strumenti informatici di
• migliorare la relazione col cliente allo sportello
supporto agli operatori
• migliorare il potenziale commerciale degli uffici ottimizzando
 Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio
il livello di saturazione
Postale con conseguente migliore qualità del lavoro
 Migliorare la qualità di lavoro dello sportellista attraverso:
• riduzione della pressione allo sportello
 Riduzione dei tempi morti di lavorazione con
• maggiore focalizzazione sulle attività a maggior valore
conseguente minore tempo di attesa della clientela
aggiunto e miglioramento del livello professionale della
relazione con il cliente
OBIETTIVI
OPERATIVI
 Riduzione dei volumi di prodotti transazionali accettati
allo sportello con una conseguente compensazione
della capacità produttiva sui prodotti relazionali
IMPATTI SUI
PARAMETRI
DI
DIMENSIONAMENTO
(Service
 Migliore organizzazione di alcune attività di
retrosportello (es. servizi postali) con una conseguente
riduzione dei tempi di svolgimento dell’attività
 Riduzione tempi e miglioramento qualità operativa attraverso per
esempio:
• Generazione di programmi per l’automazione delle manualità (es.
Automazione delle attività di contabilizzazione delle operazioni;
quadratura automatica dei partitari, ecc.)
• Integrazione applicativa (es. informatizzazione standard del brogliaccio
manuale; gestione del carrello delle operazioni; accesso standard ai
diversi sistemi di sportello )
• Reporting delle attività (es. visualizzazione e stampa del dettaglio
massimo del giornale di fondo; disponibilità di dati per la reportistica)
I progetti incidono positivamente sui processi operativi, sulla qualità percepita dal cliente
nonché sull’immagine di Poste Italiane verso l’esterno
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Ambiti relativi al dimensionamento organizzativo ed i razionali utilizzati per il loro calcolo (1/2)
FIGURE COINVOLTE
RAZIONALE ORGANIZZATIVO
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DIRETTORE UFFICIO
POSTALE
2
COLLABORATORE
UP DT
3
SPECIALISTA SALA
CONSULENZA
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sul parametro Ufficio Postale.
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sul parametro doppio turno stabile. Il numero
dei Collaboratori è pari al numero degli Uffici Postali individuati per l’anno di riferimento con Doppio Turno Stabile.
In relazione alla complessità organizzativa, sono stati definiti alcuni Uffici Postali con un numero di Collaboratori UP DT
pari a tre (due sul Front-End, uno sul Back-Office).
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sul metodo Sprint che richiede il presidio della
sala consulenza durante l’intero orario di apertura dell’Ufficio.
Per la definizione del numero degli SSC abilitati al metodo Sprint, è utilizzata la relazione dei seguenti indicatori: budget
assegnato ai prodotti BP ad alto contenuto relazionale; potenziale di sviluppo commerciale dei bacini e delle aree
commerciali che compongono il territorio della filiale; presenza del doppio turno stabile.
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Ambiti relativi al dimensionamento organizzativo ed i razionali utilizzati per il loro calcolo (2/2)
FIGURE COINVOLTE
4
RESPONSABILE PT
BUSINESS
5
CONSULENTE PT
BUSINESS
RAZIONALI ORGANIZZATIVI
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sul parametro “Ufficio Postale PT
Business”.
Il numero degli Uffici Postali del canale PT Business individuati per l’anno di riferimento genera il numero dei
Responsabili PT Business.
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sulla tipologia di formato: 1) Ufficio
Postale PT Business; 2) Area Dedicata.
Per la definizione del numero dei consulenti PT Business, vengono considerate le seguenti variabili: numero
delle sale operative; indice di sviluppo commerciale del bacino dell’up; doppio turno stabile.
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OPERATORE
VENDITE POSTE
SHOP
Prevede che il dimensionamento di tale figura professionale sia basato sul parametro Shop in Shop (SIS).
Il numero degli Operatori alle Vendite Poste Shop è pari al numero dei punti vendita SIS definiti per l’anno di
riferimento. Inoltre, viene valorizzata la variabile Doppio Turno Stabile.
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Illustrazione dei parametri di dimensionamento e l’impatto sulle aree di attività degli uffici postali
PROCESSI PROFIT
PARAMETRI DI DIMENSIONAMENTO
AREE ED ATTIVITÀ DELL’UP
Corrispondenza registrata
Pacchi Postali
Attività
Valori Bollati
Front End
Stampe di fine giornata
Tempi
Apertura C/C
Riscossione Effetti
Prestiti e Mutui
Titoli / Spese di Giustizia
Volumi (prodotti/transazioni)
Pignoramenti e Fallimenti
Carte Valori
Produttività
Gestione contanti allo sportello
Successioni
Gestione amministrativa
Caratteristiche strutturali /
organizzative
PROGETTI ICT
Bollettini on line
…
Dimensionamento
organizzativo (ruoli
organizzativi e canali di
vendita innovativi)
Area Back End /
supporto Post Vendita
Automazione
Service delivery Platform
Sulle aree a dimensionamento “variabile” saranno illustrati i parametri di dimensionamento
alla luce delle evoluzioni in atto (Profit e Progetti ICT)
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I parametri illustrati risultano essere coerenti con le principali iniziative avviate consentendo un
monitoraggio degli effetti sul dimensionamento degli uffici postali
PROCESSI PROFIT
Corrispondenza registrata
ESEMPLIFICATIVO
Pacchi Postali
Valori Bollati
Stampe di fine giornata
Apertura C/C
Riscossione Effetti
Prestiti e Mutui
INIZIATIVE
Titoli / Spese di Giustizia
Pignoramenti e Fallimenti
 Standardizzazione dell’utilizzo degli
strumenti a disposizione dello sportellista
(es. roller cash)
Carte Valori
Gestione contanti allo sportello
Successioni
Gestione amministrativa
PROFIT
Gestione contanti allo
sportello
SDP
 Modifica dei limiti di giacenza
PARAMETRI INFLUENZANTI
Tipologia d’ufficio differenziato per
dotazioni di layout. In particolare:
• Presenza o meno degli ATM
 Implementazione brogliaccio di cassa
• Presenza di PTBusiness /
PTShop
 Sviluppo della funzione di carrello dei
prodotti / servizi acquistati dal cliente
• Presenza di roller cash e di
caveau blindati
 Standardizzazione delle statistica sugli
incassi e sui pagamenti
Numero di sportelli classificati per
tipologia
 Sviluppo di procedure di accesso legate ad
un operatore piuttosto che al singolo
sportello
Volumi di prodotti lavorati sui diversi
canali di accettazioni
Le analisi concorreranno alla produzione di scenari evolutivi coerenti con i risultati ottenuti
dall’attività di benchmark
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Approfondimento delle iniziative avviate volte a migliorare la qualità del servizio percepita dal cliente
e ad affermare la centralità del ruolo dello sportellista
Iniziative
avviate
Obiettivi
delle
iniziative
Completamento delle
schede descrittive fruibili
on line per gli operatori di
sportello e relativo corso e
learning per i 12 processi
chiave/critici
Avvio degli incontri con il
territorio (Country / Filiale)
volti alla condivisione delle
schede descrittive redatte
Avvio delle attività di elearning per gli uffici
Postali per la formazione
sui processi chiave/critici
Standardizzazione dei comportamenti sul territorio finalizzate al miglioramento della
qualità del servizio percepita dal cliente
Informazione sui cambiamenti normativi/di processo in atto con strumenti adeguati,
progettati nell’ottica della gestione della relazione con il pubblico
Avvio di corsi di
formazione specifici sulla
gestione della qualità del
servizio correlato con la
relazione con il cliente e
le modalità di vendita
 Formazione specifica sul
personale sull’evoluzione
della sportelleria verso
attività relazionali e di sala
consulenza
 Miglioramento delle
competenze del personale di
sportelleria
Tutte le iniziative sono finalizzate a promuovere l’evoluzione dalle attività di “sportelleria” verso
l’”attività di contatto con la clientela” attraverso la leva dello sviluppo delle attività “relazionali”
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