Progettare salute con metodo:
il Project Cycle Management
a cura degli operatori del Dipartimento di Prevenzione:
Benevelli Aldo
Bertelli Davide
Calia Cecilia
Cascia Marco
Caspani Paolo
Cefali Stefano
Cipollone Bruno
Colaiocco Giovanni
Darelli Gianna
D'Ascenzo Luigi
De Luca Cesare
Di Costanzo Patrizia
Fabi Anna
Faliva Cristina
Ferrari Enrico
Fortini Simonetta
Genova Fabio
Grassano Lucia
Grasso Laura
Iacomi Donato
Isidori Cinthya
Lancia Andreina
Mancini Rita
Marzani Stefano
Mauri Mario
Moscatelli Rosella
Musto M. Rosaria
Pallone Antonella
Paoletti Marta
Rizzo Stefano
Salvagni Marina
Saraceni Tamara
Seghetti Paolo
Trinito Massimo O.
Valenti Enzo
Villa Laura
Vorrasi Giuseppe
Zanoli Giulio
Responsabile: Cristina Faliva
U.O.S.D. Educazione alla Salute
[email protected]
Manuale_Project Cycle Management.doc
1
Indice
Scopo del manuale
Premessa
CAPITOLO 1
L’Ideazione
l’Idea iniziale e la sua pertinenza
l’analisi del Contesto
la giustificazione del progetto e la metodologia generale
i Gruppi di Interesse
il Modello Logico del progetto
gli obiettivi, i risultati attesi,le attività del progetto
i vincoli
l’Albero degli Obiettivi
l’analisi delle strategie e la valutazione delle strategie
CAPITOLO 2
La Pianificazione
la matrice del Quadro Logico
scegliere gli indicatori
le Fonti di Verifica
l’analisi dei fattori esterni che possono influire sul progetto
le specifiche di qualità
il Piano di Finanziamento
il Piano della Comunicazione
CAPITOLO 3
La Realizzazione e il Monitoraggio
il Piano Operativo
la schedulazione
la programmazione temporale delle attività
il monitoraggio
CAPITOLO 4
La Revisione e la Valutazione del progetto
le fasi della Valutazione :
la valutazione ex-ante
la valutazione in itinere
la valutazione finale
le tappe nella pianificazione della valutazione finale
la valutazione ex-post
CAPITOLO 5
La redazione del progetto
GLOSSARIO
Manuale_Project Cycle Management.doc
2
Gli ostacoli sono quelle cose spaventose
che vedi quando togli gli occhi dalla meta
Henry Ford
Manuale_Project Cycle Management.doc
3
Scopo del manuale
Questo manuale è stato creato dagli operatori sanitari del Dipartimento di Prevenzione
della ASL RM C.
Concepito come una scatola degli attrezzi è una guida utile a tutti, per l’applicazione
pratica dei metodi e delle tecniche del “Project Cycle Management” (PCM) o in italiano
´”Gestione del Ciclo del Progetto” (GCP)1al fine di elaborare e realizzare progetti che
riescono a soddisfare pienamente l’obiettivo individuato.
Premessa
Il tema della qualità nella progettazione è un tema importante da affrontare e per
questo iniziamo da una domanda semplice: cos’è e a cosa serve un progetto?
Un progetto2 è il risultato di una attività razionale (la progettazione) che consiste
nell’organizzare idee, azioni e risorse con la finalità di perseguire uno scopo
determinato. L’efficacia di tale attività dipende dalla capacità di considerare e
collegare tutti gli elementi in gioco a partire dalla considerazione dei bisogni emersi
nella fase di indagine.
La progettazione consente il passaggio da una situazione data (analisi dei problemi) ad
una situazione desiderata (valori, conoscenze, disposizioni e comportamenti di tutela e
salvaguardia della salute). Sarebbe illusorio, tuttavia, pensare a un controllo totale delle
variabili in gioco, in quanto siamo di fronte ad una azione “situata”, cioè condizionata
da un determinato contesto. L’approccio è dunque quello di una “razionalità limitata”,
sensibile a situazioni contingenti e a specifiche variabili emergenti dal contesto in cui si
agisce. Da ciò ne deriva che la soluzione progettuale individuata non sarà la migliore in
assoluto, ma sarà quella che, in quel momento, per quel contesto, sarà la migliore o la
più soddisfacente azione possibile.
La constatazione che i programmi di sviluppo in generale non hanno prodotto benefici
tangibili e duraturi per i destinatari ha indotto le principali organizzazioni che si
occupano di sviluppo a livello internazionale (Nazioni Unite, Banca Mondiale, Agenzie
nazionali, Unione Europea) a dotarsi di quadri di riferimento e di strumenti volti a
garantire in primo luogo una maggiore efficacia dei progetti e dei programmi ed anche
un miglioramento complessivo dei meccanismi di gestione dei programmi stessi.3
Questo insieme di strumenti è noto a livello internazionale come “Gestione del Ciclo del
Progetto” (GCP) o Project Cycle Management (PCM) 4.
L’approccio del PCM si basa sul concetto della “progettazione per obiettivi”
contrapposto alla ben più comune pratica della “progettazione per attività”.
1
Vedi glossario
Vedi glossario
3
Federico Bussi, Progettare in partenariato, F. Angeli, Milano, 2001
4
European Commission, DG VIII. Project Cycle Management, An Integrated Approach. Brussels. February 1993
(traduzione italiana Project Cycle Management, Manuale per la formazione, FORMEZ, Strumenti, n.4, 2002).
Manuale_Project Cycle Management.doc
4
2
Un approccio integrato di gestione di progetti è rappresentato con le seguenti
caratteristiche:
• segue diverse fasi ed assicura un processo decisionale strutturato;
• utilizza un percorso logico attraverso due strumenti: il Modello Logico per
l’ideazione e il Quadro Logico5 per la gestione del progetto;
• è orientato al coinvolgimento dei beneficiari e dei partner;
• inserisce aspetti di sostenibilità nell’ ideazione e nella realizzazione del progetto;
• utilizza un formato di base standard per pianificare le attività e presentare
documenti nelle diverse fasi del Ciclo del Progetto.
Il ciclo comincia con l’identificazione di un’idea da sviluppare in un piano di lavoro che
possa essere realizzato e valutato.
Le possibili idee-progetto sono individuate nel contesto di una strategia concordata tra
le parti coinvolte.
La metodologia del Ciclo del Progetto è in grado di assicurare che tutti gli attori siano
coinvolti nel processo e tutte le informazioni pertinenti siano rese disponibili, cosicché
decisioni fondate possano essere prese nelle fasi chiave della vita di un progetto (fig. 1).
IL CICLO DI VITA DI UN
PROGETTO
Programmazione
punto di
partenza
Ideazione
Valutazione Finale
Pianificazione
Valutazione in itinere
Valutazione ex ante
Realizzazione e
monitoraggio
fig.1 Ciclo di vita di un progetto
Non esiste un modo in assoluto migliore per definire il ciclo di vita del progetto, in
questa situazione è stato definito un modello semplificato.
Il ciclo del progetto si può articolare in 4 fasi progressive:
1. l’ideazione (analisi dei problemi, scelta dei problemi prioritari, identificazione
obiettivi, scelta delle strategie)6
2. la pianificazione
3. la realizzazione e il monitoraggio
4. la valutazione
5
Vedi glossario
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
6
5
Tutte le fasi rappresentano una condizione necessaria (ma non sempre sufficiente,
purtroppo!) per il successo di un progetto. Generalmente, ogni tentativo di saltare una
delle fasi o, comunque, di ridurre il tempo necessario alla esecuzione di una di esse
risulta essere un errore fatale dando vita ad un risultato finale poco affidabile o
addirittura dar luogo al fallimento del progetto stesso.
Manuale_Project Cycle Management.doc
6
Tutte le cose sono difficili
prima di diventare facili.
John Norley
CAPITOLO 1
1 . L’Ideazione
Le tappe dell’ideazione sono:
descrivere l’Idea iniziale e la sua pertinenza
• effettuare l’analisi di contesto
• descrivere la giustificazione del progetto e metodologia generale
• definire i Gruppi di Interesse (stakeholders)7
• realizzare il Modello Logico del progetto
• scrivere gli Obiettivi, i Risultati Attesi8, le Attività9 del progetto
• individuare i vincoli
• realizzare l’Albero degli Obiettivi10
• effettuare l’analisi delle strategie e la valutazione delle alternative
L’idea iniziale e la sua pertinenza
Nel descrivere l’idea iniziale va dichiarato se il progetto si genera da un problema
osservato, dalla volontà di sperimentare un nuovo approccio (risposta a un bisogno),
dalla necessità di promozione di qualcosa di nuovo, da una priorità oppure da un
mandato istituzionale.
Un aspetto rilevante è la verifica della pertinenza o meno di ciascuna idea-progetto
rispetto sia ai gruppi beneficiari sia al quadro di programmazione stabilito. L’idea di
fondo che ispira il Project Cycle Management (PCM) è che sia opportuno predisporre sin
dall’inizio proposte basate sui problemi dei destinatari o beneficiari degli interventi e,
quindi, capaci di produrre un vero miglioramento nella vita di questi.
L’analisi di contesto
L’analisi del contesto11 è utile per reperire e organizzare l’informazione che serve per
disegnare quella parte del “profilo” di salute nella ASL (demografia, norme, indicatori di
comportamento a rischio, interventi, risorse, altro).(fig.2)
Non è possibile, infatti, programmare un intervento senza conoscere la realtà in cui è
inserito.
Esempio di elementi da riportare: dati geografici, amministrativi, demografici (crescita,
struttura per età, immigrazione o emigrazione, urbanizzazione), socio-economici che
attengano al settore o campo d’azione del progetto (un programma di vaccinazione non
ha bisogno per esempio di analisi di popolazione per struttura d’età); il sistema di
salute (ASL, Distretto); Servizi sul territorio (personale, coperture sanitarie
[popolazione/servizio o infrastrutture sanitarie]) e in certi casi una mappa sanitaria
(vedi OMS) della zona fornisce elementi informativi straordinari.12
7
Vedi glossario
Vedi glossario
9
Vedi glossario
10
Vedi glossario
11
Vedi glossario
12
I dati vanno riportati nel modo più schematico possibile.
Manuale_Project Cycle Management.doc
8
7
Esempio di schema esplicativo per l’analisi di contesto
Ambiente sociale
Risposta individuale
(comportamento,
biologia)
Ambiente fisico
Malattia
Salute e capacità
Benessere
Evans R G, 1990, modificato
Base genetica
Assistenza
sanitaria
Prosperità
Modello di sintesi di
determinanti di salute, stato di
salute e servizi di salute
fig.2 Schema per l’analisi di contesto
Bisogna ricordarsi di riportare sempre le fonti di riferimento.
Si deve descrivere:
- il problema di salute su cui si vuole intervenire (dati morbilità mortalità o di altra
provenienza nazionale o regionale, dati sugli stili di vita e/o comportamenti a
rischio);
- il tipo, le modalità di realizzazione e i risultati di altri progetti/programmi sullo
stesso problema, soprattutto se il progetto proposto si inserisce su interventi
precedenti (anche se conclusi);
- le considerazioni e le critiche sulle strategie utilizzate precedentemente.
La giustificazione del progetto e la metodologia generale
Consiste nel mostrare con argomenti forti (epidemiologici, economici, sociali) la
relazione fra il problema che giustifica l’intervento e la salute pubblica e in quale
maniera l’intervento può apportare un miglioramento. E’ in questo capitolo che si
potrebbero citare argomenti di costo-efficacia.
Per arrivare ad un determinato obiettivo si possono adottare diverse strategie generali,
ma è importante spiegare perché si è scelto di agire in un determinato modo
(promuovere l’allattamento al seno attraverso la comunicazione alle mamme) piuttosto
che in un altro (formare tutto il personale sanitario delle aziende).
Giustificare il perché, per esempio, si sceglie un intervento basato essenzialmente sulle
risorse umane delle ASL invece che con un’ampia base di appoggio sui gruppi di interesse
presenti nella zona del progetto (o viceversa).
Appoggiare le scelte su elementi che provengono, per quanto è possibile, dalla Evidence
Based Prevention (o Evidence Based Medicine o Promotion o altro).
Inserire, quando sia possibile, attività di progetto orientate a produrre “evidence”.
I gGruppi di Interesse
Vengono definiti “gruppi di interesse” (stakeholders) quella persona o gruppo o
organizzazione aventi un interesse al progetto al momento attuale o in futuro; più
Manuale_Project Cycle Management.doc
8
semplicemente, sono tutti i portatori di legittimi interessi rispetto a un determinato
argomento che agiscono sul territorio.
Ai fini di una corretta analisi del contesto è utile interpellare i diretti beneficiari.
Per la descrizione dei gruppi di interesse vanno indicati:
in generale nome, missione, campo attività, attività attualmente svolte, modalità
azione, copertura geografica;
in particolare per il progetto quali interazioni possibili, input, attività richieste,
modalità e tempi di partecipazione al progetto.
Il modello logico del progetto
Prima di tutto è utile informarsi se esistono progetti analoghi, ricercare le evidenze
scientifiche (preparare una strategia di ricerca e documentare la ricerca fatta), e
verificare l’appropriatezza13, la trasferibilità della evidence e la pertinenza di quanto
proposto.
Per poter verificare che la logica del progetto sia coerente con i risultati attesi è
vantaggioso utilizzare la tecnica del “modello logico” per ideare una o più strategie e
delinearne lo sviluppo.
Il modello logico del progetto è rappresentato da un diagramma di flusso, una mappa,
una tabella o un’altra rappresentazione grafica che ritrae la sequenza delle fasi che
conducono ai risultati del progetto, collegando tra loro determinanti, input14, indicatori
di processo e di risultato15.(fig.3)
Al di là della forma grafica utilizzata (nell’esempio i quadrati sono le tappe o obiettivi
intermedi, i cerchi sono i nostri interventi o azioni), il modello logico mostra il
concatenamento degli effetti (cosa causa cosa) in relazione agli esiti desiderati.(fig.4fig 5)
L’obiettivo desiderato dovrà essere esplicitato come esito finale nell’ultimo passaggio
del modello.
Bisogna tenere sempre presente che:
• nel modello la popolazione è unica,
• non si devono usare numeri o indicatori,
• le descrizioni delle azioni devono essere coincise, chiare ed esplicative,
• non si usano acronimi, parentesi.
Modello logico
Popolazione
target
Morbidità
e mortalità
fig.3 schema di partenza del Modello logico
13
Vedi glossario
Vedi glossario
15
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
14
9
Modello logico per la promozione
delle scuole con i “pari” educatori
Accettazione
scuole
Popolazione
scolastica
Ambiente
Formazione
“pari”
Animazione
nelle classi
Promozione
attività di
classe
Acquisizione
conoscenze e
attitudini
contrarie al
fumo
Esposizione a
fumo passivo
Riduzione
Modifica
comportamenti
Morbidità
Mortalità
esposizione
fig.4 esempio di Modello logico per un progetto di promozione della salute nella scuola
Promozione scuole che
promuovono salute
fig.5 esempio di Modello logico per un progetto di promozione della salute nella scuola
Manuale_Project Cycle Management.doc
10
Gli obiettivi, i risultati attesi, le attività del progetto
L’ALBERO dei PROBLEMI16 e l’ALBERO degli OBIETTIVI, in questa fase di ideazione e
definizione del progetto, sono strumenti tecnici di supporto per focalizzare le
problematiche da risolvere.17
Spesso in realtà non ci viene data la possibilità di costruire un albero dei problemi o
degli obiettivi, ma abbiamo già indicazioni operative perché esiste, ad esempio, un
mandato regionale in questo senso.
Nel caso in cui si debbano identificare i problemi chiave da affrontare, sulla base delle
informazioni raccolte disponibili e attraverso l’uso di tecniche partecipatorie quali il
brainstorming18, la rappresentazione sotto forma di “albero” facilita la comprensione.
L’Albero dei Problemi (fig. 6) è una semplice rappresentazione dei problemi in un
ordine gerarchico. L’Analisi delle Problematiche, è utile per descrivere gli aspetti
negativi della situazione esistente.
Per costruire il diagramma si identificano i diversi problemi e se ne sceglie uno da cui
partire.
Di seguito si individua un secondo problema19 che è in relazione al primo e si stabilisce
se:
• è causa del primo, graficamente si pone ad un livello inferiore;
• è effetto del primo, graficamente si pone ad un livello superiore;
• è né causa né effetto, graficamente si pone sullo stesso piano.
Ad esempio, se il problema formulato è “stato di denutrizione di bambini e neonati”,
una causa potrebbe essere “scarsa disponibilità di cibi ad alto contenuto proteico”,
mentre un effetto potrebbe essere “tassi elevati d’infezione riscontrati nei bambini e
neonati”.
Durante la creazione dell’albero, lungo il ‘tronco’ e i ‘rami’ ideali sono collocati i
rimanenti problemi secondo lo stesso metodo di relazione.
Una volta concluso l’albero, si sceglie in accordo tra i gruppi partecipanti un problema
focale e si stabilisce che è il principale problema da affrontare.
Dall’analisi delle problematiche può emergere un problema focale diverso, ma questo
non influisce sulla validità della prima analisi ovvero quella della ideazione.
L’albero completo, rappresenta una fotografia esaustiva delle problematiche che
condizionano la situazione esistente.
Due difficoltà che solitamente emergono durante le fasi di analisi e di identificazione
dei problemi sono:
1) una specificazione inadeguata dei problemi: rende difficile la comunicazione sulla
vera natura delle problematiche da affrontare, attenzione alle affermazioni
generiche (ad es: cosa significa ‘scarse capacità di gestione’?),
2) formulazione dei problemi in termini di “assenza di”: sono falsi problemi e non
descrivono tanto le problematiche da risolvere quanto l’assenza di una situazione
desiderata.
L’affermazione “assenza di formazione adeguata per il personale” non descrive il
problema specifico che, in questo caso, riguarda una sotto-qualificazione del personale.
16
17
Vedi glossario
Miceli Anita; Il ciclo di vita del progetto, Università degli Studi “Roma Tre” Anno 2007
18
Vedi glossario
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
19
11
Il rischio potrebbe essere quello di dirigere l’intervento verso un ‘problema assente’ (es:
“la formazione per il personale”), mentre il problema reale potrebbe riguardare, ad
esempio, le modalità delle assunzioni e della gestione del personale. Bisogna sempre
prestare grande attenzione alle affermazioni formulate in termini di ‘assenza di..’.
La soluzione possibile di un problema è l’obiettivo da raggiungere, quindi più è definito
con precisione il problema, meglio sarà definito l'obiettivo.20
Fig. 6 esempio di Albero dei problemi
20
Formez op cit
Manuale_Project Cycle Management.doc
12
L’Albero degli Obiettivi è la rappresentazione degli aspetti positivi della situazione
desiderata per il futuro; attraverso questo diagramma è possibile riformulare le
problematiche in obiettivi raggiungibili. Il relazione di ‘causa-effetto’ evidenziata
nell’analisi tra i problemi ora si sostituisce a quella di ‘mezzi per ottenere lo scopo ’ in
cui l’obiettivo è il mezzo per risolvere il problema.
Compilando un Albero degli Obiettivi, potrebbero essere individuati degli ‘obiettivi’ che
non sono in relazione a ‘problemi’ specifici indicati nell’Albero dei Problemi. In questo
caso, è necessario determinare la relazione tra ‘mezzo’ e ‘scopo’, ovvero, identificare
quale sia il ‘problema’ che l’‘obiettivo’ si propone di risolvere. Nel caso in cui sono
individuati obiettivi simili tra loro, questi possono essere raggruppati in categorie che
saranno la base per l’Analisi Strategica. Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi
offre un quadro esauriente della situazione futura desiderata.
L’obiettivo generale21 è un concetto generale che si cerca consapevolmente di
realizzare, ha un carattere piuttosto vago che lo rende universale(J.W. Humble 1994).
L’obiettivo generale può riguardare benefici sociali e/o economici di lungo termine per la
società in generale (non solo e non tanto quindi per i beneficiari di un determinato progetto) ai
quali il progetto contribuirà: questi obiettivi non vengono raggiunti esclusivamente tramite il
progetto ma con il contributo di altri interventi o progetti o programmi.
Lo scopo del progetto così formulato è appropriato quale punto di partenza, ma deve
essere poi seguito dalla specificazione degli obiettivi più precisi. 22
Gli obiettivi specifici23 devono essere più chiari rispetto all’obiettivo generale, devono
dare meno spazio a interpretazioni e indicare chiaramente quali specifici cambiamenti ci
si aspetta e da chi.
L’obiettivo specifico riguarda il problema focale da risolvere nell’ambito del progetto e
si definisce in termini di benefici che il gruppo destinatario definito ´target´24 deve
ricevere dal progetto stesso come risultato di ciò che è stato realizzato (servizi/
prestazioni fornite ed altro). Esempi di benefici dei progetti di promozione della salute
sono: l’aumento della copertura vaccinale, la modifica di uno stile di vita, la riduzione
della morbilità di una malattia infettiva, etc .
Un elemento della logica della Gestione del Ciclo di Progetto (GCP) è che deve essere
stabilito un solo obiettivo specifico; sviluppare un progetto intorno a più obiettivi
specifici significherebbe ideare un progetto eccessivamente complesso con conseguenti
problemi di gestione.
•
•
•
21
Gli obiettivi specifici devono essere:
espressi con un verbo che indichi azione
pertinenti ai problemi di salute ed al ruolo dell’agente
realizzabili nel contesto dato e con le risorse disponibili
Vedi glossario
È consigliabile esprimere l’obiettivo generale e lo scopo usando il participio passato (es. “copertura vaccinale
aumentata”), perché in tal modo, si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare un
verbo all’infinito (es. “aumentare la sicurezza dei cittadini”, “accrescere la copertura vaccinale”) o un sostantivo
(es. “aumento della copertura vaccinale”), indica un’azione che è in divenire, che può essere quindi all’inizio, o in
un punto qualsiasi di un suo percorso, più simile, pertanto, ad un’attività che ad un obiettivo (inteso come
condizione positiva raggiunta).
23
Vedi glossario
24
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
13
22
•
•
•
osservabili/misurabili con indicatori25, criteri26, standards27 definiti
chiari e precisi nella formulazione (non soggetti ad interpretazioni)
rilevanti rispetto al problema da risolvere
L’obiettivo specifico dovrebbe sempre riportare un parametro numerico (ad es.
riduzione di un fenomeno o aumento della copertura vaccinale).. I numeri che troviamo
indicati nell’obiettivo specifico devono avere le seguenti caratteristiche:
I numeri degli obiettivi
1. Vengono decisi dai cosiddetti vincoli o parametri del progetto
a. Direzione aziendale/regionale
b. Piani o programmi nazionali o internazionali
c. Leggi e norme varie
d. Necessità dei politici (anche OMS)
2. Si concordano con i gruppi di interesse in base a uno studio del contesto
preliminare al progetto (ricerca-azione, pianificazione partecipativa)
3. Si ricavano dallo studio della letteratura scientifica sulla base di interventi la cui
efficacia sia stata precedentemente studiata
4. Si ipotizzano sulla base di uno studio economico, sull’analisi dei costi e su criteri
di costo-efficacia.
- Esempio
Obiettivo Specifico: Migliorare le condizioni di salute
Qualità (che cosa descrive?): riduzione dei tassi di mortalità.
Gruppo Destinatario (chi?): riduzione dei tassi di mortalità infantile….
Luogo (dove?): ….nella provincia del nord-est…
Quantità (quanto?): .... da X a Y ....
Tempo (in quanto tempo?): .... per l’anno 2005
I Risultati Attesi (RA) rappresentano i servizi/esiti/prodotti che il progetto deve offrire
al gruppo destinatario.
Questi si riferiscono ai servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto
specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del progetto. Essi
definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie
alle attività del progetto. I risultati non riguardano le infrastrutture realizzate ma i
servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture.
Chi gestisce il progetto è responsabile del loro raggiungimento
Pertinenza dei Risultati: in fase di analisi dei problemi si deve identificare una domanda
di “servizi” da parte del gruppo beneficiario
Le Attività28 sono le modalità di intervento da utilizzare per raggiungere l'obiettivo
specifico.
25
Vedi glossario
Vedi glossario
27
Vedi glossario
28
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Manuale_Project Cycle Management.doc
26
14
I vincoli
I vincoli o parametri del progetto si possono così riassumere:
Quantità = grandezza numerica dell’obiettivo specifico del progetto, identifica
“quanto” è ora e “quanto” sarà raggiunto;
Qualità = identifica la variabile che misura il beneficio o il servizio (ad es. 90% di scuole
coperte);
Costi = identifica il budget di spesa (ad es. 50.000 euro disponibili per l’intervento);
Tempi = il periodo preciso in cui il progetto sarà realizzato (ad es. il progetto si
realizzerà in due anni);
Risorse umane coinvolte = personale interno/esterno all’azienda.
Tra questi vincoli quelli maggiormente rilevanti sono le risorse ed il tempo.
L’albero degli obiettivi
La
-
costruzione dell’albero degli obiettivi (fig. 7) prevede che:
i diversi ordini di obiettivi siano sistemati in ordine di tempo,
l’azione nelle caselle può essere indipendente dalle altre,
inizialmente non è necessario mettere cifre,
sia rispettata la logica verticale: le azioni previste in un ordine di caselle sono di
importanza equivalente fra di loro , la gerarchia degli obiettivi è rispettata, le azioni
previste in un ordine di caselle sono sufficienti per permetterci di raggiungere
l’obiettivo di ordine superiore.
Manuale_Project Cycle Management.doc
15
fig. 7 esempio di un Albero degli obiettivi
Albero degli obiettivi
(Obiettivo Generale: Riduzione traumi stradali e domestici di bambini da 0 a 4)
anni
)
Aumentare del 10 %
i comportamenti
idonei da
parte dei genitori per la sicurezza in casa e in
auto
Obiettivo specifico
Risultati attesi
90% degli operatori dei Consultori Familiari e’
stato formato sulla campagna informativa entro
2008
Creare un gruppo
di lavoro sul
progetto
condividendo gli
obiettivi con gli
operatori dei
Consultori
Familiari
Formare gli
operatori sulle
tecniche di
informazione,
comunicazione
sui contenuti
del materiale
informativo
Materiale di
aggiornamento a
disposizione degli
operatori
rendendolo
facilmente
consultabile presso
Il 90% dei genitori ha ricevuto un counselling sulla
sicurezza in auto ed in casa al corso pre-parto o
vaccinazione
Elaborare,
preparare e
rendere
disponibile il
materiale per i
neogenitori
la sede di lavoro
Inserire nel
programma dei
corsi preparto ai
neogenitori il
tema della
sicurezza in
Accoglienza e
counselling
programmate al
neogenitore
nelle diverse
sedi vaccinali
casa e in auto
Attività
L’analisi delle strategie e la la valutazione delle alternative
Per la valutazione o la scelta delle possibili alternative da inserire nel progetto un valido
strumento è l’analisi S.W.O.T.29 , tecnica sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla
definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte
competitività.
Oggi viene utilizzata correntemente in salute pubblica nell’analisi e nella valutazione di
interventi e delle alternative per realizzarli.
Serve anche per decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto, quali ne
resteranno FUORI, ovvero quale è l’alternativa da inserire nel progetto.
Attraverso l’analisi S.W.O.T. (fig 8) è possibile evidenziare i punti di forza (strenghts) e i
punti di debolezza (weaknesses), al fine di far emergere le opportunità (opportunities) e
le minacce o vincoli (threats) per ogni area o linea di attività che si intende valutare.30
I punti forti e i punti deboli sono fattori endogeni, sono legati alle attività del progetto
e sono facilmente modificabili.
Le opportunità e i pericoli sono fattori esogeni al contesto, come i gruppi di interesse,
la leadership o i decisori; questi elementi sono meno facilmente modificabili e talvolta
diventa necessario cambiare il progetto.
29
Vedi glossario
Modello di Analisi S.W.O.T. in allegato
Manuale_Project Cycle Management.doc
30
16
Quando fare l’analisi SWOT
• All’inizio del progetto per integrare più facilmente il nostro intervento in un contesto
particolare
• Durante l’intervento per modificare il progetto e adattarlo a situazioni impreviste o
mutevoli
• Alla fine del progetto per “spiegare” i risultati o gli effetti ottenuti
fig 8 esempio di tabella per l’analisi S.W.O.T.
Come si e’ inserito l’intervento di counselling sulla sicurezza
nella seduta vaccinale ?
Punti forti
Punti deboli
Scelta dell’opuscolo come
strumento di comunicazione
+++
Contenuti della campagna
semplici e “trasversali” ++
Copertura della popolazione
target +++
Difficoltà a trovare tempi e modi
nella seduta vaccinale + +
Difficoltà a trovare uno “spazio
mentale” per l’intervento +
Discriminazione dei neogenitori
immigrati +
Opportunità
Pericoli
Crescita professionale +
Integrazione con altre
campagne/interventi anche di
altri Enti
Eccessivo carico di lavoro per gli
operatori +
Neogenitori poco ricettivi
all’argomento nel contesto
vaccinazione +
Manuale_Project Cycle Management.doc
17
Se non guardi la strada dove stai andando
non potrai cogliere gli ostacoli che ti si presentano.
Antonio Pistarà
CAPITOLO 2
2. LA PIANIFICAZIONE
Le tappe della PIANIFICAZIONE sono :
•
•
•
•
•
•
Trasformare l’albero degli obiettivi o il modello logico in un quadro logico
Formulare gli indicatori
Mettere i “paletti” al progetto (le specifiche di qualità)
Analizzare31 i fattori esterni che possono influire sul nostro progetto
Realizzare il Piano della comunicazione
Elaborare il Piano di finanziamento
La Matrice del Quadro Logico
La Matrice del Quadro Logico32 (fig.9 ) mette in evidenza gli scopi del progetto e gli
strumenti.
Il fine del quadro logico è quello di definire in maniera chiara i diversi elementi di un
intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace, favorendo quindi anche una
riflessione comune sul progetto.
Il risultato finale e´ il prodotto del processo analitico denominato “Approccio del Quadro
Logico” (o Logical Framework Approach-LFA-). Esso agevola il monitoraggio e la
valutazione..
Nello schema del Quadro Logico la prima colonna descrive la finalità del progetto,
ovvero la logica dell’intervento, comprendente gli obiettivi del progetto, generali e
specifici, i risultati attesi (i benefici di cui godranno i destinatari del progetto) e le
attività previste (le azioni concrete per conseguire l’obiettivo specifico).
La seconda colonna descrive gli indicatori di risultato, questi misureranno il
raggiungimento dell’obiettivo specifico e dei risultati attesi. Nello spazio dove la
seconda colonna incrocia le attività, vengono descritte le risorse utili allo svolgimento
delle attività previste.
La terza colonna descrive le fonti di verifica33: nelle prime tre righe, vengono riportate
le fonti (ISTAT, INAIL, etc.) e il formato (report, tabella, etc.) delle informazioni per
assegnare dei valori agli indicatori della colonna precedente; nella quarta riga, vengono
inseriti i costi stimati e la fonte di finanziamento per la mobilitazione delle risorse
necessarie.
La quarta colonna descrive - nziali per il raggiungimento dell´ Obiettivo Sdei ti Ae delle
- le assunzioni: sono le precondizioni che devono essere soddisfatte prima che abbia
inizio la fase di realizzazione del progetto.
31
Vedi glossario
Il QUADRO LOGICO, secondo la storia della cooperazione internazionale, è stato sviluppato negli anni ’60 da
USAID (United States Agency for International Development), l’agenzia americana per lo sviluppo creata dal
governo americano per la ricostruzione post bellica dell’Europa dopo la seconda guerra mondiale.
32
33
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
18
fig. 9 esempio di schema del quadro logico del progetto
Finalità
progetto
Indicatori
oggettivamente
verificabili
Logica
dell’intervento
Fonti di verifica
Assunzioni
Ridurre l’utilizzazione
Obiettivo degli
antibiotici
generale nell’allevamento dei
suini
Dotare ogni comune- Comuni
- Registrazioni di - Disponibilità Comuni
di un gruppo di Peer coinvolti/attesi
routine
a partecipare
Educator (PE) capaci- PE attivi/formati
all’iniziativa
- Indagine ad hoc
Obiettivo di
coinvolgere
gli
- Collaborazione
- Gradimento allevatori
specifico allevatori
nell’uso
veterinari
mirato
degli >80%
antibiotici entro la
fine del 2006
In ciascun Comune è - Grado di soddisfazione- Questionario
- Appoggio dell’IZS
attivo un gruppo di PE allevatori
distribuito a
veterinari
- Rapporto fra Comuni
Registrazioni dei
formati
e
Comuni
attivi
Risultati
diari dei PE
attesi
- Incontri realizzati PEAllevatori/Previsti
Attività
Formazione dei PE
% Allevamenti
coinvolti
Mezzi
non
Costi
Scegliere gli indicatori
Si definisce indicatore relativo a un certo fenomeno, una grandezza, empiricamente
rilevabile e univocamente misurabile, attraverso la quale si effettua una valutazione
del fenomeno osservato, o nel complesso o con riferimento ad aspetti specifici di esso;
generalmente un indicatore è una misura elementare o il rapporto tra misure
elementari34
Gli indicatori permettono di monitorare le attività e valutare il grado di raggiungimento
dei risultati attesi e degli obiettivi; devono essere stabiliti e definiti prima dell’avvio del
progetto affinché possano essere più oggettivi possibile e quindi più efficaci
nell’identificazione dei possibili problemi insorti in fase di realizzazione del progetto.
Gli indicatori non devono essere troppi perché si rischia un eccesso di informazioni in
relazione alle capacità del progetto e ne´ essere troppo complicati35.,
Scegliere gli indicatori – IOV (Indicatori Obiettivamente Verificabili)
Gli iIndicatori Obiettivamente Verificabili (IOV)36 descrivono gli obiettivi del progetto in
termini obiettivamente misurabili. La specificazione degli IOV opera come punto di
fattibilità degli obiettivi e forma la base del sistema di monitoraggio del progetto.
34
Il sistema di controllo direzionale nelle aziende sanitarie Health Management - Istituto di Management Sanitario
www.health-management.it/LIBRO/P334.htm
35
Università degli Studi “Roma Tre” modulo specialistico: Tecniche di progettazione - Il ciclo di vita del progetto
di Anita Miceli
36
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
19
Gli IOV permettono di:
verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento
monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi
Una volta identificato un indicatore, esso deve essere elaborato per includere brevi
informazioni di quantità,qualità, tempo (QQT), e luogo. 37
Si usa l’acronimo S.M.A.R.T. 38 per rappresentare gli elementi che caratterizzano gli
Indicatori Obiettivamente Verificabili:
- Specifico (Specific): rispetto all’obiettivo da misurare
- Misurabile (Measurable): sia quantitativamente che qualitativamente
- Disponibile (Available) ad un costo accettabile
- Pertinente (Relevant) rispetto all’informazione di cui la gestione ha necessità
- Ancorato al tempo: (Time-bound) così che si abbia un riferimento temporale
rispetto al quale si vuole raggiungere l’obiettivo.
Si riporta di seguito una tabella con 10 Criteri di supporto per la
indicatori
Domanda-chiave
scelta degli
Risposta-esempio
Che cosa vogliamo misurare?
Livelli di diabete
Quali ragioni per misurarlo?
Problema in grande crescita, con serie conseguenze,
prevenibile, controllabile, gravi costi per il sistema e per le
famiglie.
Come
viene
attualmente?
Dalle liste di esenzione ticket nota 13
registrato
Quali persone misura?
Tutte le persone di qualsiasi età
Quando fare la misura
Giorno, mese, anno
Misura numeri o proporzioni?
Proporzioni: numero di casi per popolazione residente
Da dove provengono i dati?
Sintesi regionale operata dall’ufficio
informatico delle ASL/distretti
flussi
sul
dato
La grande maggioranza degli aventi diritto è iscritto alle liste
Quanto accurati e completi
di esenzione, ma una parte di persone con diabete potrebbe
sono i dati?
essere esonerato per ragioni di età
Aspetti
particolari
considerare?
Necessari test statistici?
da Migrazioni sanitarie e immigrati possono alterare la precisione
delle stime
Confronti piccoli numeri, confronto cause secondarie
37
PROJECT CYCLE MANAGEMENT Manuale per la Formazione Formez
Il termine "SMART" è stato coniato da Peter Drucker nel 1954
Manuale_Project Cycle Management.doc
38
20
Le FontiGli strumenti di verifica (FdV)
Le Fonti di verifica (FdV) descrivono dove e in quale forma è possibile trovare le
informazioni necessarie a verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi espresso
dagli indicatori.
Le Fonti di verifica possono essere:
- interni al progetto : sono, ad esempio, i report, le contabilità di progetto, i dati di
progetto;
- esterni al progetto: sono quelle fonti che dovrebbero essere valutate in termini di
accessibilità, affidabilità, rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi.
Attraverso strument le fonti di verifica si stabilisce:
• il formato in cui l’informazione sarà resa disponibile (rapporto di progresso,
contabilità,
registri, statistiche ufficiali, ecc.),
• chi deve fornire l’informazione,
• ogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente, trimestralmente, annualmente,
ecc.).39
L’analisi dei fattori esterni che possono influire sul progetto
Nel momento in cui si deve riempire la colonna delle condizioni (rischi) e delle
precondizioni (assunzioni), si prendono in esame i fattori esterni che possono influire
sul progetto o l’ analisi del rischio.
Sono condizioni esterne che analizzate attraverso un semplice ma efficace algoritmo di
analisi del rischio (vedi schema dell’algoritmo) è possibile collocare nella corretta
posizione.(fig. 10)
fig. 10 Algoritmo per la valutazione delle condizioni esterne
Il fattore esterno è importante?
SI
NO
Si verificherà?
Non includerlo nel LFA
Quasi certamente
Includerlo come Presupposto
E’ probabile
E’ possibile riprogettare il progetto per
influenzare il fattore esterno?
Non è probabile
SI
Riprogettate l’intervento:
aggiungete Attività e/o Risultati
riformulate l’Obiettivo Specifico del
Progetto, se necessario
NO
La Condizione è un Presupposto “killer”. Da un
punto di vita tecnico, l’intervento non è
realizzabile a meno che le Autorità trovino la
soluzione utile affinché il presupposto si realizzi o
a trasformarlo in una Precondizione integrabile.
39
Formez Op cit modificato
Manuale_Project Cycle Management.doc
21
Le specifiche di qualità
Lo strumento per valutare la qualità è una lista di controllo che permette di scomporre i
concetti di pertinenza, fattibilità e sostenibilità in domande semplici. Le domande
forniscono un quadro di riferimento per la rapida identificazione di eventuali lacune
nella Proposta di Finanziamento.
Di seguito sono riportate 2 ipotesi di verifica della qualità. Si possono utilizzare in
maniera distinta o ambedue.
Check list per la verifica finale della qualità del progetto
Ipotesi 1
 La logica verticale è completa e corretta
 Gli indicatori e fonti di verifica sono accessibili ed affidabili
 Le precondizioni sono realiste
 Le ipotesi sono realiste e complete
 I rischi sono accettabili
 La probabilità di successo è sufficiente
 I fattori di sostenibilità sono stati considerati e, se necessario, tradotti in attività,
risultati o ipotesi
 I benefici giustificano i costi
 Sono stati realizzati altri studi di approfondimento, se necessari
Ipotesi 2
Pertinenza
Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati?
I loro problemi sono descritti in maniera esaustiva?
L'Analisi delle Problematiche è completa ed esaustiva?
Gli Obiettivi Generali spiegano perché il progetto sia pertinente per la società in genere?
L'Obiettivo Specifico è definito nei termini dei benefici da produrre per i beneficiari?
E' stato dimostrato un reale bisogno dei Risultati proposti?
Fattibilità
L'Obiettivo Specifico contribuirà effettivamente, date le Condizioni, agli Obiettivi
Generali?
I Risultati descrivono servizi da fornire al gruppo destinatario?
L'Obiettivo Specifico dipende dal raggiungimento dei Risultati?
L'identificazione delle Risorse necessarie si basa su Obiettivi quantificati?
Sono state identificate le Condizioni esterne rilevanti?
Esiste una forte probabilità che le Condizioni si realizzino?
L'Ente Realizzatore è in grado di realizzare il progetto?
Sostenibilità
A progetto terminato, le autorità di riferimento manterranno una politica di sostegno?
Le tecnologie sono appropriate alle condizioni locali?
L'ambiente naturale verrà preservato sia nel corso del progetto che a progetto
terminato?
I beneficiari hanno un adeguato senso di 'appropriatezza' del progetto?
Tutti i beneficiari avranno adeguato accesso ai benefici ed ai fattori di produzione sia
nel corso del progetto che al suo termine?
L'Ente Realizzatore sarà in grado di fornire un'assistenza di controllo anche a fine
progetto?
Manuale_Project Cycle Management.doc
22
L'analisi finanziaria ed economica conferma che il progetto è efficiente, efficace,
fattibile e
pertinente?
Il Piano di Finanziamento
Risorse e Spese
Le “risorse” sono le risorse umane, materiali e finanziarie richieste per eseguire le
attività programmate e per gestire il progetto. Per valutare accuratamente le risorse e
le spese richieste da un progetto, le attività programmate e le azioni di supporto alla
gestione devono essere specificate in maniera dettagliata. Bisogna prestare particolare
attenzione ai costi della raccolta dei dati dalle Fonti di Verifica.
Il piano finanziario definisce tutti i vari tipi di spese che dovranno sostenere la
realizzazione del progetto (lavoro, attrezzature, materiali e costi di amministrazione,
etc.) con una stima del valore di ogni spesa. Il Piano finanziario riassume anche la spesa
totale da sostenere attraverso il progetto e questa spesa totale diventa bilancio del
progetto.40 (fig. 11)
Formato di budget standard UE
1. Risorse Umane
2. Viaggi
3. Attrezzature
4. Costi del progetto
5. Altri costi, servizi
6. Altri (specificare nel dettaglio)
7. Costi amministrativi (max 7%)
8. Riserva per imprevisti (max 5% dei costi eleggibili)41
Fig. 11 esempio di tabella per i costi
Voci di spesa
Costi previsti
% sul totale
40
http://www.method123.com/project-lifecycle.php
Tratto da www.comune.modena.it/.../presentazione-di-sintesi-quadro-logico
Manuale_Project Cycle Management.doc
41
23
Il Piano della Comunicazione
La Gestione della Comunicazione di un progetto viene indicata nel “Il PMBOK ©“, (guida
redatta dal Project Management Institute), come una delle aree di competenza che il
responsabile di progetto dovrebbe possedere, per gestirne il relativo processo. Tale area
riguarda tutti gli strumenti necessari per comunicare in modo coerente, efficace e
tempestivo con i vari interlocutori coinvolti nel progetto.42
Scopo fondamentale della comunicazione nella fase di avvio del progetto è creare le
condizioni per costruire consenso e partecipazione da parte di tutti i soggetti coinvolti
riconoscendo ad ognuno un ruolo per il raggiungimento degli obiettivi del progetto..
Quando il progetto è in corso di realizzazione si dà esecuzione a quanto stabilito nel
piano della comunicazione. Tutti i protagonisti del progetto devono ricevere in tempo le
informazioni disponibili e a loro pertinenti.
Il piano della comunicazione di un progetto è un documento unico in cui si specifica, per
ogni fase(fig. 12)
 chi comunica, chi attiva il processo comunicativo
 chi è l’interlocutore coinvolto nel processo comunicativo (target)
 quali sono gli obiettivi della comunicazione
 i contenuti (cosa dire)
 le attività previste
 le modalità di comunicazione e i mezzi più adeguati agli interlocutori (come dire)
 i tempi (quando)
 i luoghi (dove)
 i criteri di valutazione
fig .12 Schema per la pianificazione della comunicazione
fasi del progetto
target
obiettivi
comunicativi
mezzi/strumenti
di
comunicazione
tempi
(quando)
avvio del progetto
svolgimento/attivit
à del progetto
fine del progetto
Una volta che un progetto è terminato, indipendentemente dal risultato raggiunto,
bisogna attivare il processo di "chiusura progetto".
Strumenti di comunicazione molto utili alla chiusura di un progetto sono i cosiddetti
close out meeting, ovvero le riunioni di chiusura in cui si cerca di ripercorrere il
progetto e le sue criticità43, in modo da fare tesoro della sua eredità d'esperienza
(positiva o negativa).
42
Tratto
da
http://www.pmi.it/project-management/articoli/2200/la-gestione-della-comunicazione-diprogetto.html
43
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
24
Manuale_Project Cycle Management.doc
25
Quando le sacre scritture ti dicono che la fede smuove le montagne,
lo sciocco guarda se la montagna si muove,
mentre il saggio pensa a quanta forza occorre per muoverla.
Rosario Cauchi
CAPITOLO 3
3. LA REALIZZAZIONE E Il MONITORAGGIO
Una volta programmato il progetto ed assicurati i finanziamenti, comincia la fase di
Realizzazione.
È raro che un progetto si svolga esattamente come programmato e capita
frequentemente che esso prenda una direzione diversa dalla programmazione.
I responsabili della gestione del progetto hanno l’importante funzione di stabilire
sufficienti controlli sul progetto, tali da assicurare che esso non devii dall’ottenimento
degli obiettivi.
Questo avviene attraverso il Monitoraggio, la sistematica e continua raccolta, analisi ed
uso d’informazioni per verificare il progetto e prendere decisioni a riguardo.
La Realizzazione è l’applicazione nella realtà delle attività pianificate, di ciò che è stato
definito precedentemente; tutte le attività pianificate saranno distribuite in base a:
- priorità
- competenze/abilità
- precedenza44.
Le azioni della realizzazione sono:
• Stilare un Piano Operativo
• Schedulare (mettere in lista,elencare, programmare) le attività
– utilizzare lo strumento del diagramma di Gantt
Monitorare il processo (o le attività)45
–
individuare i punti di verifica (mile stones)
– definire gli indicatori e il flusso d’informazione dei dati
Il Piano Operativo
Nella fase della realizzazione avviene la stesura del Piano Operativo dove si descrivono
in maniera dettagliata, tutte le attività da svolgere (fig.13) :
Chi fa cosa, quando e con quale metodologia
Non esistono schemi per scrivere il Piano Operativo, fondamentale è che sia rispondente
alle modalità previste per lo svolgimento del progetto, nonché puntuale e dettagliato.
Per la stesura del Piano Operativo bisogna :
 stilare una lista delle attività principali,
 articolare le attività in compiti operativi maneggevoli,
 chiarire l’ordinamento logico e le dipendenze tra gli elementi del quadro logico,
 stimare la data di inizio, la durata e il termine delle attività,
 definire le competenze richieste dalle attività,
44
Tratto da “lavorare per progetti” Corso FAD M. Ronchetti
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
45
26

attribuire i compiti all’interno dell’èquipe di lavoro.
Manuale_Project Cycle Management.doc
27
fig. 13 Esempio di tabella
Compiti/operatori op1
op2
op3
op4
Attività 1
Attività 2
Attività 3
La Schedulazione
La Schedulazione è il processo con cui vengono determinate le date di inizio e di fine
delle attività di progetto precedentemente definite.
Il processo di schedulazione si basa sulla durata delle attività, sulla logica del reticolo,
su vincoli temporali, sulla disponibilità di risorse e sui calendari lavorativi46
Cronogramma delle attività
Il Cronogramma47 delle attività è un ottimo strumento per il responsabile del progetto di
gestione, per una visione d’insieme del progetto ed utile per rappresentare lo
svolgimento nel tempo delle attività previste. (fig.14)
fig.14 esempio di
Cronoprogramma Progetto “Definizione e sperimentazione di un protocollo
assistenziale per i soggetti con rischio cardiovascolare nella regione Lazio” linea progettuale: Cuore –
Laziosanità
46
www.xpm.it/glossario/glossary.../glossario_S.htm
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
47
28
La Programmazione Temporale delle Attività
L’esperienza dimostra che una più accurata pianificazione delle attività avviene in fase di
progettazione esecutiva, con l’utilizzo di strumenti più specifici.
Il diagramma di Gantt 48
Con questo strumento è possibile legare attività e tempi in un quadro comparativo di
immediata lettura, così da visualizzare in maniera chiara e rapida le diverse attività
progettuali. Le attività vengono considerate nella loro successione temporale, senza
tenere conto dei legami logici tra loro.
Una volta identificate le attività che compongono un progetto, occorre determinare il
calendario di svolgimento di ogni singola attività.
Le varie fasi andranno elencate lungo l’asse verticale del diagramma, mentre i tempi
andranno indicati sull’asse orizzontale (le unità di tempo in genere sono espresse in
settimane o mesi).(fig.15)
Serve a
:
– monitorare l’andamento del progetto durante la fase attuativa diventando strumento
efficace di supporto per la verifica dello stato
di avanzamento dello stesso;
–pubblicizzare il progetto.
fig. 15 esempio di schema del Diagramma di GANTT
SETTIMANE
ATTIVITA’
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
A
B
C
D
E
F
Aggiungendo la colonna delle responsabilità (matrice azioni/responsabilità) si ha la
possibilità(fig.16)
• di valutare e distribuire i carichi di lavoro delle risorse umane assegnate al
progetto
• di rintracciare la responsabilità delle singole azioni, nel caso si renda necessario
intervenire o richiedere informazioni su quella specifica azione
48
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
29
Manuale_Project Cycle Management.doc
30
fig. 16 esempio di diagramma di GANTT con l’individuazione delle responsabilità
SETTIMANE
ATTIVITA’
RESPONS.
A
TIZIO
B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
CAIO
C
TIZIO
D
CAIO
E
CAIO
F
CAIO
Avendo definito l’unità di misura temporale, nel diagramma di Gantt le attività elencate
si possono rappresentare anche in base alle relazioni fra di loro (fig.17):
fig. 17 esempio di diagramma di GANTT con l’individuazione delle relazioni
1 caso
2 caso
3 caso
4 caso
5 caso
6 caso
due attività contestuali che partono insieme =
START AND START oppure BOTH START
un’attività non può terminare se l’altra non
ha avuto inizio
un’attività non può avere inizio se l’altra non
è terminata
due attività finiscono contemporaneamente
FINISH AND FINISH
si prevede uno scostamento (tempo t) fra la
fine di una attività e l’inizio di un’altra
due o più attività diverse fra di loro partono
nello stesso momento = START DURING START
Manuale_Project Cycle Management.doc
+t
31
Il Monitoraggio
Il Monitoraggio49 di un progetto è parte integrante della gestione ordinaria.
Il suo scopo è quello di fornire informazioni importanti per poter verificare nel tempo il
raggiungimento dei risultati attesi.
Tali informazioni sono rilevanti per il Responsabile del progetto affinché egli abbia la
possibilità di identificare e risolvere problemi di realizzazione e verificare l’andamento
del progetto in relazione al piano originario.
Monitorare:
- è una attività sistematica di gestione di un progetto,
- avviene ad ogni livello di gestione,
- si basa su Rapporti formali e comunicazione informale,
- si concentra sulle risorse, attività e risultati esposti nel quadro logico,
- permette di confrontare i progressi effettivi del progetto a quanto previsto per
eventuali azioni aggiuntive o rimedi.
Il flusso dell’informazione del Monitoraggio
Non basta che i dati siano correttamente raccolti. L’informazione deve essere
comunicata (nel Piano Operativo abbiamo individuato chi è responsabile di questa
funzione), nella forma adeguata alla/alle persona/e giusta/e (operatori coinvolti nel
progetto, stakeholders, etc) , al momento giusto (il diagramma di Gantt).
Solo allora possono essere prese decisioni di gestione per affrontare i problemi al
momento appropriato ed assicurare che il progetto non incontri ostacoli.
Gli strumenti di comunicazione che generano l’informazione necessaria sono
principalmente:
i rapporti di avanzamento ovvero i resoconti periodici (settimanali, mensili o
trimestrali) dei progressi. Questi includeranno informazioni chiave derivanti dagli
indicatori fisici e finanziari contenuti nel Quadro Logico, nella Tabella d’Attività e nella
Scheda di Spesa. Non basta che i membri del progetto affermino che ‘tutto procede
secondo programma’, essi devono dimostrarlo ‘indicatori alla mano’;
le revisioni del progetto ovvero riunioni tenute regolarmente per confrontare i progressi
del progetto rispetto al programma. In questa occasione si possono presentare rapporti
scritti da sottoporre a discussione o semplicemente relazionare oralmente la situazione
corrente ed eventuali questioni problematiche. Revisioni troppo frequenti o drastiche
possono danneggiare il progresso di un progetto e la tentazione è di rivedere
continuamente il programma di base alla luce di nuove esperienze sopraggiunte. La
revisione è doverosa ma se vi trovate a spendere più tempo sul programmare piuttosto
che sul fare allora vi è un disequilibrio in atto: cercate di costruire su quello che è stato
raggiunto piuttosto che cercare di modificare continuamente il programma50.
In allegato una Scheda di Monitoraggio.51
E’ impossibile, ed a volte inutile o dispendioso, effettuare un controllo accurato di tutte
le operazioni inerenti al progetto; per questo motivo si utilizza una tecnica che nel
project management viene definita “punto di verifica” (mile stone).
49
Vedi glossario
Formez op.cit
51
Adattamento da F. Bussi , Progettare in patnariato, F. Angeli, Milano 2001
Manuale_Project Cycle Management.doc
50
32
E’ un’attività cardine, un accadimento di specifica rilevanza la cui mancata
realizzazione potrebbe provocare criticità significative: di solito sono momenti in cui o si
Manuale_Project Cycle Management.doc
33
conclude un’attività o ha inizio un’altra attività; essi sono snodi di verifica
dell’avanzamento.
La mile stone che si verifica nel momento previsto è un passo importante e indica che
“siamo sulla strada giusta”.
Manuale_Project Cycle Management.doc
34
C'è una forza motrice più forte del vapore,
dell'elettricità e dell'energia atomica: la volontà.
Albert Einstein
CAPITOLO 4
4. LA REVISIONE E LA VALUTAZIONE DEL PROGETTO
Per Valutazione52 s’intende il processo per il quale decidiamo il merito o il valore di
qualcosa. Tale processo implica misure e osservazione (ricerca valutativa) e
confronti con criteri e standard (in genere gli obiettivi del programma).
Lo scopo della Valutazione è di esaminare i traguardi raggiunti rispetto alle aspettative
programmate, ed usare l’esperienza acquisita per migliorare il disegno di progetti futuri.
Nel valutare si verifica: la pertinenza, l’efficienza, l’efficacia,l’impatto, la fattibilità
economica e finanziaria e la sostenibilità di un progetto rispetto agli obiettivi prefissati.
La Valutazione si basa sui rapporti normalmente prodotti nel corso della Realizzazione e
può includere indagini aggiuntive da parte di valutatori esterni o commissioni
specificamente costituite.
Se ne traggono lezioni da integrare per migliorare progetti futuri.
Le fasi della Valutazione
Il processo di Valutazione mira ad esaminare il più sistematicamente ed oggettivamente
possibile un progetto a partire dalla sua stesura iniziale (ex ante), in corso d’opera (in
itinere) o al suo completamento (ex-post).
Durante il Ciclo del Progetto si realizzano diverse tipologie di valutazione:
1. la valutazione ex-ante53,
2. la valutazione in itenere,
3. la valutazione finale,
4. la valutazione ex-post.

La Valutazione ex - ante
Essa costituisce uno strumento di verifica della struttura del progetto: la sua
concezione, la sua esecuzione ed i suoi risultati, in modo da determinare efficacia,
impatto, sostenibilità e pertinenza degli obiettivi.
E’ utile per amplificare la capacità dei diversi operatori di riflettere individualmente
sulla qualità e sulla natura dei progetti propri ed altrui e di intavolare un dialogo
significativo con i colleghi o promotori su un progetto.
E’ di immediato utilizzo per un perfezionamento della proposta progettuale da parte
della persona o del gruppo che l’ha elaborata.
Un elemento che influisce sulla Valutazione ex-ante è la scelta dei criteri.
Questi sono:
1. Pertinenza, ovvero la coerenza tra gli obiettivi del progetto, i problemi che si
prefissava di risolvere e l’ambiente fisico e politico nel quale il progetto si svolge.
Determina in che misura la proposta progettuale è basata su problemi reali dei
beneficiari
52
Vedi glossario
Vedi glossario
Manuale_Project Cycle Management.doc
53
35
2. Preparazione e Disegno del Progetto, ovvero la logica e completezza del processo di
progettazione e la logica interna e la coerenza del progetto stesso.
3. Efficienza, focalizza la relazione fra i risultati effettivi e gli obiettivi delle singole
azioni, attraverso una comparazione fra quanto prefigurato e quanto effettivamente
realizzato, ovvero come le attività si sono convertite in risultati e la qualità dei risultati
è stata raggiunta.
4. Efficacia, ovvero la verifica del contributo dei risultati ottenuti al raggiungimento
dell’Obiettivo Specifico e di come le condizioni hanno influenzato tale raggiungimento.
5. Impatto, ovvero la misura del contributo del progetto al contesto generale inteso in
senso fisico, culturale, politico e sociale, poiché focalizza la relazione fra gli obiettivi
specifici e quelli generali;
6. Sostenibilità, ovvero la dimostrazione che il progetto non è solo un miglioramento
temporaneo ma è la probabilità che i benefici prodotti dal progetto (attività e i risultati
ottenuti) abbiamo una continuità.(fig.18)
fig. 18 esempio di schema per la valutazione
Logica
dell’intervento
Obiettivo
generale
Migliorare la qualità di
vita delle persone con
patologie croniche
Obiettivo
specifico
Aumentare dal 34 al
60% la copertura
vaccinale per influenza
degli individui con MC
nella regione FVG entro
la fine del 2010
Risultati
attesi
Attività
Indicatori
oggettivamente
verificabili
Fonti di
verifica
Impatto
95% degli individui con
MC ha ricevuto
adeguate informazioni
sui servizi vaccinali
Identificare e mettere
a disposizione dei
servizi sanitari
un’anagrafe degli
individui con MC
Alta mortalità
influenzale nelle
persone con MC
Assunzioni
Efficacia
Mezzi
Costi
Sostenibilità
Sostenibilità
Finalità
progetto
Efficienza
Pertinenza

La valutazione in itinere
In genere si realizza nel medio periodo e la sua funzione è di realizzare una valutazione
intermedia del progetto per individuare le eventuali distorsioni o le problematiche
emerse.
Questo tipo di valutazione si realizza in questo momento proprio per ipotizzare
modificazioni migliorative, qualora ce ne fosse bisogno. In questo modo viene
incrementata l’efficienza del progetto, purché tale valutazione venga condotta con
regolarità e dettagliate documentazioni annesse.
La valutazione in itinere ed il monitoraggio si differenziano per l’oggetto che indagano:
la valutazione in itinere analizza i risultati delle attività, mentre il monitoraggio
considera solo le attività.
Manuale_Project Cycle Management.doc
36

La valutazione finale
Lo scopo della valutazione che si realizzerà alla fine del progetto, è di verificare che si
siano effettivamente ottenuti gli obiettivi inizialmente programmati.
L’Obiettivo Specifico del progetto sarà l’oggetto di analisi e, in particolare, il grado di
raggiungimento dei Risultati Attesi sarà valutato in concomitanza con le scelte fatte ed i
metodi utilizzati per portare a termine le attività previste.
Serve per comprovare le risorse usate, i risultati ed i progressi nel raggiungimento degli
obiettivi.
Lo scopo di questa valutazione finale è di generare insegnamenti per migliorare futuri
progetti.
Le tappe nella pianificazione della valutazione finale
Le tappe della valutazione finale si possono così riassumere:
a) coinvolgere i gruppi di interesse,
b) disegnare la Valutazione e determinare i metodi di misura adeguati e le
procedure,
c) definire un piano di lavoro, il cronogramma e il budget,
d) organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte,
e) comunicare e utilizzare i risultati.
a) Coinvolgere i gruppi di interesse
Come nella fase dell’ideazione, anche per quella della valutazione finale è importante
coinvolgere i “gruppi di interesse”. Il metodo e gli strumenti sono gli stessi.
Ricordarsi di:
1. identificare i “gruppi di interesse” e conoscere le loro domande sulla valutazione
(che cosa vogliono sapere dalla valutazione)
2. verificare e definire le condizioni di partecipazione alla valutazione.
Gli aspetti positivi del coinvolgimento dei gruppi di interesse nella valutazione sono :
• metodi più adatti e precisi,
• migliore pertinenza delle domande di valutazione,
• migliore empowerment,
• superamento di resistenze legate all’intervento,
• migliore conoscenza e accettazione dell’intervento.
Disegnare la valutazione è una fase importante ed è possibile farlo in 5 tappe:
Mettere insieme e studiare i documenti per la comprensione del progetto;
Decidere le fonti e raccogliere le domande di valutazione;
Selezionare le domande di valutazione e decidere la strategia e i metodi di ricerca
delle risposte;
4. Organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte;
5. Comunicare e utilizzare i risultati per l’azione.
b)
1.
2.
3.
c) Definire un piano di lavoro, il cronogramma e il budget
E’ opportuno che il Responsabile del progetto utilizzi può essere un cronogramma o un
diagramma di Gantt, quale strumento di gestione e di controllo specifico per organizzare
e verificare il lavoro.
Manuale_Project Cycle Management.doc
37
Ecco un esempio di un piano di lavoro e cronoprogramma (fig.19)
(le attività sono indicative nel caso in cui si devono costruire gli strumenti per la
valutazione).
fig.19
Poiché anche valutare ha un costo in quanto si impiegano risorse umane, strumentali ed
altro, per quanto concerne il budget della valutazione è necessario:
1. determinare la disponibilità di personale e risorse necessarie per la valutazione,
2. definire un budget preventivo.
d) Organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte
Per lo sviluppo di questa tappa si riporta un breve elenco degli elementi fondamentali
da non dimenticare al momento in cui dobbiamo organizzare le informazioni e
interpretare le risposte in una relazione:
- il progetto/programma da valutare,
- gli obiettivi della valutazione,
- il metodo usato per farla,
- le risposte alle domande di valutazione,
- le conclusioni,
- le raccomandazioni.
e) Comunicare e utilizzare i risultati
Manuale_Project Cycle Management.doc
38
Anche quest’ultima tappa è fondamentale poiché, una buona comunicazione dei risultati
della valutazione (in itinere-finale-ex post) è un aspetto da non sottovalutare
assolutamente.
Si devono sempre tenere presenti alcuni elementi:
a. quale obiettivo ha la comunicazione dei risultati della valutazione,
b. qual è il target,
c. quale formato deve avere la comunicazione,
d. quale linguaggio utilizzare,
e. quale è il momento favorevole per ottenere la maggiore attenzione a quanto si
sta comunicando.

La valutazione ex post
La valutazione ex post e viene realizzata quando il progetto ha avuto la sua conclusione
da un anno o più, a seconda dell’entità del progetto realizzato.
La valutazione ex post riveste un ruolo di assoluta importanza perché pone l’accento
sull’efficacia del progetto, ma anche sugli effetti e sull’impatto da questo prodotti.
I risultati di questa analisi forniscono, infine, informazioni per interventi futuri e
aiutano nell’apportare modifiche di miglioramento.
Manuale_Project Cycle Management.doc
39
Sono una di quelle persone che quando ha un obiettivo fa di tutto per centrarlo.
Sono un meticoloso, un perfezionista, forse perché sono convinto
che i piccoli dettagli fanno la differenza.
Emanuele Parlati
CAPITOLO 5
5. LA REDAZIONE DEL PROGETTO
f.
g.
h.
i.
La stesura del progetto, come già detto, è un fattore importante. La spunta degli
elementi di una checklist (vedi allegato) è il metodo più semplice e sicuro per verificare
che siano presenti tutti quegli elementi per redigere un buon progetto.
Si riporta di seguito uno schema utile per la redazione di un progetto.
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (formato base)
Premessa:
La premessa del progetto illustra i motivi della scelta della strategia individuata,
paragonandola possibilmente con le alternative.
Inoltre spiega come la strategia si integra e completa con altri interventi: progetti
passati, presenti e futuri, di altre agenzie, che siano rilevanti e meritano di essere
studiati.
Descrizione dell’intervento:
La descrizione dell’intervento deve includere :
- Obiettivo generale
L’obiettivo globale utile alla comprensione del fine del progetto.
- Obiettivo specifico
Uno solo per ogni Quadro Logico. Nel caso di progetti complessi, con più Obiettivi
Specifici, si dovrà costruire un quadro logico per ciascuno degli obiettivi.
- Risultati
Vanno riportati i prodotti e i servizi del progetto.
- Attività
Le principali attività necessarie all’ottenimento dei risultati.
- Indicatori principali
Gli indicatori selezionati in relazione alle risorse disponibili.
- Fattori esterni ai diversi livelli
Sono quei fattori importanti per il successo del progetto ma al di fuori del controllo di
coloro che finanziano e realizzano il progetto. Dove possibile, riportare gli indicatori per
il monitoraggio di questi fattori esterni.
- Assunzioni e rischi
Manuale_Project Cycle Management.doc
40
Riportare le precondizioni o assunzioni che devono essere soddisfatte prima che abbia
inizio la fase di realizzazione del progetto. Ove possibile prevedere le alternative per
fare fronte ai rischi e agli imprevisti che inevitabilmente si presenteranno.
- Mezzi fisici e non fisici
Infrastrutture, attrezzature, personale locale, assistenza tecnica, fondi speciali.
- Organizzazione e modalità di esecuzione
Procedure per la realizzazione e responsabilità dei vari attori.
- Cronogramma
Il più realistico possibile.
- Costi e piano finanziario
Budget dettagliato.
- Monitoraggio e valutazione
Descrivere le modalità, gli strumenti e le tipologie di monitoraggio e di valutazione che
si realizzeranno nel progetto.
Manuale_Project Cycle Management.doc
41
GLOSSARIO
Albero degli Obiettivi
Albero dei Problemi
Analisi di Contesto
Analisi SWOT
(SWOT Analysis)
Analizzare
Appropriata (procedura)
Appropriatezza
Attività
Gruppi di interesse
(Stakeholders)
Brainstorming
Manuale_Project Cycle Management.doc
Rappresentazione diagrammatica di una proposta di progetto che ne
illustri le risorse e i fini.
Questo avviene in seguito ad un’analisi delle problematiche.
Tecnica per la rappresentazione dei problemi in ordine gerarchico.
Consente di trasformare i problemi in soluzioni e queste in una
strategia di azione ben definita, con tanto di obiettivi e indicatori di
verifica. Per elaborare il diagramma bisogna prima di tutto identificare
i diversi problemi e sceglierne uno da cui partire. Si individua poi un
secondo problema in relazione al primo e si definisce se esso sia:
• causa del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello
inferiore;
• effetto del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello
superiore;
• né causa né effetto, nel qual caso si pone sullo stesso piano.
L’analisi del contesto è utile per reperire e organizzare l’informazione
che serve per disegnare quella parte del “profilo” di salute nella ASL
(demografia, norme, indicatori di comportamento a rischio, interventi,
risorse, altro).
L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica semplice ed
efficace che serve ad evidenziare le caratteristiche di un progetto, di
un programma, di un’organizzazione e le conseguenti relazioni con
l’ambiente operativo nel quale si colloca, offrendo un quadro di
riferimento per la definizione di orientamenti strategici finalizzati al
raggiungimento di un obiettivo. Consente di ragionare rispetto
all’obiettivo che si vuole raggiungere tenendo simultaneamente conto
delle variabili sia interne che esterne. Le variabili interne sono quelle
che fanno parte del sistema e sulle quali è possibile intervenire; quelle
esterne invece, non dipendendo dall’organizzazione, possono solo
essere tenute sotto controllo, in modo da sfruttare i fattori positivi e
limitare i fattori che invece rischiano di compromettere il
raggiungimento degli obiettivi prefissati.
La SWOT Analysis si costruisce tramite una matrice divisa in quattro
campi nei quali si hanno: i punti di forza (Strengths), i punti di
debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities), le minacce
(Threats)
Osservare, esaminare o scomporre accuratamente qualcosa una cosa,
concreta o astratta, nei suoi elementi costitutivi per esaminarli a scopo
di ricerca o di studio
Si definisce appropriata una procedura se i benefici da essa derivanti
superano i rischi ad essa connessi con una probabilità tale da renderla
preferibile alle possibili alternative.
Deriva dal rapporto tra la probabilità che l’intervento – somministrato
in certe circostanze – produca un effetto positivo rispetto a quella che
produca effetti negativi. Muir Gray “L’assistenza sanitaria basata sulle
prove.1° edizione 1997
Insieme di operazioni organizzate e finalizzate. Nel linguaggio
organizzativo le operazioni sono gli elementi più parcellizzati mentre il
primo livello di sintesi sono le attività; l’insieme di attività connota il
processo.
Le attività si realizzano per il concorso equilibrato degli individui, dei
metodi lavoro e delle tecnologie.
Individui, gruppi di persone, istituzioni, imprese, organizzazioni che
possono avere un interesse nel successo o nel fallimento di un
determinato progetto o programma. Si tratta quindi di soggetti che
direttamente o indirettamente, in modo positivo o negativo, possono
influenzare o essere influenzati dal progetto o programma.
Tecnica di elaborazione collettiva, guidata da un animatore, in cui un
gruppo di esperti espone liberamente idee, intuizioni, impressioni, che
possono contribuire alla soluzione del problema affrontato.
42
Criterio
Criticità
Cronogramma
Diagramma di Gantt
Evidence Based Prevention
Evidenza Oggettiva
Fonte di Verifica (Fdv)
Ideazione
Indicatore
Manuale_Project Cycle Management.doc
Tecnica che incentiva la produzione di idee qualitativamente elevate e
la soluzione di problemi. Il brainstorming tende a sviluppare al massimo
tale produzione senza preoccuparsi in prima istanza del loro valore e
della loro capacità di portare a soluzione il problema [Osborn, 1967;
Bertin, 1989; Bertin, 1995].
Enunciato che dichiara che si vuole investigare un fenomeno a fine di
valutazione mediante l’osservazione di sue caratteristiche (statiche o
dinamiche) pre-definite.
Il criterio è pertanto un punto di vista di osservazione di un oggetto,
fenomeno, ecc., legato strettamente al soggetto osservante. Anche nel
DPCM 19.5.95, Carta dei Servizi, il criterio è definito come riferimento
concettuale (espresso) per costruire un giudizio di qualità.
Si intende, in ambito organizzativo, quella caratteristica di qualsiasi
elemento dell’organizzazione che dipende da un lato dalla sua
importanza (grado di disfunzione organizzativa che potrebbe essere
provocato dalla mancanza o inadeguatezza di
quell’elemento) e dall’altro dalla sua problematicità (grado di difficoltà
che si incontra per ottenere, mantenere o migliorare l’elemento in
questione).
Rappresenta uno degli strumenti di supporto alla pianificazione
temporale delle attività di progetto, definendone la sequenza, le
priorità, le contemporaneità, le scadenze, i termini, etc. Una
pianificazione temporale di base consentirà, nelle fasi successive di
sviluppo del progetto, di verificare l'avanzamento del lavoro, di
dettagliare il programma delle attività specifiche, di controllare le
eventuali sfasature temporali, i ritardi e le possibilità/necessità di
riprogrammazione.
Strumento grafico di organizzazione e programmazione del lavoro che
identifica sinteticamente quando deve essere fatto un lavoro e ciascuna
sua componente; consiste nella collocazione di ciascuna azione
programmata (rappresentata con barre orizzontali di diversa lunghezza)
entro un calendario in cui giorni, settimane, mesi, anni sono
rappresentati da colonne verticali. Le attività si estendono
trasversalmente alle colonne (a seconda della loro effettiva durata)
Interventi/studi basati su metodologie scientifiche di cui è stata
dimostrata l'utilità e l'efficacia, eliminando progressivamente tutte
quelle pratiche di prevenzione per cui è stata dimostrata l'inutilità o
l'inefficacia
Informazione la cui veridicità può essere dimostrata sulla base di fatti
acquisiti a seguito di osservazioni, misurazioni, prove o altri nessi.
E’ l’evidenza da cui si trae l’informazione, questa deve avere la
caratteristica di credibilità o di validità, la fonte deve essere
attendibile o accreditata.
Sono tutte quelle fonti d’informazione attendibili sulle quali misurare i
traguardi, ad uso del responsabile del progetto o di coloro che
compiono la Valutazione
Fase del ciclo del progetto che individua e sottopone ad ulteriore
analisi e studio le azioni specifiche da intraprendere. Ciò avviene in
forma di consultazioni con il gruppo beneficiario di ogni azione, in
forma di analisi dei problemi che si trova ad affrontare e di
identificazione di possibili soluzioni per risolvere tali problemi. Fatto
questo, si decide sulla pertinenza o meno di ciascuna idea-progetto
rispetto sia ai gruppi beneficiari sia al quadro di programmazione
stabilito, e vengono prescelte quelle idee-progetto da approfondire
durante la fase di Formulazione.
Caratteristica qualitativa (paragonabile) o quantitativa (misurabile) che
consente di costruire ipotesi o dare giudizi su un oggetto o su un
fenomeno.
Il risultato della osservazione della caratteristica in questione, sia essa
uno stato o un evento, definisce il ‘valore’ o la misura dell’indicatore.
Un indicatore può essere:
• il ‘valore’ che fornisce indicazioni di stato e permette, se ripetuto,
43
Indicatore Oggettivamente
Verificabile (IOV)
Indicatori di Esito
Indicatori di Soddisfazione
Indicatori di Struttura
Input
Quadro Logico
Monitoraggio
Obiettivo Generale
Manuale_Project Cycle Management.doc
una evidenza della tendenza alla evoluzione nel tempo di specifici
output di una organizzazione;
• lo strumento utilizzato per misurare l’oggetto dell’osservazione.
Gli indicatori possono essere classificati in vari modi: in base alla loro
relazione con l’oggetto (diretti, proxi), in base all’oggetto indagato
(struttura, processo, risultato), alla tipologia di informazioni veicolate
(statiche, dinamiche), in base all’utilizzo (descrittivi, predittivi…), al
livello di applicazione (di articolazione operativa, aziendali, regionali,
nazionali).
Indicatore che permette di misurare e di verificare i diversi livelli di
obiettivi in maniera operativa, sintetica ed attendibile. Esso fornisce
anche la base per disegnare un sistema di monitoraggio e per valutare il
progetto. Gli indicatori sono specificati nella matrice del Quadro
Logico, necessariamente in termini di quantità, qualità e tempo, per
ciascuno dei quattro livelli della Logica di intervento e anche per le
ipotesi.
Misura quello che succede al paziente in seguito a un intervento o,
complessivamente, alle cure di assistenza prestate:
- Esempio
• N° pazienti con lesioni da decubito
• N° di errori di somministrazione di farmaci
• N° di infezioni nosocomiali
Misura come l’utente percepisce la qualità del servizio e delle
prestazioni che gli vengono erogate (medici ed infermieri sono così
convinti di lavorare per il bene del paziente, che nella maggior parte
dei casi, decidono senza neanche consultarlo).
• È soddisfatto delle informazioni che le fornisce l’operatore
prima di erogarle una prestazione?
Identificano i requisiti che devono essere presenti per rendere la
struttura idonea per assistere i pazienti. Consente di rispondere al
quesito: cosa si ha a disposizione?
- Esempio
• Presenza della cartella infermieristica
• N° e qualifica degli operatori
• Disponibilità di carrelli per l’urgenza intraospedaliera
Le entità in ingresso di un processo (Vedi). Possono essere di diversa
natura (risorse,materie prime, informazioni, ecc)
Principale strumento adoperato nella progettazione soprattutto nelle
fasi di identificazione (assicura la rilevanza dell’idea progetto) e
formulazione (assicura la fattibilità e la sostenibilità del progetto
stesso).
Matrice utilissima per la definizione degli elementi salienti di una idea
progetto: scopo e strumenti sono riportati tutti gli elementi
fondamentali :
 obiettivo generale, obiettivo specifico, risultati, attività, mezzi e
costi
 indicatori
 condizioni esterne che concorrono a raggiungere gli obiettivi del
progetto
Raccolta, analisi e uso sistematico ed esaustivo delle informazioni
necessarie alla gestione e verifica dell’andamento del progetto e alla
presa di decisioni adeguate.
Misurazioni ripetute e continuative di una varietà di indicatori, operate
per identificare potenziali problemi (WHO), per presidiare un
fenomeno, per misurare l’evoluzione e il miglioramento continuo.
Benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in
generale (non solo e non tanto quindi per i beneficiari di un
determinato progetto) ai quali il progetto contribuirà: questi obiettivi
non vengono raggiunti esclusivamente tramite il progetto ma con il
contributo di altri interventi o progetti o programmi. Essi sono attinenti
a diversi aspetti di carattere sociale ed economico, pertanto il singolo
progetto potrà prevedere più obiettivi generali .
E’ importante sottolineare come il progetto non sia responsabile di
44
Obiettivo Specifico
Outcome
Output (= prodotto)
Peer Education
Peer Review
Pertinenza
Precedenza
Prevenzione Selettiva
Prevenzione Indicata
Prevenzione Universale
Priorità
Problema
Manuale_Project Cycle Management.doc
raggiungere questi obiettivi generali (che ne costituiscono piuttosto la
“giustificazione sociale”).
Benefici o beneficio tangibile che i beneficiari otterranno mettendo a
frutto i servizi che riceveranno nell’ambito del progetto. In particolare,
lo scopo del progetto definisce l’aspetto o condizione della vita dei
beneficiari che registrerà un miglioramento a seguito dell’utilizzo dei
servizi forniti nell’ambito del progetto. Di norma, è opportuno che il
progetto stabilisca un solo Obiettivo Specifico. A differenza degli
obiettivi generali, a cui il progetto può contribuire insieme ad altri
fattori, il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento
dell’obiettivo specifico, la cui realizzazione determina l’efficacia del
progetto stesso.
Effetto prodotto da output connotati in termini di qualità (indicatori e
standard conseguenti ai requisiti).
Indica la prestazione/servizio come risultato di un processo.
In italiano “educazione tra pari”.Processo grazie al quale i
professionisti, spinti da una forte motivazione, intraprendono lungo un
periodo di tempo attività educative, informali o organizzate, con i loro
pari (i propri simili per età, background e interessi), al fine di
sviluppare il loro sapere, modi di fare, credenze e abilità e per renderli
responsabili e proteggere la loro propria salute. L’educazione fra pari
ha luogo in piccoli gruppi o con un contatto individuale e in molteplici
posti: in scuole e università, circoli, chiese, luoghi di lavoro, sulla
strada o in un rifugio o dove i giovani si incontrano.
In italiano “revisione tra pari”.Processo mediante il quale i
professionisti valutano la pratica operativa all’interno dell’istituzione,
utilizzando criteri prestabiliti e confronti con altre strutture similari; in
questo modo i valutatori e coloro la cui attività viene valutata
appartengono alla stessa professione. Obiettivo della peer review è il
miglioramento di una attività. Nel processo di revisione/valutazione
vengono utilizzati criteri condivisi dai professionisti con l’intenzione di
promuovere la verifica ed il miglioramento delle cure erogate.
Criterio che determina in che misura la proposta progettuale risponde
ai problemi specifici e reali dei destinatari o beneficiari identificati.
L’idea di fondo che ispira il Project Cycle Management (PCM) è che sia
opportuno predisporre sin dall’inizio proposte basate sui problemi dei
destinatari o beneficiari degli interventi e, quindi, capaci di produrre
un vero miglioramento nella vita di questi.
Azione e risultato del precedere; il venire prima di qualcosa o di
qualcuno. Può riguardare anche un ordine gerarchico
E’ diretta a gruppi vulnerabili o in contesti/aree a rischio
indipendentemente dal loro stato attuale rispetto allo stadio di sviluppo
della problematica. I segmenti della popolazione interessati sono
selezionati sulla base di fattori di rischio indicati a diversi livelli (fattori
demografici, psicosociali, etc.).
Essa opera cercando di rinforzare i fattori protettivi come l’autostima o
le abilità sociali e insegnando loro come gestire i fattori di rischio.
E’ rivolta a persone riconosciute individualmente come ad alto rischio
per lo sviluppo di un disturbo.
Indica le strategie di prevenzione che si rivolgono alla popolazione
generale (nazionale, locale, scuola, etc.). La
Prevenzione Universale è “direttamente rivolta alla popolazione
giovanile in generale, senza operare nessuna distinzione in termini di
vulnerabilità o comportamenti a rischio del gruppo target”. Secondo
Gregory Burkhart risulta efficace se si utilizzano strategie che si
possono implementare facilmente su grande scala (abilità sociali,
credenze normative), al contrario di quello che avviene più
frequentemente nei programmi di prevenzione.
Anteriorità, precedenza nel tempo rispetto ad altri o altro, il fatto di
venire prima in un'ideale scala d'importanza.
E’ una criticità che rende difficile raggiungere un determinato obiettivo
o soddisfare una certa esigenza e offre opportunità diverse di
45
Processare
Processo
Prodotto
Progetto
Programmazione (Fase Di)
Project Cycle Management
(PCM)
Quadro d’insieme
Realizzazione
Manuale_Project Cycle Management.doc
approccio, lettura,soluzione (comprende sia l’accezione di “pericolo”
che di “opportunità”).
Indica l’attività di elaborare ed analizzare dati
Successione strutturata di attività finalizzate a produrre un risultato
(prodotto, servizio...) che ha valore per il cliente finale.
• Strumenti per il raggiungimento del risultato sono le risorse umane, le
tecnologie, i metodi.
• Il processo è indifferente alla struttura organizzativa
(l’organizzazione formale) pensata per una razionalità interna: le
attività che compongono il processo possono pertanto riferirsi a diverse
linee di responsabilità.
• Definiscono un processo l’evento scatenante, l’input (vedi), la
sequenza di azioni (che produce il valore aggiunto), l’output (vedi). Ha
precisi confini e precise interfacce.
• Il processo è descritto da indici e misure quali: tempo di durata,
risorse consumate, volumi di attività, difettosità, rilevazioni, metodi,
tecnologie.
• Si usa il termine “processo” per indicare gli insiemi fondamentali
delle attività aziendali:
a) processi di management (o direzionali) e pianificazione;
b) core business ovvero processi operativi, (ad es. erogare assistenza di
base);
c) processi di supporto o funzionali al core business (ad es. gestione
risorse umane).
• I processi rappresentano l’organizzazione ed evidenziano
operativamente la Mission e le strategie conseguenti alla sua
collocazione nel contesto.
• Assumere un approccio di processo (come struttura per agire)
significa adottare il punto di vista del cliente.
Risultato di una sequenza di azioni organizzate e finalizzate (processo)
(vedi: Output)
Insieme di interventi “integrati” o “multisettoriali” e “a più attori”,
vale a dire composti da azioni di natura diversa e ideati e portati avanti
da un gruppo di enti e soggetti diversi (detti anche progetti “in
partenariato”). Un progetto è un insieme di attività che permette di
raggiungere obiettivi chiari in un determinato arco di tempo, identifica
e coinvolge, ove possibile, gli attori-chiave e i beneficiari sin
dall’inizio, definisce in modo preciso il meccanismo di gestione e di
coordinamento, fissa criteri e strumenti per il monitoraggio e la
valutazione, si inserisce all’interno di una politica, di un programma o,
comunque, di una programmazione strategica.
Fase del ciclo di vita del progetto in cui l’ente finanziatore, o
l’organismo responsabile della programmazione strategica, stabilisce le
caratteristiche fondamentali degli interventi che si realizzeranno. In
alcuni casi (come nel caso di un singolo programma comunitario), la
fase di programmazione ha come esito l’emanazione di un bando di
gara.
Termine usato per descrivere le attività di gestione e le procedure che
portano alla formazione di decisioni seguite durante il ciclo di vita del
progetto (inclusi compiti chiave, ruoli, responsabilità, documenti chiave
e scelte decisionali). Nello specifico indica un insieme di concetti e di
strumenti destinato a rendere più efficace, trasparente e partecipativo
il lavoro “per progetti”. Il PCM (in italiano Gestione del Ciclo del
Progetto) aiuta a fare progetti migliori, perché pone l’attenzione - fin
dalla fase di progettazione - su fattori che determinano in modo
rilevante la qualità dei progetti: la pertinenza, la coerenza interna e la
sostenibilità.
Una sintesi delle diverse aree operative che compongono il sistema
integrato di interventi,attività o ambiti.
Nella fase di Realizzazione vengono messi in opera tutti i mezzi
materiali ed immateriali necessari alla sua esecuzione. Nel corso della
Realizzazione il responsabile del progetto verifica, in consultazione con
i gruppi beneficiari e gli altri attori, il progresso effettivamente
46
Rischi, Imprevisti e Condizioni
Risultati
Servizi
Sostenibilità
Standard
Target
Tutor
Valutazione
Valutazione del Risultato
Valutazione di Impatto
Valutazione Ex Ante
Manuale_Project Cycle Management.doc
ottenuto rispetto al progresso pianificato, per determinare se esso sia
orientato al successo nel raggiungimento dei propri obiettivi. Il
progetto, se necessario, è ri-orientato e corretto, ed alcuni obiettivi
possono essere modificati secondo i cambiamenti significativi intercorsi
dal momento della formulazione del progetto.
Fattori esterni che possono influenzare la riuscita del progetto ma sui
quali il progetto non ha controllo diretto.
Servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto
specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del
progetto. Essi definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di
sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto.
Insieme di attività articolate fra di loro che sono deputate a produrre il
beneficio previsto dal progetto a condizione che questo venga utilizzato
dai beneficiari.
Criterio, impiegato nell’ambito del Project Cycle Management, che
indica la capacità di un progetto di continuare a produrre benefici per i
destinatari anche dopo la sua conclusione.
Valore assunto o auspicato da un indicatore su di una “scala” di
riferimento. Valore soglia: valore predeterminato dell’indicatore che
divide in due sotto insiemi di diverso significato l’insieme dei possibili
valori dell’indicatore stesso.
Segmento di popolazione a cui è diretta una determinata
comunicazione, intervento, attività.
Si intende per gruppo destinatario: gli individui i cui problemi sono
affrontati dal progetto e non il personale delle organizzazioni
impegnate nella sua realizzazione.
Soggetto che opera nell’organizzazione, sulla base di un preciso
mandato, supportando e facilitando lo sviluppo di processi di
miglioramento della qualità e di cambiamento organizzativo.
Il mandato gli viene in genere conferito, su specifici incarichi o
progetti, da chi ha autorità sull’area oggetto di interesse. Il Tutor sa
utilizzare metodi che mette a disposizione dei singoli soggetti o dei
gruppi di lavoro, come modalità di conduzione di gruppi, tecniche di
comunicazione e comportamento organizzativo, metodi per la
valutazione della conformità a particolari modelli (ad es. tecniche di
audit), metodi e strumenti di analisi dei processi e loro miglioramento,
tecniche di problem solving, tecniche statistiche.
Il processo per il quale decidiamo il merito o il valore di qualcosa. Tale
processo implica misure e osservazione (ricerca valutativa) e confronti
con criteri e standard (in genere gli obiettivi del programma).Lo scopo
della Valutazione è di esaminare i traguardi raggiunti rispetto alle
aspettative programmate, ed usare l’esperienza acquisita per
migliorare il disegno di progetti futuri. Nel valutare si verifica: la
pertinenza, l’efficienza, l’efficacia,l’impatto, la fattibilità economica e
finanziaria e la sostenibilità di un progetto rispetto agli obiettivi
prefissati. La Valutazione si basa sui rapporti normalmente prodotti nel
corso della Realizzazione e può includere indagini aggiuntive da parte
di valutatori esterni o commissioni specificamente costituite. Se ne
traggono lezioni da integrare per migliorare progetti futuri.
Si riferisce agli effetti osservati dopo l'attuazione del programma in
termini della salute delle popolazioni coinvolte, rispetto agli obiettivi
posti. Si può anche definire valutazione sommatoria, perché una volta
completata, un ricercatore o un regolatore si troverebbe nella
posizione di dare un giudizio complessivo sul valore di un certo
programma. Un tale giudizio implica che vengano precedentemente
svolte con successo le valutazioni del processo e dell'impatto.
Esamina l'effetto iniziale di un programma su una serie di target di
cambiamento più immediati, come le politiche, i comportamenti, o le
attitudini. Quindi in questo caso vengono valutati gli obiettivi iniziali
del programma.
Analisi della Proposta di Progetto che ne valuta la pertinenza, la
fattibilità tecnica, finanziaria ed istituzionale e la convenienza socio
-economica. È lo stadio che precede l’approvazione di un progetto da
47
Verifica
Verificare
Manuale_Project Cycle Management.doc
presentare per la richiesta di finanziamento.
Esame delle condizioni, dello stato, del funzionamento di qualcosa.
Accertare la verità, l'esattezza, la regolarità di qualcosa; controllare,
appurare.
Convalidare logicamente un enunciato o provare la fondatezza di
un'ipotesi mediante prove sperimentali.
48
Bibliografia
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formazione, FORMEZ, Strumenti, n. 4, 2002
- Bussi F.- Progettare in partenariato. Guida alla conduzione di gruppi di lavoro
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- G.Boda, Life skill e peer education: strategie per l'efficacia personale e
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- GABRIELLI ALDO Dizionario della Lingua Italiana Editore: HOEPLI
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- Kahan JP, Bernstein SJ, Leape LL et al: Measuring the necessity of medical
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on Young People's Health Development and Protection in Europe and Central
Asia (IAG)
- Manuale della Gestione del Ciclo del Progetto (PROJECT CYCLE
MANAGEMENT)redatto dalla Commissione Europea
Manuale_Project Cycle Management.doc
49