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Il Fleet Manager come partner
strategico nella creazione di
valore d’impresa
Angelo
Paletta tra l’Università di
Fondazione Alma Mater svolgeProf.
il ruolo
di collegamento
Bologna e la società.
Department of Management
Alma Mater Studiorum - Unibo
Focus
Ricerca e Innovazione
Bologna, 15 Novembre 2013
Farewelfare
Sommario
•  Il fleet manager è considerato tradizionalmente un centro di costo,
ma può diventare per l’impresa un vero e proprio centro
d’investimento, partecipe a pieno titolo della funzione manageriale e
della costruzione di vantaggi competitivi sostenibili.
•  La trasversalità interfunzionale fa di questa figura un partner
strategico per CEO, CFO, responsabili acquisti e sviluppo risorse
umane, venendo ad assumere un posto centrale nelle strategie di
Corporate Social Responsibility (CSR).
•  Al pari delle altre figure manageriali il fleet manager è un gestore di
fondamentali assets aziendali, tangibili e intangibili. Il suo ruolo
strategico nel business model dell’impresa non è collegato
semplicemente all’entità del capitale finanziario investito nella flotta
aziendale e nella sua gestione.
•  Il fleet manager contribuisce a costruire il capitale intellettuale
dell’impresa attraverso l’allineamento strategico del capitale umano,
l’efficacia e l’efficienza dei processi del business, lo sviluppo del
capitale organizzativo e relazionale dell’impresa
Le principali sfide per i fleet managers
•  Incertezza sulle condizioni economiche generali
•  Continua pressione per il contenimento e la riduzione
dei costi
•  Pressione per differire la sostituzione dei veicoli e
limitare le spese in conto capitale
•  Volatilità dei valori residui
•  Aumento dei prezzi dei carburanti e in generale dei costi
di gestione
•  Aumentato impegno alla sostenibilità in una prospettiva
di eco-efficienza
•  Internazionalizzazione delle strategie di flotta
•  Dalla gestione della flotta alla gestione della mobilità
aziendale
Incertezza sulle condizioni economiche generali
•  Centro Studi Auto Aziendali, Rapporto
gennaio 2012
–  Mercato auto: da 1.974.026 (2010); 1.757.649
(2011); 1.650.000 (outlook 2012)[-11%; -6%]
–  Mercato auto aziendale 2011: + 5,32%
+ 3,37% immatricolazioni a imprese
+ 7,59% auto per noleggio (breve e lungo)
Previsione tot. immatr. 2012: da 591.698 a 570.000;
-3,67%
-  4% (300.000) acquisti
-  3,25% (270.000) noleggio
Contenimento dei costi
Cosa farà l’azienda nel caso di crisi nei
prossimi 12 mesi?
Modificherà la tipologia (54%)
Diminuirà il numero (24%)
Cambierà il fornitore (14%)
Diminuirà i benefit per dirigenti/dipendenti (6%)
Diminuirà/eliminerà gli autoveicoli in proprietà (6%)
Nessuna misura che riguardi il parco auto aziendali (37%)
Strategie di cost reduction:
Ridimensionamento della flotta vs Efficienza operativa
Proprietà/Noleggio?
Centro Studi Auto Aziendali, Rapporto aprile 2011
Differimento sostituzione veicoli
•  Spese in conto capitale, scarsa liquidità aziendale e
restrizioni sull’indebitamento
–  Noleggio a lungo termine/leasing operativo
–  Aumento del time in service per le flotte aziendali
•  2010 Età media 42 mesi; km 34.476
•  2011 Età media 44 mesi, km 35.050
•  2011: stock kilometrico medio 126 mila km
Implicazioni: Manutenzioni e costi dei ricambi; Valore residuo
Residual values declined, on average, 20 percent or more in Europe,
varying by country. The State of Global Fleet Management, Automotive
Fleet, 2012
Partnership strategica tra impresa e noleggiatore…
Centro Studi Auto Aziendali, Rapporto aprile 2011
Green fleet and sustainability
In Europa e nel mondo la riduzione di CO2 è diventata un fattore
chiave nelle decisioni di acquisizione della flotta aziendale
ALD Automotive, 2010: un veicolo medio nella flotta aveva emissioni di
131 grammi comparato con 160 nel 2005.
Alcuni paesi hanno ripensato la struttura della tassazione per favorire
EVs (Denmark, UK)
Il punto di vista dei fleet manager italiani:
Solo 0,75% elettriche o ibride vs 89% gasolio
Attenzione alle emissioni di CO2
Auto più piccole/motori meno potenti
Il 73% non ha un progetto organico di sostenibilità!
Criteri di scelta prevalenti di natura economica con un occhio a
sicurezza, ambiente, brand
Fleet eye Industry review - Quarter Four 2011
Centro studi auto aziendali - 2011
Internazionalizzazione
•  Per molte aziende le scelte di fleet
management stanno diventando sempre
più internazionali
•  Centralizzazione della funzione acquisti
(global procurement) come effetto della
globalizzazione e della crisi economica
•  Coniugare specificità culturali countrybased con standardizzazione e
uniformazione
Da gestore di flotte a gestore della mobilità
•  The first trend is the concept of total cost
of mobility (TCM). “This involves all
aspects of mobility ranging from fleet
vehicles, travel management, conference
calls, and short-distance mobility,”
Pascal Serres, deputy CEO of ALD International
Cosa sappiamo del fleet manager?
The Top 50 Traits of a Great Fleet Manager
WHAT TRAITS AND SKILL SETS ARE
NECESSARY TO BECOME A GREAT FLEET
MANAGER?
April 2012, Automotive Fleet - Cover Story
I principali tratti
•  “Jugglers”
•  Understands Company Goals,
Products, and Services
•  Goal-Oriented
•  Metrics-Oriented
•  Business Acumen
•  Focused on the Internal Customer
•  Accountability
•  Adaptable to Change
Come sta cambiando il ruolo del fleet
manager?
•  Tre principali profili di responsabile delle
flotte aziendali
–  Administrator
–  Manager
–  Partner Strategico
Fleet administrator
•  Non esiste una funzione autonoma di fleet
manager, ma è all’interno della funzione di
procurement
•  Il fleet administrator può essere il consulente di
gestione flotte in grado di fornire supporto
specializzato alle funzioni acquisti,
amministrazione e servizi generali
•  Ruolo d'interfaccia tra l'offerta di servizi legati al
noleggio a lungo termine e le aspettative
dell’impresa
•  Focalizzazione sugli aspetti amministrativi
Fleet administrator
1. Selezione e Contrattazione. Individuare il noleggiatore più conveniente o più
efficiente, valutando il rapporto qualità/prezzo dei servizi che offre.
2. Controllo della flotta. Monitorare costantemente la percorrenza di ogni veicolo
e rapportarla al chilometraggio contrattualizzato per ridurre al minimo il fermo
macchina e le penali per esubero chilometrico.
3. Esame delle fatture. Verificare l'addebito corretto dei servizi o dei beni offerti
dal noleggiatore, servendosi anche di fornitori terzi.
4. Reporting. Ricevere i rapporti dal o dai noleggiatori in diverse tipologie e
riorganizzarli, per fornire al cliente documenti in un unico formato che faciliti i
controlli e i confronti.
5. Controversie. In presenza di supposte inadempienze contrattuali da parte del
noleggiatore, dirime eventuali dispute, evitando contenziosi.
6. Dialogo. Comunicare con tutti i settori dell'azienda coinvolti nella gestione del
parco auto.
7. «Policy» aziendale. Supportare l'azienda nello studio di metodologie e criteri
utili al buon funzionamento della flotta
Fleet manager
•  L’impresa attribuisce autorità e responsabilità ad una funzione
specialistica di gestione della flotta
•  Fleet manager è un autonomo CRE che gestisce un proprio budget con
definiti obiettivi da raggiungere
•  La primaria responsabilità del Fleet manager è definire la governance
della flotta:
–  Car policy: insieme di regole, procedure, prassi che normano l’uso
dell’auto aziendale (chi ha diritto; richiesta; car list; regole per l'uso
privato; regime di trattenuta del fringe benefit; contravvenzioni; per i
sinistri, addebito danni, franchigie…)
–  Scelta del modello di governance per le diverse attività di gestione
della flotta: gerarchia vs mercato vs forme ibride
•  Focalizzazione sugli aspetti economici: fleet manager = centro di costo
•  Il Total Cost of Ownership (TCO) esprime il cuore della filosofia
manageriale del fleet manager
In Their Own Words: Fleet Managers Speak
(Truthfully)
•  Everyone drives a vehicle and thus thinks they “know” your
business. They lack a true knowledge of how difficult it is to
effectively manage large-scale vehicle systems. We spend an
inordinate amount of time trying to educate someone who thinks
they “know” enough.
•  They don’t consider us professionals in the same regard as an
engineer or lawyer. We’re just another administrator to manage
assets
•  Although fleet is the second largest expense in our company
(second only to payroll), they see it as a necessary evil, the redheaded stepchild. Because it not part of our core business, it doesn’t
get the attention/respect needed to properly manage the process.
Quite honestly, you [AF] ask me my opinion far more than anyone
from my senior management team.
•  They only look at the bottom line, never the value-add we bring to
corporate strategy and business operations.
Automative Fleet, 2008
Partner strategico
•  Anche se il fleet manager non fa parte del comitato
esecutivo dell’impresa, ne ha il pieno rispetto
•  Il fleet manager è un partner strategico di CEO, CFO,
responsabili risorse umane, un interlocutore diretto dei
drivers e dei manager operativi:
“Fleet is obviously asset management, but it is also a
customer-service job”
•  Il fleet manager contribuisce a costruire il capitale
intellettuale dell’impresa attraverso l’allineamento
strategico del capitale umano, l’efficacia e l’efficienza dei
processi del business, lo sviluppo del capitale
organizzativo e relazionale dell’impresa
Grazie per l’attenzione!
www.unibo.it