LA GESTIONE TECNICA DELLE
FLOTTE AZIENDALI
Giovanni Tortorici
Presidente A.I.A.G.A.
Purchasing Manager Barilla
Bologna, martedì 12 novembre 2013
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
SCHEMA DEL CORSO
• Introduzione alla gestione tecnica delle flotte
• Prospettive del mercato e regole generali
• Punti salienti di "gestione pratica della flotta"
– Ciclo di vita dei veicoli
– Gestione e controllo
– Problemi tipici
– Controllo dei costi/ riduzione
– Misurare per gestire
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
OBIETTIVI DEL CORSO
• Introduzione di tecniche di gestione
• Confermare che nessuna tecnica è
universalmente riconosciuta come la migliore
• Estendere la conoscenza della funzione
manageriale del gestore di flotte
• Analizzare cosa fanno altri in circostanze simili per
risolvere i problemi
• Convincervi ad avere fiducia nell’affrontare e
proporre cambiamenti dell’esistente
• Conoscere meglio i fornitori
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
COSA SI INTENDE PER GESTIONE TECNICA ?
• Il Fleet Manager con la chiave inglese in mano?
• La gestione delle manutenzioni delle vetture?
• L’approvvigionamento di dispositivi?
– NULLA DI TUTTO QUESTO O FORSE SOLO IN PARTE
• La gestione tecnica delle flotte significa essere un
vero manager che ha conoscenze diffuse di
tecnologie, economia, mercato, rapporti interni
con i vari dipartimenti……….manca qualcosa?
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
GESTIONE TECNICA
• ……sicuramente manca più che qualcosa, ma
cerchiamo insieme di colmare queste lacune.
• Iniziamo a comprendere il perimetro di quanto
andiamo ad approcciare, prima di parlare della
sua gestione. In funzione della risposta avremo
un’idea un po’ più precisa di quanto stiamo per
affrontare. Dopo aver risposto a questa domanda,
procederemo con una valutazione (assessment)
dell’esistente (as-is).
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
DA NON DIMENTICARE
Gli autoveicoli aziendali, è bene ricordarlo,
oltre che un benefit per manager, funzionari
commerciali e quadri, sono soprattutto un
indispensabile strumento di lavoro per lo
svolgimento delle attività aziendali che
consentono di assicurare ai propri clienti
servizi, assistenza, supporto tecnico e
garantirne funzioni fondamentali come
distribuzione e vendita.
Iniziativa
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In
collaborazione
con:
ANDAMENTO DEL PIL (ITALIA)
(Indici I° Trimestre 2008=100)
102,00
100,00
99,42
100,00
Calo recuperato 0,17 punti %
98,30
Calo da recuperare 6,86 punti %
98,00
96,53
Calo 7,03 punti %
96,00
95,07
94,09
93,31
94,00
95,38
95,64
95,43
94,73
95,24
94,73
93,93
93,13
92,00
92,97
93,14
93,15
90,00
88,00
08I
08II 08III 08IV
09I
09II 09III 09IV 10I
10II 10III 10IV 11I
Fonte: elaborazione Centro Studi Promotor GL events su dati ISTAT
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
11II 11III 11IV
12I
12II
ANDAMENTO DEL PIL (ITALIA)
PRODOTTO INTERNO LORDO ITALIANO
(Variazioni congiunturali trimestrali)
+2.5
+1.5
+1.0
+0.6
+0.4
+0.2
+0.1
+0.3
-0.1
-1.5
-0.2
-0.7
-0.8
-0.7
II trim
-0.5
I trim 12
-0.1
-0.2
-0.5
+0.4
IV trim
+0.5
+0.5
-0.9
-1.3
-1.6
-2.5
-3.5
-3.6
Fonte: Elaborazione del Centro Studi Promotor su dati Istat
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IV trim
III trim
III trim
II trim
I trim 11
IV trim
III trim
II trim
I trim 10
IV trim
III trim
II trim
I trim 09
IV trim
III trim
II trim
I trim 08
-4.5
ANCORA PIL (ITALIA)
P.I.L. IN ITALIA DAL 2000 AL 2012
(miliardi di euro)
Fonte: Elaborazione del Centro Studi Promotor su dati Istat
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
9
MERCATO EUROPEO AUTO (COSTRUTTORI)
CAR MAKER
Market Share
VW Group
23,7%
PSA Group
13,1%
Renault Group
9,5%
Ford Motor
7,4%
GM Group
8,1%
Fiat Group
7,3%
BMW Group
5,3%
Daimler Group
4,9%
Toyota Group
3,9%
Nissan
3,4%
Hyundai
3,4%
Kia
2,5%
Volvo
1,8%
Suzuki
1,1%
Mazda
0,9%
Land Rover -Jaguar
0,8%
Honda
0,8%
Mitsubishi
0,4%
OTHERS
1,7%
European Market Share (2012 1Q)
VW Group
0.8%
PSA Group
0.8%
0.9%
1.8%
Renault Group
0.4%
1.1%
Ford Motor
1.7%
2.5%
GM Group
3.4%
Fiat Group
3.4%
BMW Group
23.7%
3.9%
Daimler Group
4.9%
Toyota Group
13.1%
Nissan
Hyundai
5.3%
8.1%
9.5%
7.4%
7.3%
Kia
Volvo
Suzuki
Mazda
Land Rover -Jaguar
Honda
Mitsubishi
OTHERS
Iniziativa
di:
Source: ACEA (European Automobile Manufacturers’ Association)
In
collaborazione
con:
MERCATO MONDIALE AUTO 2011 VS. 2012
vs.2011
20122012
vs.2011
CAR MAKER
VW Group
PSA Group
Renault Group
Ford Motor
GM Group
Fiat Group
BMW Group
Daimler Group
Toyota Group
Nissan
Hyundai
Kia
Volvo
Suzuki
Mazda
Land Rover -Jaguar
Honda
Mitsubishi
2012 vs. 2011
-2,6%
-16,8%
-24,0%
-7,9%
-13,8%
-16,7%
-1,4%
4,3%
-14,3%
-10,2%
5,8%
30,8%
-5,7%
-26,7%
-10,1%
54,4%
-34,8%
-35,7%
Mitsubishi
VW Group
Honda
60.0%
Mitsubishi
Land Rover -Jaguar
Honda Mazda 40.0%
Ford Motor
Hyundai -20.0%
Mazda
Nissan
Toyota Group
GM Group
-40.0%
20122012
vs.2011
vs.2011
Fiat Group
Daimler Group
BMW Group
Volvo
BMW Group
Fiat Group
GM Group
Kia Motor
Ford
Daimler Group
RenaultHyundai
Group
PSA Group
Toyota Group
Nissan
VW Group
-40.0%
-20.0%
Source: EFTA (European Fee Trade Association)
Iniziativa
di:
Renault Group
Suzuki 20.0%
Volvo
0.0%
Kia
Land Rover -Jaguar
Suzuki
PSA Group
In
collaborazione
con:
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
MERCATO MONDIALE: ULTIMO TRIENNIO
Global Car Market (unit)
10,000,000
2010
2011
Forecast 2012
9,000,000
8,000,000
Toyota
GM Group
8.420.000
8.390.000
7.950.000
9.030.000
9.940.000
9.340.000
Renault-Nissan
7.280.000
8.029.000
7.764.000
VW Group
Hyunday-Kia
7.140.000
5.750.000
8.156.000
6.600.000
8.900.000
6.996.000
Ford
5.524.000
5.695.000
5.798.000
Fiat-Chrysler
PSA
3.660.000
3.600.000
4.000.000
3.500.000
3.620.000
3.150.000
Honda
3.392.000
3.512.000
3.138.000
Suzuki
Daimler Group
2.878.000
1.276.000
2.802.000
1.381.000
2.698.000
1.395.000
1,000,000
BMW Group
1.461.000
1.669.000
1.758.000
0
7,000,000
6,000,000
5,000,000
2010
4,000,000
2011
3,000,000
Forecast 2012
2,000,000
Note: Data includes cars and commercial vehicles
Source: Annual Report of each Manufacturer
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO AUTO
Global Car Market (segmentation)
Million VHL (2011)
Million VHL (2011)
North America
15,4
South America
5,4
Asia
31
Europe
19
Others
6,5
8%
20%
25%
7%
North America
South America
Asia
Europe
Others
40%
Source: Centro Studi Promotor
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
MERCATO EUROPEO: DECENNIO
European Market Trend (10 years)
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
-2.0%
2002
2003
2004
2005
-4.0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
1 sem
2012
Market Trend (Europe)
-6.0%
-8.0%
-10.0%
Market Trend (Europe)
2002
2003
-3,7%
-1,3%
2004
1,7%
2005
-0,5%
2006
6,5%
2007
1,1%
2008
-7,8%
Note: Data includes UE27 + EFTA (Iceland, Norway and Switzerland)
Source: Centro Studi Promotor
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
2009
-1,6%
2010
-3,2%
2011
-1,4%
1 sem 2012
-6,3%
MERCATO ITALIANO: DECENNIO
Italian Market Trend (10 years)
10.0%
5.0%
0.0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
-5.0%
1 sem
2012
Market Trend (Italy)
-10.0%
-15.0%
-20.0%
-25.0%
Market Trend (Italy)
2002
2003
4,3%
-1,24%
2004
0,5%
2005
-1,35%
2006
3,74%
2007
7,07%
2008
-13,36%
Source: Centro Studi Promotor
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
2009
-0,17%
2010
-9,2%
2011
-10,9%
1 sem 2012
-19,9%
MERCATO MONDIALE NEL 2011
World Wide Market (2011)
Source: BlogSfere
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Update mercato auto 2013
• Leggere il passato i dati storici ci aiuta a percepire meglio
quale può essere il futuro….comunque abbiamo le
previsioni di Frost&Sullivan concordi con Moody’s:
Mercati Trainanti
83.5
56.00%
60.00%
83.5
83
82.5
82
81.5
81
80.5
80
79.5
79
78.5
50.00%
2012
80.4
40.00%
30.00%
20.00%
22.80%
13.80%
7.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Milioni Vetture Mondo
Iniziativa
di:
2013
39.30%
USA
In
collaborazione
con:
Cina
Giappone
India
Thailandia Indonesia
Crescita prevista nel 2013 (mondo)
• Il mercato mondiale cresce, con poche eccezioni:
Crescita Prevista nel 2013
19.30%
20.00%
15.00%
12.30%
10.00%
8.90%
8.40%
6.50%
4.60%
5.00%
1.50%
4.20%
4.00%
4%
2.10%
0.00%
-1.10%
-5.00%
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Crescita prevista nel 2013 (mondo)
• Abbastanza chiara le richiesta del mercato:
Tipologia Vetture
159.00%
160.00%
140.00%
120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
9.30%
20.00%
5.10%
4.60%
4.40%
0.00%
City Car
Iniziativa
di:
Utilitarie
Berline Compatte
In
collaborazione
con:
Pick Up
Suv/crossover
Richiesta di vetture luxury 2013 (BRIC)
• Vediamo come traina l’aera emergente su vetture luxury:
Luxury Car BRIC (demand)
30.0%
26.0%
25.0%
23.0%
20.0%
20.0%
15.0%
10.0%
7.0%
6.0%
5.0%
5.0%
2.0%
0.0%
BMW
Iniziativa
di:
Volkswagen
Group
Mercede-Benz
Toyota
Geely
In
collaborazione
con:
Tata
Fiat-Chrysler
Dov’è l’auto ecologica?
• Vendute nel mondo un totale di 109.700 vetture elettriche
ed ibride: basta poco per fare grandi percentuali
assolutamente insignificanti (sul totale sono poche):
3.30%
3.50%
3.00%
2.50%
1.70%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
El/Hybrid USA
Iniziativa
di:
El/Hybrid Europa
In
collaborazione
con:
Notizie flash
• Interessante notare che le motorizzazioni diesel sono le
preferite solo in Europa (53,5% del mercato), mentre nel
resto del mondo il dominio è delle motorizzazioni benzina
(Cina 98,5%; USA 94,1%). In Sud America i carburanti
alternativi (gpl, metano, etanolo, ecc..) fanno il 56,4%
(33,7% benzina e 9,9% diesel).
• Incredibile, ma vero – anche il car sharing nel mondo
aumenta da 2,3 a 3 Milioni di utenti – buon segnale, ma
numeri ancora piccoli.
• Con tutta probabilità, Toyota nel 2013 dovrà
abbandonare lo scettro di principale costruttore del
mondo, riconquistato nel 2011, a favore di Volkswagen.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Mercato Italia 2013
• Abbastanza depresso, anche con qualcuno controcorrente:
Andamento mercato italiano 2013
-17.30%
-17.35%
Gennaio 2013
-17.40%
Febbraio 2013
-17.40%
-17.45%
-17.50%
-17.55%
-17.60%
30.00%
27.00%
-17.58%
25.00%
20.00%
13.10%
15.00%
10.00%
5.00%
5.80%
1.40%
0.00%
Hyunday
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Mazda
Honda
Jaguar-Land
Rover
La crisi dell’auto
Fonte: UNRAE
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Previsioni 2013-2014
Fonte: UNRAE
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
DI CHE FLOTTA SEI?
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IL NOSTRO PERIMETRO
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
COSA ABBIAMO A DISPOSIZIONE
Proprietà
Leasing
finanziario
Full leasing
Noleggio a
Lungo Termine
Fleet
Management
Proprietà
Azienda
Società di
Società di
Società di Noleggio
Azienda
dell'auto
Utilizzatrice
Leasing
leasing
a Lungo Termine
Utilizzatrice
Costi di
Azienda
Azienda
Società di
Società di Noleggio
Società di
Esercizio
Utilizzatrice
utilizzatrice
Leasing
a Lungo Termine
Fleet Management
Possibilità
-
SI
Si
No
-
-
Commisurato al
Commisurato
al
costo dell'auto ed
ai costi di esercizio
Commisurato ai costi
di esercizio (compreso
l’ammortamento del
costo dell’auto)
Commisurato ai costi
di esercizio (senza
l’ammortamento del
costo dell’auto)
di riscatto
Canone
costo dell'auto
Fonte: Econometrica
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
LE FORME PIÙ DIFFUSE
•
•
•
•
•
Iniziativa
di:
Italia - NLT (Noleggio Lungo Termine)
Germania – Leasing Finanziario
Svizzera – Sistema Misto NLT-Leasing-Proprietà
……….
La formula giusta dipende dal contesto in cui si
opera e può variare rapidamente: consultate
sempre una Taxation Guide aggiornata e
verificate gli obiettivi aziendali.
In
collaborazione
con:
RIFLETTORI SULL’ITALIA: TIPO ACQUISIZIONE
DISTRIBUZIONE DEL PARCO AUTO PER TIPO DI ACQUISIZIONE
In leasing finanziario con
servizi
2%
In proprietà
13%
In leasing finanziario
2%
In noleggio a lungo
termine
83%
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
30
RIFLETTORI SULL’ITALIA: NR. NOLEGGIATORI
DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI SOCIETA’ DI NLT CON CUI OPERANO
una
33%
due
36%
quattro e più
24%
tre
31%
NUMERO MEDIO DI SOCIETA' DI NLT UTILIZZATE: 2,4
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
31
RIFLETTORI SULL’ITALIA: NR. MODELLI
DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI MODELLI DI AUTO PRESENTI
NEL PARCO
fino a cinque
13%
sei - dieci
27%
undici - quindici
13%
oltre venti
26%
sedici - venti
21%
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
32
RIFLETTORI SULL’ITALIA: TREND CAR POLICY
EVOLUZIONE DELLA CAR POLICY NEI PROSSIMI 12 MESI (aprile 2011-marzo 2012)
cambierà
23%
rimarrà uguale
77%
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
33
RIFLETTORI SULL’ITALIA: NR. MARCHE
DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI MARCHE DI AUTO PRESENTI NEL PARCO
una - due
8%
tre - quattro
23%
oltre dieci
17%
cinque -sei
23%
sette - dieci
29%
NUMERO MEDIO MARCHE PRESENTI: 7,3
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
34
RIFLETTORI SULL’ITALIA: SENSIBILITÀ AZIENDALE
In una scala da 1 a 10
(1=importanza minima;
10=importanza massima) è
stato assegnato un voto
all’importanza che l’Azienda
attribuisce ai seguenti aspetti
delle autovetture da acquisire:
IMPORTANZA ATTRIBUITA DALL'AZIENDA AD ALCUNI
ASPETTI DELLE AUTOVETTURE DA ACQUISIRE
9.0
offerta economica /prezzo
8.9
affidabilità/sicurezza:
8.5
costi di esercizio/consumi contenuti
7.7
facilità di manutenzione/assistenza
7.2
ridotte emissioni di CO2
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
immagine di marca/modello
6.5
valore residuo
6.5
Media delle
valutazioni
1
In
collaborazione
con:
3
5
7
9
RIFLETTORI SULL’ITALIA: SCELTA AUTO IN BENEFIT
MODALITA' DI SCELTA DELLE AUTO IN BENEFIT
il modello viene deciso
dall’azienda
25%
all’interno di una lista (car
list)
56%
liberamente entro un
limite massimo di spesa
19%
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
RIFLETTORI SULL’ITALIA: ASSEGNAZIONE AUTO IN BENEFIT
PERCENTUALE AUTOVETTURE DEL PARCO IN BENEFIT
nessuna
4%
fino al 25%:
20%
dal 26% al 50%:
18%
oltre il 50%:
58%
PARCO AUTO CONCESSO IN BENEFIT: MEDIA 59,5%
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
37
CENNI SULLA FISCALITÀ ITALIANA
La scelta del modello di acquisizione della flotta
dipende fondamentalmente dalla fiscalità e da
quanto chiede l’azienda sul piano patrimoniale e sul
conto economico. Senza entrare in dettagli che
saranno oggetto del modulo “GESTIONE FISCALE ED
AMMINISTRATIVA”, diremo solo che nella
complicata matrice si tiene conto anche dei
soggetti: il trattamento è diverso se si tratta di
aziende, amministratori/soci, rappresentanti di
commercio – il top della semplicità.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
LE CONOSCENZE NECESSARIE
• Purchasing;
• Facility Management;
• Human Capital/Resource;
• Commodity Management;
• Finance;
• Country Manager…..etc.…
• Raro è incontrare un Fleet Manager a 360°: oggi sarebbe uno “spreco”. Può
fare anche altro…..scarsa è la considerazione del mestiere in un paese con
milioni di CT della nazionale di calcio ed esperti di auto.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER COME BUYER
• Il Fleet Manager potrebbe essere anche un buyer,
ed in questo caso le conoscenze di base da ufficio
acquisti dovrebbero esserci. Ma comunque
l’acquisizione di una flotta richiede conoscenze
un po’ particolari :
– Tecnologia delle vetture
– Costi legati alla manutenzione/incidenti
– Costi legati al carburante
– Tasse regionali e nazionali
– Conoscenze specifiche del mercato NLT (esempio: Vr)
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER COME FACILITY/COMMODITY MANAGER
• Il Fleet Manager deve comunque gestire
direttamente
il
rapporto
sia
con
il
noleggiatore/costruttore, dopo che il buyer di
riferimento ha stipulato il contratto, perché ogni
singolo ordine è di per se un contratto che deve
rispettare gli accordi presi dal buyer.
• La gestione quotidiana del driver e delle
situazioni che lo riguardano sono il lavoro
costante e non semplice del Fleet Manager.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER COME FINANCE
• Il Fleet Manager deve comunque gestire un
budget, quindi risponde delle spese all’Azienda.
Questo comporta delle responsabilità non
indifferenti, anche perché nel caso di noleggio, è
indispensabile avere le idee chiare sulle voci che
compongono le offerte.
• Considerando che i noleggiatori sono spesso dei
Gruppi bancari, è indispensabile avere una chiara
idea di come vengono acquistati i beni e quale sia
la maniera di finanziarli: pagate voi!!!
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER: UN ESPERTO DI ECONOMIA
Il Cost Of Borrowed Funding (COBF) riflette il piano di ammortamento del veicolo
noleggiato
•
100
60
Il piano di ammortamento definisce...
80
40
... i ‘pesi’ del finaziamento
60
40
20
20
0
0
•
•
Iniziativa
di:
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
36
0
3 months
6 months
12 months
2 year
3 year
Per esempio il COBF per un noleggio di 3 anni è la media ponderata del tasso IBOR
a 3m, 6m and 12m e del tasso IRS (SWAP) a 2 e 3 anni
COBF offre un tasso di interesse più stabile specialmente ai giorni d’oggi con un
mercato finanziario altamente volatile
Page 43
In
collaborazione
con:
ESEMPIO - DEFINIZIONE DI CAGR
(Compound Annual Grow Rate)
• Il tasso di crescita anno su anno di un investimento L'anno su anno il tasso di
crescita di un investimento per un periodo di tempo specifico. Il CAGR è
calcolato prendendo la radice ennesima del tasso totale di crescita
percentuale, dove n è il numero di anni del periodo considerato. Questo può
essere scritto come segue:
• Il CAGR è il rapporto tra il valore finale ed il valore iniziale (€19.500 /
€10.000 = 1.95) elevato alla potenza di 1/3 (dal 1/# di anni = 1/3), quindi
sottraendo 1 dal numero risultante:
1,95 elevato alla potenza 1/3 = 1,2493. (Potrebbe essere scritto come
1,95^0,3333).
1,2493 - 1 = 0,2493
Altra maniera di scrivere 0,2493 è 24,93%.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
ANDAMENTO DELL’INDUSTRIA USANDO IL CAGR
Indicator
Element
Price
Car Manufactures
CAGR (years)
2,5% (2008-2013)
Auto Components
0,29 % (2008-2013)
Lessors
8,9% (2009-2014)
Electric & Hybrid Vehicles
17,5% (2010-2015)
Impact on Price
-
Cost
Fuel
N/A
Environmental Rules & Regulations
N/A
Demand
LPG & CNG installation
Merge & Acquisition
Supply
Iniziativa
di:
18,2% (2007-2013)
N/A
Lithium Battery
26,4% (2012-2018)
Stainless Steel
12,1% (2002-2013)
In
collaborazione
con:
-
FLEET MANAGER COME HR
• Altro compito non da poco è quello di consulente
della direzione del personale (HR), perché non
dimentichiamo che l’auto aziendale è uno degli
elementi principali in ottica di Total Reward del
personale.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER & BENEFIT
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER TUTORE DELLA SICUREZZA
• Tutti i dispositivi di sicurezza disponibili per ogni modello,
devono essere inseriti nella car policy (sistema di airbag,
controllo elettronico della stabilità, sistema di frenata
antibloccaggio, e così via) e non devono far parte della lista di
optional a scelta del driver: la sicurezza non è un optional, a
partire dalla scelta della vettura stessa.
• Il Fleet Manager promuove corsi di guida sicura (senza l’ over
confidence da pista) e ciò deve portare a minimizzare gli
incidenti ed i relativi deleteri effetti.
• Il Fleet Manager deve promuovere piani di sicurezza stradale
verso l’HC – l’Azienda deve creare cultura e coscienza per i
driver, responsabili di una guida sicura. È fondamentale che
chi guida un’auto aziendale non consideri la vettura un mezzo
altrui con il quale tutto è permesso….solo un driver
consapevole può essere soddisfatto.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER E LA SODDISFAZIONE DEL DRIVER
Coscienza
del Driver
Analisi Km
Percorsi
“Conscienziosa”
Car List
Corsi Guida
Sicura
Dotazioni
Vettura
Fuel Card
Policy
Iniziativa
di:
Giusta
Manutenzione
In
collaborazione
con:
FLEET MANAGER: DI TUTTO UN PÒ
• Il Fleet Manager deve quindi intendersi un po’ di
tutto, dalla tecnologia delle vetture, alle modalità
di acquisto e pagamento, alle problematiche HC
di assegnazione delle vetture a quelle empatiche
con i vari dipartimenti ed ovviamente con i driver.
A tutto ciò si aggiunge che il Fleet Manager deve
possedere un discreto bagaglio informatico (IT),
altrimenti, report ed estrazioni dati sono
difficoltosi da costruire, anche se forniti
dall’outsourcer, perché vanno personalizzati.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
EFFICIENZA DEI VEICOLI
• Per avere veicoli efficienti, la prima cosa è capire
la destinazione d’uso: per esempio percorsi brevi
come quelli delle vetture di stabilimento
sconsigliano l’uso di motori diesel, e possono
rappresentare un’opportunità per veicoli ibridi.
• Come misuriamo l’efficienza di un veicolo? E
soprattutto come la definiamo?
• Assumeremo che l’efficienza del veicolo sia il
mantenimento del rispetto dei dati di targa
definiti dal costruttore.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
EFFICIENZA E MANUTENZIONE: LEGGI STRANE
• L’assunzione appena fatta diventa poco
sostenibile nel caso dei consumi di carburante,
poiché i dati di targa del costruttore sono
ottenuti in condizioni non replicabili fuori da un
laboratorio. Stessa situazione si regista con le
emissioni di CO2.
• I costruttori devono rispettare il ciclo di
omologazione NEDC (New European Driving
Cycle) stabilito dalla direttiva UE 91/441/CE.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
EFFICIENZA E MANUTENZIONE COSA FARE
• Essendo la direttiva Europea al centro del
problema che crea asincronia tra dati di targa e
dati reali, concentriamoci su ciò che si può fare.
• Verificare che il noleggiatore o chi vi fa
manutenzione utilizzi materiali adeguati per i
materiali di consumo come olio, filtri e
gomme…..sorteggiate una vettura e fate gli
opportuni controlli: potreste avere sorprese e
comunque capireste molto di cosa avviene sul
campo, oltre a quanto raccontano i report.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
LE ASSICURAZIONI
• Capita sovente che le Aziende utilizzino un broker
assicurativo unico che copre anche la flotta.
• Questo porta saving in valore assoluto, ma la
gestione diventa più difficoltosa perché bisogna
poi raccordare la società proprietaria del veicolo
con gli uffici assicurativi, in caso di qualsiasi
evento, compresa la sostituzione sul parabrezza
del tagliando.
• Valutate sempre il saving in termini di risparmio
effettivo e non di valore assoluto.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I CARBURANTI
• I prezzi dei carburanti sono difficili da identificare:
oggi vi sono sette fasce di prezzo (regionale,
autostradale, ecc.….). Nel 2006 erano ben 186.
• Se il carburante è gestito attraverso una terza
parte, come il noleggiatore, i controlli diventano
più difficili in una filiera allungata.
• Carta carburante “accettata” non significa che c’è
lo sconto, infatti spesso le carte sono accettate da
distributori “colorati” diversamente da quelli con
cui si ha l’accordo.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
STAZIONI DI RIFORNIMENTO IN ITALIA
Distributori in in
Italia
2010-2011
Distributori
Italia
2009
17%
9%
API-IP
API-IP
20%
14%
Esso
14%
Esso
ENI-Agip
8%
14%
ENI-Agip
Q8
ERG
14%
6%
6%
Shell
Q8
Tamoil
Shell
9% 13%
14%
21% 21%
TotalErg
Tamoil
Total
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
STAZIONI DI RIFORNIMENTO IN ITALIA E NON SOLO
22,820
25,000
20,000
14,785
15,000
12,522
8,921
10,000
9,226
5,000
0
Francia
Germania
UK
Spagna
Italia
23,150
23,100
23,050
23,000
22,950
22,900
22,850
22,800
22,750
22,700
22,650
22,600
1
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
2
3
4
5
LE AUTO SOSTITUTIVE
• Una nota dolente della gestione delle flotte
riguarda le vetture sostitutive:
• I noleggiatori lungo termine in genere non hanno
vetture sostitutive, ma le noleggiano a breve
termine rigirandovi i costi che non vi aspettate:
– 2^ guida
– Rifornimento
– Consegna e Ripresa
• …e non sempre si trova la sostitutiva “giusta”, ma
una di “fortuna”: anche qui saving possibili.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I COSTI AMMINISTRATIVI
• Note dolenti arrivano dalla contabilità, perché
fondamentalmente se arrivano fatture che
differiscono dal valore dell’ordine, la contabilità
blocca immediatamente il flusso dei pagamenti.
• Qui nasce l’esigenza stringente di disporre di sistemi
informativi e flussi di dati da conciliare prima che
arrivi la fatturazione errata: se non si hanno a
disposizione questi sistemi, il lavoro è manuale ed i
costi nascosti s’impennano: le auto funzionano ed il
problema sembra solo del Fleet Manager.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
EFFICIENZA…PER PROPULSORI INEFFICENTI
• Ciclo Otto (motori a benzina) – rendimento
massimo teorico del 37%
• Ciclo Diesel (motori a gasolio) – rendimento
massimo teorico del 44%
• Naturalmente se dalla teoria si scende alla
pratica, si otterrebbe un 15% per i motori a
benzina e un 25% per i motori diesel.....ecco
perché si introduce il turbocompressore, per
cercare di recuperare rendimento.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
MOTORI INEFFICIENTI: COSA FACCIAMO?
• Compreso il fatto che i motori a combustione
interna non sono il massimo in termini di efficienza,
questa potrebbe essere l’occasione di presentare
progetti con motori “alternativi”. Lo vedremo
prossimamente con apposito modulo formativo.
• Ovviamente si deve agire con cautela, date le
radicate abitudini, quindi il suggerimento è
procedere ad un rightsizing della flotta, offrendo
delle contropartite tangibili (in termini p.e. di
optional, riduzione franchigie assicurative, ecc..)
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IL TCO, QUESTA STRANO ACRONIMO
3%
3%
6%
Costi Finanziari
9%
39%
Servizi
Carburante
Assicurazione
26%
Personale
14%
Tasse
Altro
0.2%
Ri-Fatturazioni
0.6%
Pre-Noleggio
1.1%
1.7%
2.0%
0.9%
Multe
Costi Nascosti
Esenzioni
1.5%
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Auto Scadute
INTERPRETAZIONE UK: È SIMILE
5%
14%
49%
10%
Deprezzamento
Costi finanziari
Manutenzione
Bolli
Assicurazioni
13%
Carburante (senza IVA)
2%
Tassazione sui benefit
7%
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I PRINCIPALI FATTORI DI COSTO
Modello Base per l’Analisi
Tipo di flotta
Fino a 50 vetture
Uso promiscuo con fringe benefit da
tabelle ACI
€ 1.963,67/anno
(€ 163,64/mese)
Costruttore
Citroën
Modello
C4 1.6 HDi 90CV Business
Durata stimata
36 Mesi
Chilometraggio annuo
40.000 Chilometri
Prezzo di listino
€ 17.178
Prezzo di acquisto (scontato)
€ 13.227
Costo annuo corrente
Iniziativa
di:
???
In
collaborazione
con:
I PRINCIPALI FATTORI DI COSTO
Descrizione
Importo
mensile
Importo
annuale
IVA 21%
Detrazio
ne
Costo + IVA
Indetraibile
Ammortamento
€ 219,57
€ 2.634,84
€ 553,32
€ 221
€ 2.967
€ 2.076,90
€ 890,10
Costi per
frazionamento
€ 40,97
€ 491,64
€ 103,24
€ 41,30
€ 553,59
€ 387,51
€ 166,08
Manutenzione
€ 53,79
€ 645,48
€ 135,55
€ 54,22
€ 726,81
€ 508,77
€ 218,04
Pneumatici
€ 41,90
€ 502,80
€ 105,59
€ 42,24
€ 566,15
€ 396,31
€ 169,85
Vettura sostitutiva
€ 17,66
€ 211,92
€ 44,50
€ 17,80
€ 238,62
€ 167,04
€ 71,59
Soccorso stradale
Tassa di proprietà
ove dovuta
€ 3,00
€ 36,00
€ 7,56
€ 3,02
€ 40,54
€ 28,38
€ 12,16
€ 16,23
€ 194,76
€ 40,90
€ 16,36
€ 219,30
€ 153,51
€ 65,79
€ 6,00
€ 72,00
€ 15,12
€ 6,05
€ 81,07
€ 56,75
€ 24,32
€ 6,00
€ 72,00
€ 15,12
€ 6,05
€ 81,07
€ 56,75
€ 24,32
€ 1,30
€ 15,60
€ 3,28
€ 1,31
€ 17,57
€ 12,30
€ 5,27
Assicurazione
€ 109,34
€ 1.312,08
€ 275,54
€ 110,21
€ 1.477,40
€ 1.034,18
€ 443,22
Canone + Costi
accessori
€ 515,76
€ 6.189,12
€ 1.299,72
€ 519,89
€ 6.969,11
€ 4.878,38
€ 2.090,73
Carburante*
€ 218,98
€ 2.627,76
€ 551,83
€ 220,73
€ 2.958,86
€ 2.071,20
€ 887,66
€ 6.949,58
€ 2.978,39
Oneri di gestione
Oneri
amministrativi
Assicurazione
passeggero
Totale
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Costo deducibile 2013 In dichiarazione (+)
- 70%
RF19
NON SOLO COSTO…..
• Il conto economico è per definizione il documento di bilancio che
indica i ricavi ed i costi di competenza dell’esercizio e, a loro saldo,
l'utile o la perdita.
• I canoni di noleggio rappresentano una voce del conto economico
ed il fleet manager conosce bene il peso di questa affermazione
• Il recupero fiscale sembra essere fuori dal contesto dei costi di
gestione della flotta, probabilmente perché non “rientra” come
saving del fleet manager.
• Nell’esempio precedente, c’è un recupero fiscale di circa €
1.531/anno sui canoni e circa € 650/anno sui carburanti stimati.
• Se a questo si mette in conto un controllo di RAC (Rent A Car),
business travel policy, rimborsi chilometrici, assicurazioni ad hoc,
ecc…, si intuisce che la vettura aziendale è ancora un mattone
fondamentale della mobilità.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
Costo e recupero fiscale
In blu la spesa di canone e carburante (annuo) al netto del recupero fiscale ed in
rosso il recupero fiscale (annuo): su una spesa emergente di € 10.666,04 che viene
in parte bilanciata dal recupero fiscale, per cui il delta speso dall’Azienda per
singola vettura è pari a € 8.438,87 (IVA inclusa)
Recupero Fiscale
€ 2,182.17
Costo
(delta)
emergente
€ 8,483.87
Iniziativa
67
di:
In
collaborazione
con:
67
IMPLICAZIONI DI COSTO
• Oltre l'80% del costo totale della flotta è
predeterminato quando si emette l'ordine!
• Per questo motivo, fate ampie consultazioni
prima dell’acquisizione di elementi della flotta,
consultatevi con gli altri (A.I.A.G.A. può aiutarvi),
navigate sul Web – in parole povere:
CONFRONTATEVI & INFORMATEVI
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IL BILANCIAMENTO: REGOLA NUMERO 1
Misure
Sostenibilità
Questionario generale
Questionario specifico
Gestione dei fornitori
Savings
Miglioramenti
Scalabilità
Tecnologia
Processi
Ridurre la complessità
Iniziativa
di:
Armonizzazione Policy
Supporto locale (squadra)
In
collaborazione
con:
LA FLOTTA: UNA QUESTIONE DI BILANCIAMENTO
Uniformity
Reward
Taxation
Administration
Recruitment
Costs
Regulation
Mobility
Gentile concessione di Stewart Whyte
Membership Secretary of:
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I PILASTRI DELLA STRATEGIA
CATEGORIA
AUTO:
LA STRATEGIA
Crescita della Squadra
Allineamento Aziendale
Business Intelligence
Coerenza delle Azioni
In
collaborazione
con:
Iniziativa
di:
APPROCCIO FARE
• Focus sulla figura del Fleet Manager o buyer di flotta che deve elevarsi a
ruolo di consulente aziendale interno, conquistando credibilità e dignità
nell’ambito dell’organizzazione dove opera.
• Agire creando cultura nell’ambito flotte, mostrando come sia possibile
creare dei team trasversali vincenti all’interno della propria
organizzazione, in armonia con le strategie aziendali.
• Reportistica – ognuno di noi sa che tutti i fornitori presentano sistemi
pieni di dati che nessuno poi legge e che richiedono spesso troppo tempo
per essere elaborati: bisogna creare report personalizzati che rispecchino
il reale TCO della flotta, con KPI chiari e raggiungibili.
• Ecologia - non per fini di immagine, ma con chiari programmi di
percorribilità e progetti che valichino anche il confine della flotta: la
mobilità non significa solo automobile, ma nuove modalità di muoversi.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
72
OUTSOURCING ED APPROCCIO FARE
• Se la gestione della flotta è affidata ad una società esterna,
diventa basilare avere una car policy efficace ed efficiente,
perché l’outsourcing non deve essere vissuto come lo
spostamento di un problema all’esterno. I rapporti con i
costruttori ed i driver sono i feedback di un mercato molto
dinamico e quindi perdere anche parzialmente questi indicatori,
può diminuire la rapidità di reazione e quindi la flessibilità:
l’outsourcer ha lo stesso Vs. obiettivo primario: il saving, ma
risponde ad un’altra azienda.
• Ecco la coniugazione dell’approccio “FARE”:
– FARE, saper FARE e FARE SAPERE
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
73
KPI
Principio: “misura ciò che è misurabile, e rendi
misurabile ciò che non lo è” (Galileo Galilei).
• Seguendo questo principio, è indispensabile trovare
il mezzo di misurare le prestazioni della flotta.
• Ecco che arrivano in nostro soccorso i KPI (Key
Performance Indicator), elementi che permettono di
misurare le prestazioni della flotta.
• I KPI sono utilizzati per la corretta definizione degli
SLA (Service Level Agreement).
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
ESEMPIO DI KPI
Diamo qualche esempio di KPI:
• Fleet TCO/km = TCO per km percorso dalla flotta
• Fleet TCO/vehicle = il TCO per ciascun veicolo della flotta
• Nr. asset managed/FTE = numero di “asset” gestiti da un FTE (Full Time
Equivalent)
• Fleet staff cost/asset = Costo dello staff per asset gestito
• Crash Rate = numero di km percorsi tra un incidente ed il successivo dal
driver
• Consumo medio [l/100km] e CO2 [gr/km] teorici
• Consumo medio [l/100km] e CO2 [gr/km] reali
• Spend vs. Budget = differenza tra quanto speso realmente e quanto previsto
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
SLA
• Gli indicatori (KPI) appena citati possono essere
utilizzati per definire correttamente gli SLA.
Ovviamente per misurare gli SLA servono dei criteri
di misura e processi di rilevazione. Non esiste però
una regola univoca, ma gli SLA sono relazionati
fortemente in base alle specifiche esigenze aziendali.
• Il Crash Rate è un KPI, mentre lo SLA per esempio
prevede che ci sia un certo valore di Crash Rate
contrattualizzato tra le parti e misurato tramite il KPI
appena citato.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IT & FLOTTA
• Tutti questi dati devono convergere comunque su
un sistema comune e possibilmente a tendere,
essere integrati nell’ERP aziendale.
• Ciò non è semplice e non è economico, ma è
sostenibile perché permette i controlli dei KPI e
quindi di monitorare gli SLA e prendere le migliori
decisioni nei tempi giusti.
• Senza interazione con IT, la gestione diventa
molto dispendiosa e perde di precisione.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
CASE HISTORY • 2008 nuovo HC Director che richiede dati inerenti i
servizi ed in particolar modo flotta e viaggi.
• Abbiamo cercato di organizzarci e raccogliere i dati,
poiché la richiesta sarebbe stata quella di contenere
i costi, dato che la crisi mostrava i muscoli.
• Il panorama di partenza non era incoraggiante, ma
siamo riusciti a centrare gli obiettivi. Vediamo
insieme come si è operato.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I PILASTRI DELLA STRATEGIA
CATEGORIA
AUTO:
LA STRATEGIA
Coerenza delle Azioni
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
IL COMMITMENT AZIENDALE
1
2
Istituzione di un global fleet team
3
Istituzione di un questionario da essere compilato
insieme con il local Fleet Manager (strettamente
raccomandato un incontro locale)
4
Analisi dei dati e scelta dei partners
5
Iniziativa
di:
Supporto dai vertici dell’organizzazione aziendale
(commitment)
Negoziazione. Un approccio Pan-European: la
stessa compagnia di noleggio (la nuova proposta)
vs. attuali compagnie di noleggio
In
collaborazione
con:
I PILASTRI DELLA STRATEGIA
CATEGORIA
AUTO:
LA STRATEGIA
Business Intelligence
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
DI CHE FLOTTA SI ? IL QUESTIONARIO
• La raccolta dati è stato il primo punto segnato,
perché ci ha permesso di comprendere la
complessità della situazione:
– 17 produttori di vetture in 18 paesi
– 15 diverse società di noleggio
– incoerenza totale delle car list
– alcun dati mancanti/non gestiti
– report di flotta non coerenti
• C’era spazio per razionalizzazioni radicali.
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
I PILASTRI DELLA STRATEGIA
CATEGORIA
AUTO:
LA STRATEGIA
Allineamento Aziendale
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
ALLINEAMENTO CON LA COMPANY STRATEGY
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
QUALCHE RISULTATO NUMERICO
A real example for a sample of 127 vehicles
Year
Audi A4 Engine 2.0 TDI 143CV
Audi A4 Engine 2.7 TDI 190CV
Car Model
Fuel Consumption Km/l
Km/year (1)
Km/year (2)
Km/year (3)
Fuel Cost €/litre
Car Renewal
144gr/Km (CO2 emission)
176gr/Km (CO2 emission)
CO2 Tons
CO2 Reduction %
2008
127
0
127
715,264
0%
2010
34
118
9
594,432
-16,89%
2011
9
127
0
585,216
-18,18%
A4 2.0 TDI A4 2.7 TDI Saving/Year Saving/3Years Estimated Saving Cars
18,2
15,2
20.000 € 1.483,52
€ 1.776,32
-€ 292,80
-€ 878,40
-€ 23.716,74 30
40.000 € 2.967,03
€ 3.552,63
-€ 585,60
-€ 1.756,80
-€ 70.271,83 40
50.000 € 3.708,79
€ 4.440,79
-€ 732,00
-€ 2.195,99
-€ 125.171,70 57
1,35
ESTIMATED SAVING
Iniziativa
di:
2009
84
84
43
629,248
-13,67%
-€ 73.053,43
In
collaborazione
con:
-€ 219.160,28
I PILASTRI DELLA STRATEGIA
CATEGORIA
AUTO:
LA STRATEGIA
Crescita della Squadra
Iniziativa
di:
In
collaborazione
con:
LA SQUADRA
1
2
3
Iniziativa
di:
Coesione ed impegno del local Fleet
Manager nell’international Fleet Team con
obiettivi e linee guida che riflettono le policy
HR (auto e viaggi)
Spiegazioni della the car policy in ciascun
paese con l’integrazione in un piano di
mobilità, adattato ed armonizzato passando
dall’approccio puramente locale ad un
approccio standard che attraversa tutti i
paesi tenendo conto delle localizzazioni
Il Fleet Manager ed il Mobility Manager
lavorano insieme nello stesso Fleet Team
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LA FLOTTA COME ELEMENTO DI MOBILITÀ
Il progetto di armonizzazione coinvolge non solo la
flotta, ma integra altri aspetti come il Business
Travel, e non possiamo non parlare di evoluzione da
Fleet Management verso Mobility Management.
La flotta è un tassello fondamentale di un puzzle più
complesso e nel quale interviene sempre più
frequentemente il concetto di Mobilità Virtuale e di
Personal Mobility Budget.
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UN PASSO FONDAMENTALE: INTEGRAZIONE
Mobility
Management
Fleet Management
MICE
Business Travel
Management
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NUOVA TRAVEL POLICY: DA TCO A TCS
• La nuova era del processo di mobilità è quella di considerare due elementi
chiave (KPI): emissioni e consumo di tempo.
• Il TCO evolve verso il TCS (Total Cost of Sustainability), nel quale gli obiettivi
principali sono la riduzione di:
– emissioni per ciascuna tratta considerata
– tempo di pendolarismo non produttivo
– tempo di viaggio e dei rischi associati
• Stiamo lavorando in una direzione sfidante, per “sfornare” la seconda
versione della policy GloCal che include gli elementi sopra citati
• Il termine “GloCal” significa Global come linee guida, ma loCal come
diffusione ed implementazione – l’idea “one size fit all” non è la strada
migliore: potrebbe ritorcersi contro.
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AL CENTRO DELLA TEMPESTA
• Gestione della complessità della scacchiera del mercato bilanciando:
– Aspetti ambientali
– Aspetti economici
– Aspetti sociali
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FLEET MANAGER IN PILLOLE
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IL PROBLEMA NON È MAI LA TECNOLOGIA
Time
Technological capacity
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Human capability
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METTETE IN DISCUSSIONE TUTTO !!!
‘Un allungamento dei canoni che consideri le diverse tipologie di utilizzo della flotta è
qualcosa che bilancia costi e argomenta in modo forte la scelta. Avere un noleggio a
lungo termine a 60 mesi con un cap massimo in termini di chilometri percorsi,
permette di abbattere i costi, ma non penalizzare chi utilizza l’auto in modo massivo e
abituale’
’La car policy deve consentire al Fleet Manager elasticità di manovra, ma deve essere
rigida per il driver’
‘Sono gli stessi costruttori che propongono modelli e allestimenti che permettono di
mantenere il livello di soddisfazione alto e l’abbattimento del canone. Questo tipo di
approccio è necessario soprattutto in realtà dove la logica dell’auto premium come
status symbol è stata accantonata per far posto alla praticità di utilizzo e ai plus
proposti’
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LA CRISI COME OPPORTUNITÀ
Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle allo
stesso modo. La crisi è la miglior cosa che possa accadere a persone
ed interi paesi perché è proprio la crisi a portare il progresso.
La creatività nasce dall'ansia, come il giorno nasce dalla notte oscura.
E' nella crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie.
Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi
attribuisce le sue sconfitte alla crisi, violenta il proprio talento e rispetta
più i problemi che le soluzioni.
La vera crisi è la crisi dell'incompetenza. Lo sbaglio delle persone è la
pigrizia nel trovare soluzioni. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide
la vita è una routine, una lenta agonia. Senza crisi non ci sono meriti. E'
nella crisi che ognuno di noi affiora, perché senza crisi qualsiasi vento
è una carezza. Parlare di crisi è creare movimento; adagiarsi su di essa
vuol dire esaltare il conformismo.
Invece di questo, lavoriamo duro!
L'unica crisi minacciosa è la tragedia di non voler lottare per superarla.
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Domande?
Il problema sono le
risposte ☺
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