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La costruzione della balanced
scorecard per la gestione delle
flotte aziendali
Benvenuto nel sito di Fondazione Alm a M ater
Prof. Angelo Paletta
Fondazione Alma Mater svolge il ruolo di collegamento tra l’Università di
Department of Management
Bologna e la società.
Alma Mater Studiorum – Unibo
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Focus
Ricerca e Innovazione
Fa r e w e lfa r e
Le principali sfide per i fleet managers
• Incertezza sulle condizioni economiche generali
• Continua pressione per il contenimento e la riduzione dei
costi
• Pressione per differire la sostituzione dei veicoli e limitare le
spese in conto capitale
• Volatilità dei valori residui
• Aumento dei prezzi dei carburanti e in generale dei costi di
gestione
• Maggiore impegno alla sostenibilità in una prospettiva di ecoefficienza
• Internazionalizzazione delle strategie di flotta
• Dalla gestione della flotta alla gestione della mobilità
aziendale
Gestione dei costi della flotta
In molte aziende il budget della flotta aziendale rappresenta una quota
consistente dei costi generali, il fleet manager è una delle figure
manageriali che maggiormente subisce la pressione di riduzione delle
spese.
Il fleet manager rischia di trovarsi “sul tavolo” di indiscriminate
politiche di cost reduction se non è capace di proporre in chiave
strategica la gestione dei costi della flotta aziendale.
Analizzare il Total Cost of Ownership (TCO) come una filosofia
gestionale della flotta che permette di avere una visione sistemica dei
costi totali e delle loro cause (drivers)
Dall’analisi dei costi al cost management
• Un assunto di base:
– A livello mondiale gli ultimi trent’anni sono stati caratterizzati da un
profondo ripensamento delle tradizionali metodologie di cost
accounting
– Il direct costing ma anche il full costing per centri di costo hanno
portato alla luce gravi carenze che si sono dimostrate la causa di
decisioni manageriali sbagliate
– I metodi tradizionali hanno perso di rilevanza e molte aziende hanno
sviluppato nuovi approcci
– Perché quelle stesse aziende non dovrebbero utilizzare metodi più
sofisticati per gestire una parte consistente dei propri costi, quelli di
gestione delle flotte aziendali?
Total cost of ownership
• È una particolare applicazione delle tecniche
di cost management ai processi della supply
chain
• Il TCO è un nuovo approccio alla gestione delle
relazioni con i fornitori nei processi di
procurement:
– Da una logica “low price” a una logica “low cost”
Fornitori “low price”
Vs
Fornitori “low cost”
• Fornitori “low price”
– Rapporti spot di mercato
– Responsabilizzazione dei manager acquisti sulla base delle
varianze dai costi standard
• Acquisti di grandi quantità: sconti
• Acquisti da fornitori “marginali” rispetto a qualità, innovazione,
servizio
• Acquisti da fornitori in paesi con basso costo del personale
• Acquisti da fornitori con bassi costi di struttura a causa del loro
sottoinvestimento in tecnologie e sistemi operativi
• Acquisti da fornitori con limitate capacità di engineering e tecniche
• Fornitori “low cost”
– Minimizzano il “costo totale della proprietà” (total cost of
ownership)
– Rapporti duraturi con pochi fornitori fidati
– Assessment dei fornitori in base al TCO
TCO della flotta aziendale
• Le attività del ciclo di vita della flotta
–
–
–
–
–
–
Elaborazione richieste di approvvigionamento
Selezione dei fornitori e gestione delle consegne
Finanziamento del capitale investito
Attività operative
Manutenzione e riparazione
Sostituzione e Remarketing
Attraverso un approccio ABC/ABM è possibile calcolare il
TCO
Il TCO tiene conto sia delle voci di costo determinate
direttamente dalle attività (carburanti, assicurazioni,
tasse, staff, ecc.) ma anche dei possibili ricavi di vendita
dell’usato (abbattimento dei costi)
condizione di raggiungere anche obiettivi di sicurezza e di ecocompatibilità accettabili, ossia che
rispettino le strategie aziendali che costituiscono le aspettative del top management.
* di Giovanni Tortorici (presidente Aiaga e purchasing manager di Barilla) M arco Claudio Agazzi
(general service officer di Alcatel Lucent), M arco Onorati (responsabile acquisto e flotte di Ericsson
Telecomunicazioni) e Fabio Castellotti (fleet manager di Alacent Lucent)
AIAGA
Il prezzo di acquisizione ed il
deprezzamento di una vettura,
influenzano le decisioni dei
responsabili acquisti delle
flotte, ed è per questo che la
“tenuta del valore residuo”
delle vetture è un
fondamentale criterio di scelta
e che la cifra complessiva del
costo di gestione (TCO), che
include i valori residui, è
abitualmente utilizzata dai
responsabili delle flotte come
parametro di scelta per
l’inserimento delle vetture
nelle car list aziendali. Il
deprezzamento può arrivare in
alcuni casi ad incidere anche
per il 50% del costo
21/03/12 22:25
complessivo della “vita
aziendale” di una vettura.
Giovanni Tortorici (presidente Aiaga e purchasing manager di Barilla)
Marco Claudio Agazzi (general service officer di Alcatel Lucent), Marco
Onorati (responsabile acquisto e flotte di Ericsson Telecomunicazioni)
e Fabio Castellotti (fleet manager di Alacent Lucent)
This was somewhat surprising, given that the Tahoe had the highest acquisition cost of any
vehicle in the study. However, as shown in Chart #2 below(which displays 25,000 miles per
year and 3 years of ownership), the Tahoe’s strong residual values created the lowest
depreciation cost in this, and many other scenarios.
TCO e valori residui
• Dal punto di vista economico aziendale occorre distinguere tra prezzo
d’acquisto, valore residuo e costi d’esercizio
• Il prezzo d’acquisto è un costo pluriennale che va a stato patrimoniale
• Il valore residuo (rilevabile in SP) è la differenza tra costo originario
capitalizzato e fondo di ammortamento ad una certa data
• I costi d’esercizio della flotta sono i costi che passano per il conto
economico:
– In base alla natura: ammortamenti beni di proprietà, oneri
finanziari/canoni di leasing-noleggio; carburanti, manutenzioni e
riparazioni, ecc.
– In base alle modalità di attribuzione: costi diretti vs costi indiretti
– In base al comportamento dei costi: costi variabili, costi fissi, semifissi,
semivariabili
– Componenti ordinari vs componenti straordinari (plusvalenze e
minusvalenze)
TCO e valori residui
Costo storico – Presunto Valore di Realizzo
Quota
d’Ammortamento
Vita utile
Nel calcolo delle quote per mezzo del piano di ammortamento, occorre considerare:
- il costo storico di acquisizione del bene, che comprende anche eventuali oneri accessori.
- - il valore presunto di realizzo al termine della durata utile del bene per l'azienda
- - il valore da ammortizzare, dato dalla differenza fra il valore storico ed il presunto valore di
realizzo.
- - la vita utile del bene espressa in anni o in mesi viene ipotizzata sulla base della sua durata
fisica e della sua utilità tecnico-economica.
- - il criterio di suddivisione nel tempo delle quote da ammortizzare; esistono diversi criteri di
ripartizione delle quote (matematici a quote costanti o decrescenti, elastici in base alle
effettive esigenze aziendali, economici fissati di anno in anno in base alla residua possibilità di
futuro utilizzo del bene).
Gestione del TCO
• Il TCO è determinato dai costi delle attività
lungo il ciclo di vita della flotta aziendale:
Raccolta ordini – selezione fornitoriamministrazione dei contratti – attività
operative – manutenzione e riparazioni –
sostituzione e realizzo dei valori residui
Per gestire i costi del TCO occorre gestire i
drivers delle attività (ABC/ABM)
Performance management
ABC/ABM della flotta
Raccolta ordini
Car policy
Selezione fornitori
Car list
Consegna
Lead Time
Numero marche/modelli
Numero km percorsi
Dowtime
Tempo di ciclo
Amministrazione
Attività operative
Numero fornitori
Tipologia veicolo
Manutenzione e riparazione
Sostituzione e remarketing
Durata garanzie
Valore residuo
Fleet Balanced Scorecard
Sustainable Shareholder Value
Finance
Revenue Growth
Productivity
Perspective
External
Customer
Product/service
TCO
Asset utilization
CEO/CFO
Executives
Internal Customer Value Proposition
Internal
Customer
Perspective
Business
Process
Fleet Attributes
Car list
Quality
Selection and
acquisition
Cycle
time
Delivery
Operations
Relationship
FringService
benefit
Maintenance and
repair
Drivers
Image
Social/environment
Brand
Administration
safety
Green
Fleet
Substitution and
remarketing
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Intangible assets
Humans
resources
Networking
Technology
Managerial
competencies
Car Policy
© 2007 Palladium Group, Inc.
Business case
Learning &
Growth
Internal
Customer
Financial
Obiettivi strategici
Misure di performance
Targets
Iniziative strategiche
Budget
F1. Ridurre il Total Cost of
Ownership
☐ TCO
 - 5%
 Nuove forme di gestione
della flotta
€ CCC
F.2 Migliorare il livello di
elasticità degli
investimenti
 Capitale Circ./Cap.
Immobilizzato
 + 10%
 Maggiore ricorso al NLT
€ BBB
F3. Migliorare il cash flow
 Cash flow
 +5%
C1.Migliorare il Lead time
 N. gg. richiestaconsegna
 20
 Differire/dilazionare i
€ DDD
pagamenti; Valore di
vendita dell’usato
 Just in time con I fornitori € CCC
C2.Aumentare la
soddisfazione dei
drivers
C3 Contribuire a ridurre
CO2
I1. Ottimizzare l’utilizzo
della flotta
 % risposte positive
questionario CS
 66%
 130 g/km
I2. Ridurre i tempi di fermo
delle auto
 CO2 gr. medio auto
della flotta
 N. km anno per veicolo
 N. drivers/n. veicoli
 Km in media per viaggio
 Media in ore di
downtime
I3. Ridurre i consumi di
carburante
 Media dei consumi auto
flotta
 13 km/l
 30-35.000
 150 ore
L1.Promuovere nuove
 N. drivers corsi di
attitudini all’uso dell’auto
formazione
 90%
L2.Sviluppo fleet balanced
scorecard
 100%
 N. KPIs disponibili
rispetto alle attese
 Implementare analisi dei
bisogni
€ BBB
 Nuovo Programma di
manutenzione e
riparazione
€ OOO
€ DDD
 Ibride/Evs/motiri e
modelli + piccoli
 Introdurre nuovo software € NNN
 Iniziative di mobilità
 Modificare la car list
 Introduzione di un
programma di knowledge
management
 networking con manager
AIAGA
€ JJJJ
€ QQQ
€ RRR
Sistema di misurazione della performance
•
•
•
•
•
•
•
Multidimensionale
Selettivo
Business oriented
Profondo
Tempestivo
Diagnostico
Predittivo
Key Performance Indicators
• Indicatori semplici
– Input, output, outcome, impatti
– KPIs Finanziari vs KPIs non finanziari
– KPIs di breve periodo/ versu KPIs lungo periodo
– KPIs Lagging vs KPIs Leading
• Indicatori compositi
– Input/output: produttività tecnica;
– Costi/output: efficienza economica
– Output atteso/output realizzato: efficacia operativa
– Outcome atteso/outcome realizzato: efficacia strategica
Grazie per l’attenzione!
www.unibo.it