Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
Perchè la legge Golfo-Mosca?
Simona Cuomo
La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo
Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?
Gender Diversity: discorsi e numeri
IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY
La gender diversity
nei (CDA) è?
Giustizia
sociale
Efficacia /
creazione di
valore
Quote
Merito
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO-MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
6
GENDER DIVERSITY E CDA 1934 - 2011
7%
Fonte: fino al 1998: Gamba, M., & Goldstein, A. (2009), dal 1998: elaborazione Aliberti
Governance Advisors su dati Consob, vari anni.
L’EFFETTO STIGMA:
ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE
• Le donne hanno meno probabilità degli uomini
nell’essere assunte e nel fare carriera
A parità di competenze, se per i rispondenti le
probabilità di un uomo, in una scala da 1 a 7, sono di
5,47, quelle delle donne si attestano su 4,74
Campione: tutti
•
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 20148
L’EFFETTO STIGMA:
ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE
7,00
6,00
5,47
5,45
5,36
5,17
5,15
5,00
5,45
5,23
5,21
5,23
4,93
4,75
4,74
4,00
3,00
2,00
Campione: tutti
1,00
0,73
0,21
0,07
0,18
0,00
0,03
0,00
Donne
Uomini Differenza
Donne
giovani
Uomini Differenza Donne
giovani
lesbiche
uomini Differenza Donne di Uomini di Differenza Donne
Uomini Differenza Donne
gay
origine
origine
con
con
anziana
non
non
disabilità disabilità
italiana
italiana
fisica
fisica
Uomini Differenza
anziani
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014
9
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
•
UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS
QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
10
IL PROFILO MEDIO DEL BOARD MEMBER NELLE
IMPRESE QUOTATE ITALIANE
Età media
Laurea prevalente
Phd / master
60 anni
Economia e Giurisprudenza
9%
Funzione aziendale
Finanza / Controllo (42,5%)
Azienda di famiglia
10%
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
I BOARD SOFFRONO DI ECCESSIVA OMOGENEITA’
• Troppa omogeneità produce conformismo
• Il conformismo riduce l’efficacia nei processi decisionali
GROUPTHINK
• Se tutti la pensiamo alla stesso modo non pensiamo
abbastanza
• Il pensiero si nutre di stereotipi e la comprensione dei fatti è
parziale
12
PERCHÉ C’È UN BASSO GRADO DI PLURALITÀ E
DIVERSITÀ?
Cultural cloning
(Essed, 2011)
“Avere preferenza per”,
insieme di pratiche che nei processi
di selezione riproducono (anche
inconsapevolmente) una certa
omogeneità
Interlocking
(Santella, Drago, Polo,
Gagliardi, 2008)
“La grande maggioranza delle
società italiane quotate è
collegata in un’unica rete
attraverso una piccola
minoranza di amministratori”
Il sistema appare chiuso
L’accesso è parzialmente bloccato
13
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
•
UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS
QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
•
UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
14
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
•
UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS
QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
•
UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO (1/3 = massa critica)
•
UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’
EQUI
15
CONFORMISMO, DIVERSITY E CDA
•
•
Finchè il CDA deve svolgere funzioni di compliance, una
struttura del team senza eterogeneità potrebbe essere la più
efficiente
Se il CDA deve svolgere compiti strategici la diversificazione
delle competenze è un requisito essenziale
• Qual è il ruolo del mio CDA in questa impresa nei
prossimi 3 anni?
• Qual è il livello di responsabilità di questo CDA nei
confronti di tutti gli steakholder?
• Quali sono le competenze più efficaci a raggiungere
questo scopo?
• Dove rintraccio queste competenze?
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
16
COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI
Area finanziaria
Area audit (controllo di gestione e internal audit)
Area legale (diritto societario e commerciale)
Area fiscale e tributaria
COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE
Strategic HR e ODL
Sicurezza (risk management)
Area strategica (pianificazione, business development)
Comunicazione strategica
CSR
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
•
UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS
QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
•
UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
•
UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’
EQUI
•
UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL
PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E
PROFESSIONALI ATTUALI
18
WORLD ECONOMIC FORUM
2012- 2013 Rank (among 148 countries)
Country: ITALY
Global Competitiveness Index
49°
Efficacy of corporate boards
134°
I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO- MOSCA
•
OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA
DEMOCRAZIA PARITARIA
•
UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS
QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
•
UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
•
UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’
EQUI
•
UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO
DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E
PROFESSIONALI ATTUALI
•
UNA POSSIBILITA’ CONCRETA PER CREARE BOARD PIU’
EFFICACI E INDIPENDENTI
20
Come non sprecare questa opportunità
Perché non si riesce ad andare al di là
degli stereotipi di genere?
Perché torniamo a dire sempre le stesse cose?
Qual è il comune sentire nei confronti del genere?
I vantaggi della gender «diversity» nei CDA
(Groysberg-Bell, 2013)
SI’
NO
DONNE
90%
10%
UOMINI
56%
44%
I vantaggi della gender «diversity» nei CDA
(Groysberg-Bell, 2013)
M
F
Pensiero divergente e nuove prospettive
57%
34%
Approccio al cambiamento e coraggio di
3%
29%
Stile collaborativo e cooperativo
3%
20%
Intelligenza emotiva
11%
8%
rompere lo status quo
Le dinamiche dei board:
(Groysberg-Bell, 2013)
ci sono ostacoli per le donne?
SI’
NO
DONNE
87%
13%
UOMINI
44%
56%
Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?
Il punto di vista delle donne
(Groysberg-Bell, 2013)
F
Stereotipi e pregiudizi di genere
34%
Non essere ascoltate
21%
Non essere accettate come parte del gruppo
20%
Scarsa legittimazione e credibilità
20%
Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?
Il punto di vista degli uomini
(Groysberg, Bell, 2013)
M
Non avere un network di riferimento
Bassa expertise nel ruolo
33%
28%
Stereotipi e pregiudizi di genere
22%
Dover dimostrare la propria competenza
14%
TEAM MANAGEMENT
CULTURA INCLUSIVA
ROLE MODELING
PROCESSI DI SELEZIONE GENDER NEUTRAL