Study case for "GEMBA KAIZEN" Masaaki IMAI 2nd ed. Mc graw hill 2012
Bruno Fabiano e Alessio Vignato - KAIZEN Institute Italia
Rossimoda: KaiZen e lo Sviluppo Prodotto Creativo
Contesto
La riviera del Brenta, tra Padova e Venezia, è da più di un secolo una delle principali zone di produzione
della calzatura in Italia. Rappresenta il 10% della produzione ed é specializzata nella produzione delle
calzature da donna di alta gamma. Le aziende della zona presentano una dimensione media molto limitata
(15-20 addetti), svolgono un grande lavoro di progettazione (150 - 200 nuovi modelli a campionario per
stagione) e producono quantità medie per modello molto basse (da poche decine ad alcune migliaia di
paia). Un grosso contributo alla capacità competitiva delle aziende del Brenta proviene dall’ininterrotto
flusso di idee ed esperienze continuamente alimentato dall’introduzione e dagli scambi di esperienze con le
aziende di accessori e con gli studi stilistici.
Dopo un periodo di forte crescita basato su un modello imprenditoriale capace di cogliere le opportunità di
mercato nel mondo, nella seconda metà degli anni 2000 la zona patisce la forte crisi del settore e causa la
chiusura di molte aziende. La produzione viene dirottata verso paesi con basso costo del lavoro e
produzioni a basso costo, favorendo quelle realtà capaci di gestire produzioni di qualità su piccoli numeri
ed elevata varietà.
Negli anni si è realizzato uno spostamento strategico di posizionamento con produzioni con prezzo medio
di riferimento delle calzature cresciuto da 150€ a 450€ . Oggi tutti i grandi marchi mondiali delle calzature
prediligono il savoir faire delle aziende della Riviera per produrre le prime linee.
L’azienda e la Riviera del Brenta
Nel 1942 Narciso Rossi fonda Rossimoda a Vigonza (PD) dando inizio ad una ricerca d'eleganza che troverà
nuovo impulso con il figlio Luigino, passato alla guida dell'azienda nel 1956. Con Luigino Rossi la tradizione
familiare si coniuga allo spirito cosmopolita che lo spinge ad ampliare gli orizzonti iniziando a produrre
calzature per i principali marchi di moda al mondo. La mission dell’azienda diventa produrre “calzature
d’autore per le grandi firme”.
Oggi l’azienda conta 260 persone e fa parte del gruppo LVMH, che produce qui le linee di Cèline, Givenchy
Donna Karan, Kenzo, Emilio Pucci, Marc by Marc Jacobs. La capacità di soddisfare le richieste sempre più
sfidanti degli stilisti è diventata nel tempo la caratteristica distintiva di Rossimoda, una delle poche realtà
capaci di seguire 6 firme diverse.
La produzione annua di queste linee si aggira intorno ai 450000 paia divisi in circa 800 modelli. Questo
rende progettazione e produzione molto complesse da gestire, anche per la scarsa ripetitività di modelli e
materiali utilizzati. Dall'altro lato mantiene sempre allo stato dell'arte la capacità di proporre soluzioni
creative alle idee degli stilisti.
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Prototipi d'autore
Phoebe Philo, stilista londinese responsabile del marchio Céline e nominata “International Designer of the
Year 2011”, parla della sua scelta di ritorno alla moda come di una sfida personale per rilanciare un marchio
un po’ appannato dai suoi 50 anni di storia in un mercato dove la competizione sulla qualità è fortissima
(Financial Times - 8 ott 2010). Proprio la qualità di ogni oggetto prodotto negli ultimi anni da Cèline sta
rendendo possibile la trasformazione.
Le scarpe, naturalmente non fanno eccezione: devono essere belle, comode e sorprendenti per la cura ed i
materiali utilizzati nella loro realizzazione. Si può facilmente capire come questa linea stilistica possa
impattare sul mondo produttivo, che predilige grandi quantità di prodotti standardizzati per migliorare gli
indicatori di efficienza: la stilista lamentava mancanza di accuratezza nella produzione di prototipi e
campioni, mentre i tecnici dell’azienda soffrivano le sue “richieste assurde ed impossibili”. Questo aveva
due effetti: da un lato la capacità creativa della stilista poteva essere frenata, rallentando l’affermazione del
marchio sul mercato in un momento cruciale, dall’altro alcune sue richieste (non guidate dai tecnici
dell’azienda) portavano ad alti livelli di scarto, bassa efficienza e ritardo nelle consegne, aumentando i costi
e diminuendo il fatturato delle boutique.
Il cantiere KAIZEN "Atelier Cèline" parte proprio da questa sfida raccolta dal management di Rossimoda,
Frederic Munoz e Giovanni Torchiani, che si ricollega alla mission aziendale declinata anni prima dal
fondatore, tanto più che le intuizioni della stilista stanno raccogliendo un successo mondiale di vendite.
La conversione di un’intuizione in una calzatura di successo attraversa 3 fasi fondamentali: prototipo,
campione e produzione in serie.
L’attività di Rossimoda a supporto dello stilista va ben oltre alla semplice produzione: utilizza un
"minidistretto" formato da formificio, solettificio, suolificio e tacchificio.
•
La produzione di prototipi durante la fase di ricerca permette un progressivo affinamento delle idee
della stilista. É questo il momento in cui è più pronta a raccogliere i suggerimenti e le modifiche,
prima di convergere su un’idea di look definitivo. Per produrre i prototipi devono collaborare più
persone (responsabile di prodotto, tecnico della struttura, i modellisti, oltre a tutte le fasi di
creazione della scarpa).
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•
Una volta selezionato e presentato il prototipo, si passa alla produzione dei campioni che
definiscono nel dettaglio i particolari per la realizzazione della produzione.
•
La produzione riceve le indicazioni raccolte durante il processo di sviluppo e serve le boutique
cercando di assicurare l’on-time delivery per garantire la reperibilità dei prodotti sul mercato.
La mappatura del processo di creazione di prototipi si rivela subito molto complessa: l’intero team deve
percorrere più volte le scale che collegano ufficio prodotto, modelleria, ufficio strutture e produzione siti su
piani diversi. Alla fine la rappresentazione del flusso è ricca di fasi e di salti di scrivania. Tutto questo non è
coerente con la richiesta di avere un prototipo in pochi giorni ed impedisce la verifica dell’avanzamento del
processo: per sapere a che punto è arrivata la produzione bisogna raccogliere telefonicamente informazioni
da più persone.
La figura a destra rappresenta gli spazi coinvolti (colorati) sui due piani dell’edificio
Il nuovo paradigma
La mappatura del processo di sviluppo ha messo in evidenza che ogni modifica proposta al modello o ai
materiali è facilmente valutabile ed accettabile prima della validazione dei campioni mentre
successivamente in fase di lancio o produzione trova grandi difficoltà ad essere recepita dalla maison, che
adesso dovrebbe intervenire su un campionario già presentato alla stampa ed ai potenziali clienti.
Il processo tradizionale di sviluppo della collezione è un processo lineare, spezzato per competenze (stile,
modelleria, fondi, produzione, acquisti) con dei punti di controllo concentrati (protocheck, fitting,
industrializzazione) ed ogni modifica è un "disturbo" che crea problemi e ritardi perché obbliga a tornare
indietro al punto precedente. Oppure non si può fare più nulla e allora la logica è del tipo "dimmi cosa devo
fare ....".
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Il nuovo processo deve invece rendere facile intercettare i problemi e anticiparli, utilizzando le risorse delle
persone coinvolte anche nelle fasi a valle, favorendo la comunicazione e la elaborazione in team per
trovare risposte creative ai problemi .
Quindi il nuovo processo deve consentire di accogliere l'incertezza della fase di ricerca, portandola in una
progressiva definizione dei modelli fino alla definizione della collezione ed alla messa in produzione che
deve garantire uno standard chiaro e ripetibile.
Pertanto il processo è meglio rappresentato dallo "squiggle" e l'organizzazione deve facilitare questo
processo.
La soluzione scelta dal team di cantiere è quella di creare un team dedicato con modellisti, orlatrici,
montatori, tagliatori, finissaggio per arrivare a produrre “prototipi d’autore per le grandi firme”,
parafrasando la frase del fondatore.
Scegliamo un’ area molto grande, adibita prima a sala pellami, e la attrezziamo con tutto quello che
richiede un’unità produttiva autonoma per i prototipi: scrivanie, postazioni tecniche e macchine di
produzione.
La riunione iniziale, presieduta da Frederick Munoz (Amministratore Delegato), vede persone con camici
azzurri, bianchi, blu e senza camice tutti insieme nella stessa stanza, per la prima volta con curiosità ed un
poco di scetticismo.
La trasformazione è grande: ora la collezione Cèline non si perde più tra il lavoro di reparto, intrecciata alla
produzione e allo sviluppo dei prototipi di altre collezioni, ma è racchiusa in un’area dedicata.
Respirare la stessa aria ha da subito un effetto benefico. Riunendo in un unico luogo tutte le persone
coinvolte nel processo, la qualità dei prototipi migliora: adesso un problema in orlatura può essere corretto
subito dal modellista e la responsabile dà l’approvazione e trasferisce i suggerimenti della stilista. In più è
possibile guidare la stilista sulle soluzioni da adottare per realizzare le sue intuizioni, perché al posto di un
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elenco di cose che non si possono fare, il team riesce a produrre e mostrare un prototipo che visualizza
quello che si può fare. Magari cambiando materiale per ottenere un risultato estetico migliore. Un esempio
a tal proposito è lo studio del tacco: solitamente in fase di prototipazione si ricorre a tacchi in resina che
necessitano dello sviluppo di uno stampo per poter essere prodotti. Inoltre quando la resina iniettata nello
stampo indurisce si assiste ad un fenomeno fisiologico di ritiro, che causa alcune lievi grinze visibili sul tacco
del prototipo, anche dopo la fasciatura in pelle. Una richiesta particolarmente sfidante, fatta per la
collezione spring-summer 2012 non lasciava però il tempo di percorrere la via tradizionale e quelle grinze
non erano più accettate. A questo punto ecco il cambio di paradigma:
•
Cosa sarebbe successo: mail di comunicazione della difficoltà operativa e produzione in ritardo di
un campione con le grinze, accompagnato da una dettagliata giustificazione dell’impossibilità
tecnica di procedere. Pur essendo ineccepibile, la via tradizionale ostacola il lavoro della stilista in
uno dei momenti più critici.
•
Come ci siamo riusciti: il team dopo un’accesa discussione che ha analizzato in profondità tecnica e
tecnologia a disposizione, ha stabilito che non c’era alcuna possibilità di realizzare quanto richiesto
… nel sistema tradizionale. Occorreva cambiare sistema. Fatta una breve verifica, abbiamo
realizzato che la tecnologia dello stampaggio a iniezione non era quella adatta; molto meglio un
lavorazione meccanica “da pieno” che realizzasse il tacco fresandolo in balsa. Tutte nuove regole,
più adatte alle necessità del momento.
La lezione tratta da questo episodio di successo è stata molto forte: se qualcosa è impossibile utilizzando un
sistema di regole, la strada è quella della ricerca fuori dal sistema. Il valore per i partecipanti è quello di
aver vissuto un’esperienza forte che ha portato da un momento di crisi ad una soluzione fattibile, potendo
nuovamente attingere da questo patrimonio di capacità di fronte alla prossima richiesta “assurda”.
L'obiettivo del team diventa sviluppare una collezione di successo, non produrre dei campioni.
Strada facendo mettiamo a punto i dettagli: ad esempio all'inizio ci eravamo limitati ad una sola postazione
per l’orlatura delle tomaie, abbiamo poi capito che per utilizzare la forza del team anche nei momenti di
picco, occorreva predisporre dei tavoli aggiuntivi per consentire alle nuove persone di venire a lavorare
nello stesso ambiente e "respirare la stessa aria".
Si è così sviluppato il concetto del "core team" e del team allargato che consente di adattare le risorse allo
sviluppo del processo. Il core team "respira la stessa aria", il team allargato porta le competenze quando
servono.
Visual management
Lavorando nello stesso spazio, anche la condivisione delle informazioni migliora: la regola diventa esporre e
condividere tutte le informazioni, in modo da diminuire i contatti “uno a uno”e favorire i momenti di lavoro
in team. La responsabile della linea ha creato un tabellone visivo fatto a matrice dove ogni prototipo
(elencato sulle ascisse) si incrocia con la sua fase di lavorazione (ordinate). La casella vuota formata ad ogni
intersezione viene riempita con il giorno e l’ora in cui il prototipo comincia la fase di lavoro corrispondente.
In questo modo è semplice per tutti avere totale visibilità sui prototipi in lavorazione (qualche decina), e
prendere eventuali contromisure elencate sulla lista di azioni PDCA a margine del tabellone.
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Potrebbe sembrare esagerato inserire anche il dettaglio dell’ora di inizio, ma ci siamo resi conto che avere a
disposizione solo due/tre giorni tra la richiesta di prototipi e la consegna, costringe ad amministrare anche i
minuti, soprattutto nelle fasi conclusive: spesso ci siamo trovati la sera tardi con il responsabile di prodotto
a guardare nervosamente l’orologio con la valigia aperta davanti al finissaggio, in attesa di prendere
l’ultimo volo utile per non tardare all’appuntamento con la stilista. Proprio la capacità di visualizzare
l’avanzamento di ogni prototipo istantaneamente, rende possibile allargare il team di lavoro a chiunque
possa servire per aiutare il processo, sia tecnico che operativo. La stanza usata come atelier è dotata di
spazi aggiuntivi attrezzati dove far lavorare personale di supporto nei momenti di picco, senza perdere la
caratteristica della vicinanza interfunzionale di cui abbiamo parlato.
Il riduttore di complessità
Alla fine di questo primo pilota ci siamo accorti di avere realizzato un cambiamento strategico:
piuttosto che prendere un disegno dai creativi e darlo a dieci persone diverse suddivise nei reparti
aumentando così la complessità con un forte gap di coordinamento e condivisione, adesso lo
semplifichiamo con un processo standard fatto con metodo e con organizzazione a team (core team e team
allargato).
In questo modo abbiamo ridotto la complessità con un riconoscimento che viene dal fatto di avere
aumentato la creatività delle collezioni che prima era "filtrata" dal livello di qualità realizzata nella
costruzione dei prototipi.
Il risultato finale è quello di avere elevato il livello di creatività che è possibile realizzare all'interno di un
normale calendario commerciale.
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Cambiamento culturale
In questo modo abbiamo avviato un cambiamento culturale che consente di rinforzare la componente
industriale della supply chain (con Qualità, Produttività e OnTime Delivery) ricordando sempre che le
scarpe donna elegante sono un prodotto creativo e di lusso .
Questa sfida è la stessa per tutto il distretto del Brenta.
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