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ARTICOLO 67 – MAGGIO/ GIUGNO 2014
COME SODDISFARE AL MEGLIO I CLIENTI?
INNOVANDO LA PROPOSTA DI VALORE
“Le organizzazioni dovrebbero chiedersi quali clienti siano non desiderabili […] [poiché] non
è profittevole provare a piacere a tutti in ogni momento.” (KPMG 2006, p. 26)
Tentare di soddisfare chiunque si rivela una scelta spesso perdente, ancor di più in ambienti
competitivi complessi ed in tempi duri come quelli che stiamo vivendo. Le organizzazioni che
vogliono prosperare lo possono fare focalizzando al meglio i propri preziosi sforzi, e
questo può implicare la ridefinizione i segmenti di clientela e la propria proposta di valore.
A conferma della centralità del tema una recente ricerca condotta da KPMG (Dicembre 2013),
nella quale sono stati intervistati oltre 900 senior executives di imprese multinazionali con
sede negli Stati Uniti, ritorna sull’importanza dell’innovazione del business model: il 93% degli
intervistati dichiara che la propria organizzazione si trova in una fase di cambiamento del
proprio modello di business.
Ciò non dovrebbe stupire più di tanto poiché, come si afferma nella stessa ricerca, “la […]
definizione del BM è un processo di miglioramento senza termine […] che richiede un
continuo raffinamento per adeguarsi ai costanti cambiamenti delle dinamiche di mercato”.
La cosa ancor più interessante che la stessa ricerca mette in risalto è che il primo fattore che
attiva l’innovazione del modello di business è legato alle esigenze del cliente. (KPMG
2013, p. 1-5).
Tradotto in termini di Business Model Canvas si parla (prevalentemente) di Segmenti di
Clientela e di Value Proposition.
PROGETTARE LA PROPRIA OFFERTA: JOB TO BE DONE
Nell’articolo 66 pubblicato nel nostro sito abbiamo parlato del BMC, dell’importanza di
innovare il modello di business e dei suoi differenti blocchi. Fra di essi, un altro articolo è stato
dedicato ai segmenti di clientela, approfondendo come possano essere efficacemente indagati
attraverso la mappa dell’empatia.
Il passo che ora ci apprestiamo a compiere è perciò conseguente al primo: dopo aver
analizzato il cliente e le sue esigenze, vogliamo capire quale valore possiamo trasferirgli,
quale suo problema contribuiamo a risolvere, quale delle sue necessità cerchiamo di
soddisfare.
Gli anglofoni traducono queste idee con poche semplici parole: “Job to be done”.
[Un limite imputato] alle tecniche di marketing convenzionali [è dato dal fatto che esse] si
concentrano sulla caratterizzazione dei segmenti di clientela per mezzo di attributi (età,
cultura, stato civile) rischiando di focalizzarsi troppo su ciò che le aziende vogliono vendere
rispetto a ciò che realmente serve ai clienti.
Il job to be done (JTBD) aiuta a capire il motivo o i motivi che spingono un cliente a pagare
per un prodotto e/o un servizio, fungendo quindi da punto di partenza fondamentale nella
progettazione della propria offerta. (www.christenseninstitute.org)
Un mondo che aiuta a comprendere più a fondo l’importanza di questo concetto è quello delle
start-up. Secondo una “media del pollo” basata su diverse fonti informative, ben 9 start-up su
10 non riescono a superare i primi anni di vita, chiudendo i battenti in un tempo molto breve.
Fra le cinque principali cause di questa prematura ecatombe vi è la fase di discovery, che
permette di classificare come “casi d’insuccesso” quelle aziende che utilizzano almeno il 50%
delle proprie risorse nello sviluppo del prodotto, quando invece le organizzazioni più longeve
sono molto più interessate allo sviluppo dei clienti per comprendere cosa [e come] possono
offrire loro. (Costacurta, 2013)
Da questi numeri deriva un insegnamento per tutti, cioè che le organizzazioni (non solo le
start-up) si devono concentrare sia sui segmenti di clientela che, con altrettanta attenzione,
sul valore offerto, per non rischiare di chiudere i battenti in maniera prematura.
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VALUE PROPOSITION – IL SECONDO BLOCCO DEL BUSINESS MODEL CANVAS
Con il termine Value Proposition (VP) si identifica “un insieme di benefici che un’azienda
offre ai clienti. [Essa] risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno. È il motivo
per cui i clienti passano da un’azienda all’altra”. (Osterwalder & Pigneur 2010, pag. 22).
Il report KPMG definisce la VP come “the unique added-value an organizations offers customers
through their operations”. (KPMG p.7, 2006)
Possiamo essere tutti concordi che si tratta di qualcosa di importante. E non a caso (data la
sua rilevanza) è il secondo blocco del Business Model Canvas, del quale costituisce il cuore,
rispondendo a domande del tipo Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema
contribuiamo a risolvere? Quali necessità soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizi
offriamo a ciascun segmento fra quelli individuati?
Figura 1: Business Model Canvas – la Value Proposition
Fonte: Rielaborazione da Osterwalder & Pigneur, 2010
In ogni caso risulta più semplice offrire ciò che i clienti desiderano se si comprende (almeno)
chi e perché lo desideri. Diversamente il rischio è quello di centrare il proprio modello di
business su ciò che si vuole vendere piuttosto che su ciò per cui i diversi segmenti di clienti
sono disposti a pagare, rischiando di sbagliare completamente il tiro e di non colpire il
bersaglio.
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Tuttavia essere orientati al cliente non significa esserne prostrati alla sua volontà: un
modello di business di tipo inside-out o uno di tipo inside-in rischiano (entrambi) di portare al
fallimento tecnico di ogni organizzazione; le estremizzazioni, infatti, hanno sempre una
minore probabilità di successo.
Figura 2: I modelli inside-out e outside-in
Inside-out
‘Here’s our offering. Take it or
leave it!’
Your
Organization
Your
Customer
Outside-in
‘I want what I want. If it
bankrupts you, it’s your
problem.’
Fonte: Rielaborazione da Barnes, Blake & Pinder, 2009, p.8
È nello spazio compreso fra gli estremi che il concetto di Proposta di Valore si incastra alla
perfezione: tenendo sempre al centro il cliente, la partita deve passare da una logica
win/lose ad una win/win, con reciproca soddisfazione delle parti coinvolte.
È perciò importante specificare che l’approccio corretto non è quello di rispondere in maniera
schiavistica per soddisfare qualunque richiesta: lo scopo ultimo di un’impresa è quello di
generare valore nel tempo, per cui non vi è motivo di agire mettendone a rischio la
sopravvivenza. (Barnes, Blake & Pinder 2009, pag. 18)
La differenza è sottile, ma dai risvolti rilevantissimi: occorre che le aziende siano
client-focused, non client-runned! Questo diverso mindset permette di strutturare un
approccio di tipo value-focused, come rappresentato nella figura che segue.
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Figura 3: L’approccio value-focused
Your
Organization
‘This
has to
work
for both
of us’
Your
Customer
Fonte: Rielaborazione da Barnes, Blake & Pinder, 2009, p.9
Per comprendere cosa implichi questo approccio viene in aiuto questa semplice equazione:
VALORE = BENEFICI - COSTI
 Il cliente riceverà uno o più benefici contro il pagamento di un prezzo (anche non
monetario); se questa differenza è positiva valuterà se scegliere la VP offertagli;
 L’azienda fornirà un prodotto/servizio ottenendo un ricavo (anche non monetario) e
sostenendo dei costi; se questa differenza è positiva o comunque sostenibile, allora la VP
sarà offerta ai segmenti di clientela.
“Se la differenza per il cliente e il profitto per l’organizzazione saranno entrambi positivi,
l’approccio value-focused risulterà vincente” (Barnes, Blake & Pinder 2009, pag. 18) e sarà
perciò possibile ottenere una proposta di valore sostenibile e di successo.
La Value Proposition, quindi, ha lo scopo di creare un valore per un segmento di clientela
attraverso uno specifico mix di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento. I
valori possono essere di tipo quantitativo o qualitativo. (Osterwalder & Pigneur, 2010 p.23)
Una lista di queste caratteristiche, di certo non esaustiva, è riportata nella tabella che segue.
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Figura 4: Elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela
ELEMENTI CHE POSSONO CONTRIBUIRE ALLA
ESEMPIO
CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE

NOVITA’

Soddisfare esigenze nuove: es. telefoni cellulari

PERFORMANCE

Migliorare le performance: es. automobili più
efficienti

PERSONALIZZAZIONE

Prodotti
e
servizi
su
misura:
es.
personalizzazione di massa

RISOLVERE I PROBLEMI

Risolvere problemi al posto del cliente: es.
contratti di manutenzione 24/7

DESIGN

Difficile da misurare ma rilevante in molti
settori: es. moda, elettronica, automobili

MARCHIO/STATUS

Valore derivante dall’utilizzo del marchio e
dallo status che ne deriva: es. Rolex

PREZZO

Offerta di valore simile ma a prezzo più basso:
es. compagnie aeree low cost

RIDUZIONE DEI COSTI

Aiutare a ridurre i costi: es. CRM hosted

RIDUZIONE DEI RISCHI

Fattore molto importante: es. estensione di
garanzia

ACCESSIBILITÀ

Rendere disponibili prodotti e servizi a chi non
riusciva ad accedervi: es. noleggio di macchinari

CONVENIENZA/USABILITÀ

Rendere le cose più convenienti o semplici da
usare: es. Apple, iPod e iTunes
Fonte: Riadattamento da Osterwalder & Pigneur 2010, p. 23-25
VALUE PROPOSITION COME MOTORE DI INNOVAZIONE
Una volta definita accuratamente la Value Proposition, consapevoli che funziona perché
testata nel mercato, per un bel po’ si possono dormire sonni tranquilli, no? NO!
Come già enunciato nei precedenti articoli legati al filone del Business Model Canvas,
l’innovazione del proprio modello di business dovrebbe essere continua e quotidiana;
da ciò ne deriva che anche una buona Proposta di Valore non è tale per sempre.
Osterwalder la definisce come uno yogurt che, pur se riposto nel frigo, finisce per ammuffire.
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Una ricerca KPMG del 2006, dal titolo “Rethinking the business model”, condotta su oltre 330
manager in posizioni apicali di aziende con ricavi superiori al miliardo di dollari annui dei più
diversi settori e di diversi Paesi, offre su questo tema spunti veramente interessanti.
Di fondo emerge la necessaria costante rivisitazione e il fondamentale irrinunciabile
adattamento del business model alle esigenze del cliente, con il ripensamento e la
ridefinizione del “dove aggiungere il valore” che si intende offrire.
Nel dettaglio, alla domanda “Che livello di cambiamento hanno subito le diverse componenti
del tuo business model negli ultimi tre anni?”, la VP è risultata considerevole per oltre il 45%
dei rispondenti.
Figura 5: Value Proposition e Business Model Innovation nel passato
3 ANNI PASSATI
Considerevole
14,1%
40,5%
45,4%
Secondario
Nessun
cambiamento
Fonte: Riadattamento da KPMG p.14, 2006
Inoltre il medesimo quesito, proiettato sui 3 anni futuri, ha ottenuto risultati ancora più
interessanti con solo il 7% degli intervistati che prevedeva nessun cambiamento della VP.
Figura 6: Value Proposition e Business Model Innovation nel futuro
3 ANNI FUTURI
Considerevole
7,0%
45,8%
47,3%
Secondario
Nessun
cambiamento
Fonte: Riadattamento da KPMG p.20, 2006
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Infine il 79,8% ha indicato i clienti quale categoria di stakeholders1 in grado di fungere da
principale volano di innovazione del proprio business model nei tre anni successivi, seguiti a
lontanissima distanza, con il 28%, dai business partners. (KPMG p.64, 2006)
In un contesto dove si ottengono risultati migliori rispetto ai competitors se ad essere
innovato è il modello di business2, agire su uno dei pilastri fondamentali è fonte di potenziale
vantaggio competitivo e di conseguente maggiore profittabilità.
SEGMENTI DI CLIENTELA + VALUE PROPOSITION = VALUE PROPOSITION CANVAS
Sembra essere tutto chiaro: l’innovazione del BM è fondamentale, uno degli elementi da
innovare è la Value Proposition anche perché strettamente legata alle mutevoli esigenze del
cliente, per analizzare i diversi segmenti di clientela usiamo la mappa dell’empatia ma… come
costruire “bene” la propria Value Proposition?
Le tecniche visuali mettono a disposizione uno strumento potente, il Value Proposition
Canvas, che riesce a coniugare e a mettere in relazione i primi due blocchi del Business Model
Canvas: i segmenti di clientela e la proposta di valore.
Figura 7: Il Value Proposition Canvas
Fonte: Profilo Flickr di Alender Osterwalder
1 Ogni intervistato ha espresso due opinioni
2 Per approfondire si vedano: BCG, 2009. Business model innovation – When the Game Gets Tough, Change the Game; IBM, 2006. Business
model innovation – the new route to competitive advantage.
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Il Value Proposition Canvas è un nuovo tool che, integrando l’Empathy Map e il Customer Value
Map, permette alle aziende di mettere sotto i riflettori gli attuali o i potenziali clienti e la
propria proposta di valore in termini di prodotti e servizi offerti. Il suo obiettivo è quello di
permettere all'impresa di progettare al meglio la Value Proposition aziendale e di risolvere
così i problemi, le difficoltà e i bisogni dei clienti. (www.businessmodelcanvas.it)
La parte destra, che vede al centro il cliente, è quindi dedicata all’osservazione mentre la
parte sinistra relativa alla proposta di valore, è il cuore del business design.
Il Value Proposition Canvas è come un plug in per il Business Model Canvas. […] aiuta a
progettare, testare e costruire la Value Proposition aziendale nei confronti dei clienti in
maniera più strutturata e riflessiva proprio come il Canvas […] assiste nel processo di
progettazione del Business Model. Il Canvas con i suoi nove blocchi si concentra sulla big
picture (visione d'insieme). Il Value Proposition Canvas fa uno zoom su due di questi blocchi, la
Value Proposition e il Customer Segment, in modo da descriverli con maggiori dettagli ed
analizzare l'adattamento tra loro. (www. businessmodelalchemist.com)
Attraverso questo strumento è possibile individuare più facilmente “jobs”, “pains” e “gains” dei
diversi segmenti di clientela, utilizzando la mappa dell’empatia (pur se “condensata” rispetto
alla sua rappresentazione completa) e potendo testare immediatamente quali prodotti e
servizi siano in grado di agire da “pain relievers” e da “gain creators”.
Attraverso un processo iterativo sono possibili successivi raffinamenti che permettono di
definire al meglio una proposta di valore in grado di soddisfare il cliente. In questa fase di
“fine-tuning” è fondamentale uscire dalle quattro mura dei propri uffici, per interagire con
clienti e potenziali tali, per sfruttarne il loro importantissimo parere e i loro suggerimenti.
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CONCLUSIONI
In contesti competitivi sempre più complessi l’innovazione è ormai fondamentale e
imprescindibile per tutte le organizzazioni. Numerose ricerche scientifiche indicano che
quando questo processo si concentra sul modello di business permette di raggiungere
risultati ancora migliori.
Sono ben sette i blocchi del Business Model Canvas che possono essere oggetto di innovazione,
ma alcune interviste rivolte ai top executive di aziende di successo dimostrano come sia la
sfera dei clienti quella ad essere maggiormente interessata e interessante. Ad essa è
strettamente correlato il concetto di Value Proposition, intesa come valore che
l’organizzazione vuole trasferire al cliente, per aiutarlo nelle sue attività, magari
alleviandone difficoltà e sofferenze e aiutandolo a raggiungere i vantaggi desiderati. Conviene
ragionare, in questo senso, per mezzo del concetto di job to be done (JTBD), che aiuta a
comprendere il motivo o i motivi che spingono un cliente a pagare per un prodotto e/o un
servizio.
Per avviare e mantenere costante l’impegno in questo processo di cambiamento in maniera
più semplice ed immediata viene in aiuto il Value Proposition Canvas, strumento che mette
in relazione Segmenti di Clientela e Proposta di Valore, aiutando ad analizzare i primi e a
disegnare le soluzioni che gli si vogliono offrire.
Nel processo iterativo di continua ridefinizione dell’offerta, che non dovrebbe mai terminare
perché costantemente mutevoli sono le esigenze da soddisfare, occorre adottare un approccio
value-focused, ponendo quindi l’attenzione al valore. Per prosperare e non rischiare di
collassare, l’organizzazione non si deve prostrare a tutte le volontà espresse dal cliente (ed
essere client-runned!) ma, in un’ottica win-win, essere client-focused.
Un modello di business di successo, quindi, è in grado di soddisfare costantemente l’equazione
VALORE = BENEFICI – COSTI
indipendentemente dal fatto che la si interpreti con gli occhi dell’organizzazione o con quelli
del cliente.
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PER APPROFONDIRE
BIBLIOGRAFIA
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BCG, 2009. Business model innovation - When the Game Gets Tough, Change the Game
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Consulting
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http://www.ideastartup.it/2013/12/16/perche-fallisce-una-startup/> [01/05/2014].
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OSTERWALDER, A., PIGNEUR, I., 2010. Creare modelli di business. Assago (MI): Edizioni FAG
Milano.
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SITI WEB
http://www.christenseninstitute.org/key-concepts/jobs-to-bedone/#sthash.UcuDWYtD.dpuf
www.flickr.com
http://www.businessmodelcanvas.it/bmc/value-proposition-canvas.html
http://businessmodelalchemist.com/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brandnew-value-proposition-designer.html
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