Cos'è il CRM
(Customer relationship management)
Edito da:
www.opencrmitalia.com
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
A cura e con prefazione di
Simone Travaglini
www.opencrmitalia.com
Questo ebook nella sua parte centrale è la libera traduzione di:
ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit
by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview
to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.
Una libera versione del libro è scaricabile da: www.intechopen.com
Tale opera è distribuita con licenza Creative Commons Attribution 3.0 e permette la
riproduzione purchè venga indicata la fonte.
© Questa opera è distribuita con licenza Crative Commons Attribution 3.0
Pag. 2
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Indice generale
Prefazione....................................................................................................................................4
Introduzione................................................................................................................................6
Il concetto di CRM......................................................................................................................8
Benefici del CRM......................................................................................................................11
Gestire il CRM per ottenerne benefici......................................................................................13
Il concetto di customer retention (conservazione del cliente) nel CRM...................................18
Bibliografia...............................................................................................................................22
Pag. 3
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Prefazione
La pubblicazione di questo eBook ha lo scopo di fornire un materiale
introduttivo a chiunque voglia avvicinarsi al mondo del CRM. Imprenditori,
consulenti, studenti, responsabili marketing o chiunque abbia a che fare con il
bisogno di gestire in modo efficiente la relazione con la propria clientela.
Pur trattandosi dello scritto di un accademico, ha il pregio di essere
contemporaneamente di semplice comprensione, sintetico, ma anche esaustivo.
Il Customer Relationship Management (CRM) è un termine molto di moda nel
mondo del business contemporaneo, ma di che si tratta esattamente?
La traduzione dall'inglese è abbastanza semplice, ma rischia di rimanere vaga:
gestione della relazione con il cliente.
Possiamo certamente dire che si fa CRM da quando esiste il commercio!
L'esempio più immediato è quello del bottegaio, che conosceva tutti i suoi
clienti, ed era in grado offrire a loro proposte in grado di soddisfare i loro
bisogni, e di gestire la relazione con essi tramite un rapporto di fiducia. Niente di
nuovo dunque? No di certo, c'è molto di nuovo. Perchè il mondo in cui ci
troviamo ad operare oggi è certamente più complesso e i canali di gestione delle
relazioni sono mutati e molteplici. Ricreare quel tipo di relazione oggi è la sfida
del CRM.
La definizione CRM ha avuto larga diffusione a partire dagli anni '90 del secolo
scorso, quando sono uscite sul mercato le prime soluzioni tecnologiche ad esso
relative. Qui dobbiamo fare un chiarimento: il CRM non è una soluzione
tecnologica, ma prima di tutto strategica! La tecnologica è solo un elemento,
certamente di centrale importanza, ma non sufficiente a definirlo.
Una definizione che riteniamo corretta per definire in poche righe cosa sia il
CRM è la seguente:
“CRM è una strategia di business diretta a comprendere, anticipare e
rispondere ai bisogni dei clienti attuali e potenziali di un'azienda con l'obiettivo
di accrescere il valore della relazione.”
(definizione tratta da http://www.crmforecast.com/crm.htm)
Come vedremo nel seguito di questa opera il CRM è un campo molto articolato
e ha molteplici facce.
Pag. 4
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Siamo certi che la lettura di queste pagine vi sarà utile per affrontare in modo
più strutturato il vostro business.
Potrete trovare molto altro materiale e un forum di discussione sull'argomento
nel nostro sito:
www.opencrmitalia.com
Non dimenticatevi di iscrivervi alla nostra newsletter e di seguirci sui principali
social network, per rimanere sempre aggiornati sulle novità riguardanti questo
argomento.
Simone Travaglini
Pag. 5
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Introduzione
“[IL CRM]... non è una tecnologia. Come vedremo, lo è, ma non strettamente.
Ho sentito anche che è un sistema di 'orientamento al cliente'. Che è strategia o
un insieme di processi di business. Una metodologia. E' un po' di tutto questo o
di quello che sceglierai che sarà”. (Greenberg, 2001, p. 4).
Nella sua storia il marketing è passato attraverso varie fasi, nell'enfatizzare
l'orientamento alla produzione, alle vendite e al mercato. In tutti i casi i vari
orientamenti hanno fallito nel coinvolgere i consumatori in una significativa
relazione di mutui benefici tra l'organizzazione e il cliente, tutte le fasi citate
sono ancora basate su di un approccio transazionale ereditato dal marketing
tradizionale. (Kubil & Doku, 2010).
Coltman (2006) invece sostiene che nella letteratura che riguarda la strategia e il
marketing, gli studiosi hanno a lungo sostenuto che una strategia orientata al
cliente è fondamentale per ottenere un vantaggio competitivo a che i programmi
di customer relationship management (CRM – Gestione relazione con i clienti)
sono stati sempre più utilizzati dalle organizzazioni per supportare la
comprensione della propria clientela e le connessioni interdipartimentali
necessarie per eseguire un'efficace strategia sulla clientela.
Customer relationship management (CRM- gestione della relazione con i clienti)
è una combinazione di persone, processi e tecnologia che permette di
comprendere i clienti dell'azienda. E' un approccio integrato per gestire la
relazione focalizzandosi sul mantenimento della clientela (customer retention) e
sullo sviluppo della relazione con essa.
Il CRM si è evoluto da un approccio da “ information technology” (tecnologie
informative) e modifiche organizzative, in processi orientati al cliente. Le
aziende che implementeranno con successo il CRM otterranno ritorni dal punto
di vista della fedeltà del cliente e della profitti nel lungo periodo.
Però un'implementazione di successo è spesso difficile per molte aziende,
soprattutto perchè non capiscono che il CRM richiede una reingenierizzazione
dei processi di businnes che riguardi tutta l'azienda e le sue funzioni e sia
focalizzata sul cliente. Sebbene una buona parte del CRM è tecnologia, vedere
il CRM solo come una soluzione tecnologica significa fallire. Gestire una
implementazione di successo di CRM richiede un integrato e bilanciato
approccio tra tecnologia, processi e persone (Injazz et al, 2003).
La comunità del marketing è conscia del bisogno di gestire la relazione di lungo
Pag. 6
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
periodo con i clienti prima ancora della prima vendita. L'argomento è stato
inoltre rafforzato dai dati sul minor costo di trattenere un cliente comparato con i
costi di acquisizione di uno nuovo (Blattberg and Deighton 1996, Filiatrault and
Lapierre 1997) e sull'aumento della profittabilità dei clienti quanto più a lungo
dura la relazione con essi (Reichheld 1996). Il CRM ha portato a rappresentare
con enfasi maggiore la continuità della relazione rispetto ad una semplice
singola transazione.
Mentre alcuni asseriscono che è un inseme di strumenti tecnologici specializzati,
altri sottolineano che si tratta di processi di business che si focalizzano sulla
gestione della “customer experience” (esperienza del cliente), e altri ancora
ritengono che sia meglio concettualizzato come una comprensiva strategia di
conservazione del cliente. Sfortunatamente l'ambiguità che circonda la natura
del CRM ha anche permeato la letteratura accademica e, di conseguenza, ha
generato ricerche che affrontano il CRM da prospettiva apparentemente
incongruenti.
Pag. 7
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Il concetto di CRM
Come un'analisi della letteratura rivela, numerose e diverse definizioni di CRM
sono state proposte dagli studiosi e da chi lavora in ambito marketing. Mentre
alcune di queste concettualizzazioni sono simili, c'è in definitiva una mancanza
di consenso sulla migliore modalità in cui questo fenomeno emergente dovrebbe
essere definito.
CRM è definito secondo diverse prospettive (Zablah et al., 2004):
1. come un processo,
2. come una strategia,
3. come una filosofia,
4. come un'attitudine,
5. e/o come uno strumento tecnologico
Nella tabella seguente vengono descritti e rappresentati concettualmente le
cinque principali prospettive sul CRM.
Pag. 8
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
PROSPETTIVA
DESCRIZIONE
IMPLICAZIONI PER
UN SUCCESSO DEL
CRM
CONCETTUALIZZAZI
ONE
RAPPRESENTATIVA
Processo
La relazione venditorecompratore si sviluppa
nel tempo e deve
crescere per perdurare.
Il successo del CRM
dipende dalla capacità
dell'azienda di rilevare e
rispondere all'evoluzione
dei bisogni e delle
preferenze dei clienti.
[Il CRM è interessato]
alla creazione e
l'influenza di
collegamenti e relazioni
con le entità esterne del
mercato, in particolare
canali ed utenti finali.
Strategia
Il valore lungo tutta la
vita di un cliente
(customer lifetime value)
determina il numero e i
tipi di risorse che
un'impresa deve investire
in una determinata
relazione.
Il successo del CRM
richiede che le aziende
valutino e decidano la
priorità delle relazioni
con i clienti basandosi
sul loro valore lungo
tutta la vita (lifetime
value).
[Il CRM permette alle
imprese di] investire sui
clienti che possono
(potenzialmente) creare
valore per l'azienda, ma
anche minimizzare gli
investimenti nei clienti
non profittevoli.
Filosofia
Il mantenimento della
clientela (e la sua
profittabilità) è raggiunto
meglio attraverso una
focalizzazione sulla
costruzione e il
mantenimento della
relazione.
Un CRM di successo
richiede che le aziende
siano orientate al cliente
e guidate dalla
conoscenza dei
cambiamenti nei bisogni
del cliente.
Il CRM non è un
progetto distinto, è una
filosofia di business che
vuole raggiungere la
centralità del cliente per
l'azienda.
Attitudine
Una relazione
profittevole e di lungo
termine risulta solo
quando le imprese sono
in grado di adattare
continuamente il loro
comportamento verso i
clienti.
Il succeso del CRM è
legato al possesso di una
serie di risorse tangili ed
intangibili che
permettono una
flessibilità nel
cambiamento continuo
del comportamento verso
i clienti.
[CRM] significa volere e
potere cambiare il
comportamento verso i
clienti singoli basandosi
su quello che loro dicono
e quello che si sa su di
essi.
Tecnologia
Conoscenza e gestione
delle tecnologie di
interazione
rappresentano la risorsa
chiave che le imprese
necessitano per costruire
una relazione con i
clienti profittevole e di
lungo termine.
Un successo del CRM è
primariamente guidato
dalla funzionalità e
dall'accettazione degli
utenti della tecnologia
implementata
dall'azienda in un
tentativo di costruire
conoscenza dei clienti e
gestire le interazioni.
Il CRM è la tecnologia
utilizzata per fondere le
vendite, il marketing, il
sistema di servizi e
informazioni, per
costruire una partnership
con i clienti.
Pag. 9
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Inoltre, la tabella abbozza le implicazioni per un CRM di successo (es. la
capacità di un industria di costruire una relazione con il cliente profittevole) che
diventano particolarmente salienti quando il CRM è definito nei termini di una
delle singole prospettive.
Ci possono essere altre visuali e funzionalità del CRM. Per esempio, dal punto
di vista di un impresa, il CRM può:
• aiutare un azienda a permettere al dipartimento marketing di
identificare e scegliere i consumatori migliori, gestire campagne
marketing e generare contatti di qualità per il team vendite;
• Assistere l'organizzazione a migliorare nelle vendite telefoniche, nelle
relazioni e nelle vendite ottimizzando le informazioni condivise dai
vari impiegati, e ottimizzare i processi esistenti (ad esempio prendendo
gli ordini utilizzando dispositivi mobili);
• Permettere la formazione di una relazione individuale con i clienti, con
l'obbiettivo di migliorare la soddisfazione del cliente (customer
satisfaction) e massimizzare i profitti; identificando i clienti più
profittevoli e fornendo ad essi il più alto livello di servizio.
• Fornire addetti con le informazioni e i processi necessari per conoscere
i loro clienti, capire ed identificare i bisogni dei clienti ed
effettivamente costruire relazioni tra l'azienda, la sua base clienti e i
partner della distribuzione.
Pag. 10
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Benefici del CRM
La seguente lista di benefici desiderati del CRM è frutto di un esteso sondaggio
contenuto in recenti studi sul CRM (Keith et al., 2008):
1. maggiore abilità nell'identificare clienti profittevoli
2. offerta integrata tra i canali
3. miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza della forza vendita
4. messaggi promozionali individualizzati
5. servizi e prodotti personalizzati
6. miglioramento nell'efficacia e nell'efficienza dei servizi al cliente
7. miglioramento nel pricing (scelta del prezzo)
In accordo con Kubil & Doku (2010) alcuni benefici possono derivare o essere
associati con la costruzione di una gestione delle relazioni con il cliente.
Harrison (2000:231) ne illustra alcuni:
• permette opportunità di cross selling (ndr vendita di altri prodotti allo
stesso cliente), abbassando la spesa per cliente lungo il tempo. Per alcune
aziende, l'attrazione a costruire relazioni con i clienti è la promessa del
cross selling; vendere altri prodotti e servizi a clienti esistenti, ed è
riconosciuto che i clienti di lungo termine compreranno di più se sono
soddisfatti e l'azienda ha quello che loro desiderano.
• Costruire relazioni con i clienti impedisce ai competitors (concorrenza) di
conoscerli. Harrison è dell'avviso che clienti soddisfatti e conservati
possano essere meno suscettibili all'appeal e alle pressioni della
concorrenza.
• Harrison sostiene che i costi per le vendite e il marketing sono
ammortizzati lungo il ciclo di vita del cliente. Connesso a questo punto ci
sono i costi iniziali di acquisizione di un nuovo cliente. Il rapporto con il
costo di conservazione del cliente è alto: costa cinque volte di più
acquisire un nuovo cliente che mantenerne uno vecchio. L'economicità
dei clienti in genere migliora lungo il tempo, per questo è importante
avere una prospettiva di lifetime value (valore lungo tutta la vita) che
consideri il potenziale reddito totale ottenuto dalle relazioni con il cliente
a fronte del costo attribuito al cliente.
Pag. 11
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Comprendendo meglio i clienti, le aziende possono fornire un miglior livello di
servizi al cliente e sviluppare relazioni più profonde e così il CRM può essere
utilizzato per localizzare i clienti con più valore, raggiungerli più efficacemente,
vendergli altri prodotti dell'azienda e creare offerte personalizzate per i bisogni
specifici del cliente (Kotler et al., 2005).
Il CRM permette alle aziende di sviluppare robusti processi di gestione del
targeting e questo aiuta notevolmente i nuovi business. Il CRM aumenta il
mantenimento dei clienti e la fiducia – i clienti rimangono più a lungo,
comprano e comprano ancor di più, questo aumenta il loro valore di lungo
termine per il business.
Simns (2003) afferma che la ricerca ha dimostrato che se un'azienda allinea la
gestione del cliente ai loro bisogni, riduce il tasso di logoramento del 25% e nel
lungo termine aiuta l'azienda a spendere meno nel trovare nuovi clienti per
sostenere un volume costante di business mentre i costi per le vendite sono
ridotti in quanto i clienti abituali sono in genere più reattivi.
Attraverso il CRM i clienti sviluppano anche un senso di familiarità e anche un
relazione sociale con i loro fornitori di servizi che li rende meno stimolati a
cambiare anche se vengono a conoscenza di concorrenti che potrebbero avere
prodotti o servizi di qualità maggiore o a minor prezzo e nel lungo termine il
fornitore di servizio diventa parte del sistema di supporto sociale del cliente.
Donaldson and O’Toole (2002) sottolinea che uno dei benefici del CRM è la sua
capacità di identificare la profittabilità individuale del cliente e l'identificazione
dei bisogni dei clienti così da confezionare prodotti su misura che rispondano
alle richieste individuali dei clienti per riuscire a conservarli nel lungo periodo.
Invece il proposito di comprendere la profittabilità dei clienti non è quello di
eliminare i non profittevoli, ma quello di renderli profittevoli cambiando le
circostanze ed andando incontro ai loro bisogni (Fitzgibbon & White, 2004).
Nonostante questi benefici del CRM nel costruire valore per il business, molte
aziende hanno fallito nell'integrare i benefici di questo concetto nelle loro
attività permettendo lo sviluppo di relazioni di maggior vicinanza con i clienti
(Kubil & Doku, 2010).
Pag. 12
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Gestire il CRM per ottenerne benefici
Per attuare efficacemente il CRM o essere in grado di analizzare la causa
principale di iniziative fallimentari, è necessaria una chiara comprensione di
cosa il fenomeno comporti.
Zablah et al. (2004) hanno fatto il primo passo, proponendo quella che è
un'adeguata e rappresentativa concettualizzazione del CRM e fornendo una
Pag. 13
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
breve descrizione del processo.
Come risultato è ora possibile delineare un framework di base che identifica i
passi chiave per un CRM di successo. Da una prospettiva direzionale, è
importante dire che basato sul modello proposto, il successo del CRM è definito
in seguito come la capacità dell'azienda di costruire e sostenere in modo
efficiente un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti.
La figura illustra un modello per raggiungere un successo nel CRM e indica che
il primo passo verso questo obiettivo è quello di specificare la strategia di
gestione delle relazioni. Una gestione di successo richiede che l'azienda ordini
per priorità le relazioni e allochi le risorse destinate alla costruzione e il
mantenimento della relazione, basandosi sul valore dei clienti per l'azienda.
Così, la strategia di gestione delle relazioni, dovrebbe riflette come l'azienda ha
pianificato di allocare le risorse disponibili quando tratta clienti appartenenti a
diversi livelli di priorità (Zablah et al. 2004).
In altre parole, la strategia di gestione della relazione dovrebbe specificare, ex
ante, come l'azienda pianifica di costruire relazioni durature con i clienti che
(potenzialmente) valgono in modo differente e differiscono in termini di
profittabilità per l'azienda.
Per esempio, un'azienda potrebbe dividere la sua base di clienti (e classificare i
contatti) in tre livelli basati sul totale del supporto post-vendita che essi
richiedono e sulla loro sensibilità al prezzo stimata. Dopo aver definito i
differenti gruppi di clienti, l'azienda può quindi procedere a definire gli elementi
specifici del marketing mix relativamente ai singoli gruppi di clienti. Quindi, in
questa situazione, i clienti del livello uno potrebbero avere l'attenzione
individuale di un key account manager, mentre quelli del livello due e tre
potrebbero essere serviti con tecnologie di self-service.
E' inoltre importante evidenziare che l'obbiettivo della strategia di gestione della
relazione dovrebbe essere di massimizzare sia il valore dei clienti derivante dalla
loro relazione con l'azienda, sia i profitti aziendali nel lungo periodo.
L'obiettivo, tuttavia, non è escogitare una strategia che permetta alle aziende di
formare relazioni altamente collaborative con tutti i clienti. E' invece di
articolare una strategia che permetta alle aziende di creare benefici reciproci,
relazioni durature con i loro clienti. Per alcuni questa relazione può essere basata
su una collaborazione molto stretta o un alto livello di servizio. Per altri
potrebbe essere basata su servizi economici ed essenziali.
Il punto è che la strategia dovrebbe aiutare l'azienda a costruire una base di
clienti fedele che massimizzi i profitti.
Pag. 14
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
In definitiva va menzionato che per costruire una strategia di gestione della
relazione, le aziende devono avere una profonda comprensione dei tipi di clienti
che servono, quanto valgono e come differiscono tra loro e dagli altri clienti che
non fanno parte del loro mercato obiettivo.
Tale comprensione è critica per lo sviluppo di un'efficace strategia di gestione
della relazione.
Avendo una specifica strategia di gestione della relazione, l'azienda può
procedere a definire i processi di CRM rilevanti e i ruoli nel processo. Questo
include una dettagliata mappatura e descrizione dei processi rilevanti
(conoscenza e gestione dell'interazione) e
sottoprocessi, così come
un'allocazione delle responsabilità delle attività tra gli individui e i gruppi.
L'obbiettivo è qui quello di assicurare che tutti i processi di CRM siano ben
definiti e che i membri dell'organizzazione abbiano una chiara comprensione di
cosa ci si aspetta essi facciano. Inoltre, una specificazione dei ruoli e dei
processi permette ai manager di specificare le dinamiche interfunzionali, inclusi
i flussi di comunicazione e i percorsi di coordinamento.
Una volta che i processi di CRM sono stati definiti e i ruoli assegnati, i manager
devono valutare lo stato del loro potenziale di CRM per assicurare che abbiano
le risorse necessario per eseguire efficientemente le attività relative ad ogni
processo del CRM. In generale, il potenziale di CRM si riferisce al mix di
risorse umane, fisiche (inclusa la tecnologia) e organizzative (es. il capitale) che
permettono all'azienda di eseguire la conoscenza e i processi di gestione delle
interazioni. In altre parole, il management deve decidere se l'azienda è in grado
di eseguire i processi di CRM – come da loro specificati – dato l'attuale mix di
risorse dell'azienda.
Valutato il potenziale, il management può procede a fare i miglioramenti
necessari. Prima di tutto nuove tecnologie devono essere adottate e/o i processi e
i ruoli nel processo devono essere rispecificati. Il punto è di assicurare che
l'appropriato mix di risorse è disponibile per eseguire il processo di CRM. Dopo
aver completato questo passaggio, tutti i “pezzi del puzzle” necessari per
raggiungere un successo dovrebbero essere al loro posto.
Infine, l'ultimo passo in questo framework riguarda il continuo monitoraggio,
valutazione e miglioramento dei processi e dei singoli sottoprocessi. Il
management qui si deve focalizzare nell'assicurare che i processi portino ai
risultati attesi e cercare nuove vie per aumentare la produttività dei processi.
Ecco alcuni esempi di misure appropriate che possono essere utilizzate per
valutare il livello di successo del CRM aziendale:
Pag. 15
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
1. l'efficienza relativa di ogni risorsa destinata per lo sforzo di acquisizione e
mantenimento
2. la qualità delle relazioni nel portafoglio clienti,
3. il numero di opportunità di cross-selling (vendita di altri prodotti allo
stesso cliente) e up-selling (vendita di ulteriori prodotti connessi)
generate,
4. La quantità relativa di clienti del business che l'azienda è in grado di
catturare.
Al di là dei fondamentali per un CRM di successo, vi sono molte altre questioni
che hanno una certa importanza a livello manageriale. Primo, implicito nella
definizione di CRM come un processo c'è la nozione che i clienti traggono
valore dalla costruzione di una relazione di lungo termine con i loro partner
nello scambio. Di conseguenza, prima di imbarcarsi in un'iniziativa di CRM, i
manager devono realmente considerare se i loro clienti sono interessati
nell'essere “gestiti”. Ad esempio alcuni clienti potrebbero risentirsi del fatto che
un fornitore provi a gestire la relazione e altri semplicemente potrebbero non
vedere benefici nel formare una relazione di lungo periodo con un particolare
fornitore (Zablah et al., 2004).
Dunque quando si considera un investimento in CRM il management deve
chiedersi: cosa c'è in esso per i nostri clienti? Un'attenta considerazione di
questa problematica può aiutare le aziende a risparmiare una notevole quantità
di denaro in un'iniziativa di CRM destinata a fallire dall'inizio.
Una seconda implicazione chiave è l'idea che il successo del CRM è largamente
dipendente dall'orientamento della gestione dei processi. Mentre la letteratura ha
mostrato (Zablah
et al. 2004) che il successo del CRM non può essere raggiunto senza un
orientamento al cliente, ha fallito nell'enfatizzare l'importanza di una cultura
orientata ai processi. In particolare, quando provano a costruire relazioni con i
clienti, anche i manager hanno bisogno di focalizzarsi sul guidare e coordinare
le attività che riguardano le diverse funzioni che permettono all'azienda di
costruire queste relazioni. Focalizzandosi sugli stessi processi, i manager
possono assicurare che le risorse dell'organizzazione siano effettivamente
utilizzate per generare i risultati desiderati (es. una relazione profittevole e di
lungo periodo).
Terzo, è stato suggerito che per gestire efficacemente la relazione con i clienti, le
aziende hanno bisogno di sviluppare capacità relative alla conoscenza e alla
gestione dei processi di interazione. Giudicando dai grandi tassi di fallimento di
Pag. 16
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
inziative di CRM riportati, sembrerebbe che queste capacità (che riguardano
risorse tangibili ed intangibili) sono difficili da imitare e così rappresentano una
potenziale fonte di vantaggio competitivo.
Conseguentemente, nei settori dove la competizione è intensa, le aziende
possono raggiungere una performance superiore se il management focalizza il
suo sforzo e le sue risorse nell'acquisire e promuovere lo sviluppo di queste
capacità.
Infine, un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti è
l'obiettivo desiderato dei processi di CRM. Questo indica che i clienti che
appartengono a questo portafoglio possono cambiare nel tempo e che le strategie
utilizzate per i singoli clienti posso anch'esse cambiare lungo il ciclo di vita del
cliente. Conseguentemente, i manager devono dimostrare una volontà non solo
di cambiare i loro comportamenti verso i singoli clienti nel tempo, ma anche di
interrompere le relazioni con i clienti che non massimizzano più i profitti per
l'azienda (Zablah et al. 2004).
Pag. 17
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Il concetto di customer retention (conservazione del
cliente) nel CRM
La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne. Trattenere i
clienti è in genere più profittevole che acquisirne di nuovi. Basandosi sulla
seconda edizione di Customer Relationship Management (Buttle, 2009), il
principale obiettivo strategico del CRM è gestire, per ottenere profitti, una
relazione tra l'azienda e i clienti attraverso tre passaggi del ciclo di vita del
cliente: acquisizione del cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente.
Una strategia di customer retention ha l'obiettivo di tenere una proporzione alta
di clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti (churn), e una strategia
di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di questi clienti trattenuti
dall'azienda.
La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di scambio con i
clienti nel lungo termine. La customer retention è l'altra faccia della customer
defection o churn. Un'alta retention è equivalente ad un basso livello di
defezione.
Le aziende si devono concentrare sul trattener i clienti che contribuiscono alla
creazione di valore (Buttle, 2009). A volte questo significherà che non ci si
dovrà concentrare sul trattenere tutti i clienti di per sé, ma su una parte del
portafoglio.
Nel settore bancario, ad esempio, può essere più importante per l'azienda
concentrarsi nel gestire la diminuzione di spesa dei clienti piuttosto che nel
trattenerli. Alcuni clienti semplicemente cambiano i loro comportamenti
d'acquisto piuttosto che andarsene. Cambiamenti nei comportamenti d'acquisto
possono essere responsabili di grandi cambiamenti del valore del cliente più che
la defezione.
Una banca, ad esempio, perse il 3% del suo fatturato quando ha perso il 5% dei
conti dei suoi clienti in un anno, ma ha perse il 24% quando il 35% dei clienti
ridussero l'ammontare dei depositi nei loro conti. Il bisogno di gestire i
cambiamenti, più che la defezione, è particolarmente importante quando i clienti
si impegnano nei loro acquisti con più di un fornitore.
Aumentare la customer retention è un obiettivo importante per la maggior parte
delle implementazioni di CRM. La sua definizione e misura è importante per
tutte le questioni legate alle vendite, al valore e al profitto discusse
precedentemente. E' importante ricordare che lo scopo principale di concentrate
Pag. 18
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
gli sforzi sulla customer retention è di assicurare che l'azienda mantenga
relazioni con clienti che portano valore aggiunto. Potrebbe non essere benefico
tenere relazioni con tutti i clienti; alcuni potrebbero essere troppo costosi da
servire, altri potrebbero utilizzare la strategia di cambiare continuamente in
cerca dell'offerta migliore. Questi potrebbero essere distruttori di valore e non
creatori di valore.
C'è un forte argomento di tipo economico a favore della customer retention.
Questo argomento è il seguente:
1. aumento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di più i loro
fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia cresce mentre i rischi e
le incertezze si riducono. Quindi i clienti affidano la maggiore parte della
loro spesa a questi fornitori con i quali hanno una provata relazione
soddisfacente. Inoltre, sviluppando i fornitori un rapporto di intimità con
il cliente, possono ottenere maggiori guadagni vendendogli altri prodotti.
2. Minori costi di gestione del cliente lungo il tempo: i costi iniziali di
relazione possono essere notevolmente alti. Potrebbero volerci diversi
anni per fare abbastanza profitti per recuperare questi costi di
acquisizione. Per esempio ci possono volere sei anni per recuperare i costi
di ottenere un nuovo cliente per una banca. Nel B2B (business to
business) in particolare, il costo di mantenimento di una relazione come i
costi di vendita e dei servizi possono essere relativamente più bassi dei
costi di ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c'è un'alta possibilità che il
cliente diventi più profittevole di periodo in periodo trattenendolo a lungo.
Questi costi di mantenimento della relazione possono essere
eventualmente significativamente ridotti o anche eliminati se le parti si
avvicinano lungo il tempo. Nel contesto B2B una volta automatizzato il
processo, i costi di transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C
(Business to Consumer), specialmente nel retail, l'asserzione che i costi di
acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è difficile da
provare. Questo in particolare perché è veramente difficile isolare e
misurare i costi di acquisizione.
3. Clienti procuratori: i clienti che acquistano volentieri la maggior parte dei
prodotti da un fornitore preferenziale sono in genere più soddisfatti dei
clienti che non lo fanno. Sono quindi più positivi e con il passaparola
influenzano l'atteggiamento e il comportamento degli altri. Le ricerche
dimostrano che i clienti che acquistano frequentemente sono forti
promotori. Ad esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una
volta lo consigliano a tre persone; dopo dieci acquisti lo avranno
Pag. 19
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
consigliato a sette. Nell'elettronica di consumo, chi acquista una volta lo
consiglia a quattro. I clienti consigliati spendono circa tra il 50 e il 75%
della spesa del referente nei primi tre anni di relazione. E' più probabile
che i nuovi clienti, entusiasti della loro recente esperienza, facciano
passaparola rispetto ai vecchi clienti già abituati.
4. Premium prices: i clienti che sono soddisfatti nella loro relazione possono
premiare i fornitori pagando un prezzo maggiore. Questo perché la loro
percezione del valore non dipende solo dal prezzo. Clienti in una
relazione duratura sono anche meno sensibili all'appeal di prezzi minori
offerti dai concorrenti.
Queste condizioni significano che i clienti abituali sono generalmente più
profittevoli di quelli nuovi. Guidati dalla loro esperienza di consulenti, Dawkins
e Reicheld riportano che il 5% di aumento del tasso di customer retention, porta
ad un aumento del valore attuale netto dei clienti tra il 25 e il 95% in un ampio
raggio di settori, incluse carte di credito, assicurazioni, automobili e gestione
della costruzione degli uffici.
In breve, la customer retention ci porta al customer lifetime value (valore del
cliente lungo tutta la vita). A riguardo di quali clienti trattenere, in accordo con
Buttle (2009), dovrebbero essere i clienti che hanno un maggior valore
strategico per l'azienda. Questi sono clienti che hanno una alto lifetime value o
che sono comunque strategicamente significativi per altri motivi. Il costo di
mantenimento può essere notevole. I clienti di maggior valore sono attrattivi
anche per la concorrenza. Se il costo di trattenere i clienti diventasse troppo
grande allora essi perderebbero il loro stato di strategicamente significativi. Il
livello di vincolo/impegno tra clienti e azienda è importante nella decisione di
quali clienti trattenere. Se i clienti sono molto vincolati, difficilmente saranno
appetibili per i competitors e non sarà necessario investire molto per trattenerli.
Invece se si hanno importanti clienti che non sono in nessun modo vincolati,
sarà opportuno investire somme considerevoli per trattenerli. Alcune aziende
preferiscono concentrare il loro sforzo nei clienti acquistati di recente. Essi
hanno spesso un lifetime value potenziale più alto dei vecchi clienti.
Ci sono evidenze che il tasso di retention cresce nel tempo, così se le defezioni
possono essere prevenute nel primo stadio della relazione, si potranno avere
ricavi futuri importanti.
Un'ulteriore giustificazione a concentrarsi sui clienti acquisiti di recente arriva
da una ricerca sul fallimento dei servizi. Quando c'è un fallimento
dell'esperienza di un cliente rispetto ad un servizio, è più facile che perdonino se
hanno una storia di buoni servizi ottenuti dal fornitore. In altre parole, i clienti
Pag. 20
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
che hanno recentemente acquistato e sono rimasti delusi, sono più propensi a
ridurre la loro spesa rispetto ai clienti che hanno una storia di soddisfazioni con
il fornitore.
Su quali clienti incentrare il proprio sforzo non è una scelta facile. Bisognerebbe
concentrarsi sulla quota elevata di clienti con cui abbiamo una relazione
profittevole, sulla quota media di clienti dei quali potremmo perdere quote
addizionali a favore dei concorrenti o sulla piccola quota che ha un potenziale
alto di lifetime value? La risposta dipenderà dal valore corrente del cliente, il
potenziale di crescita di questo valore e il costo di mantenimento e sviluppo
della relazione (Buttle, 2009).
Pag. 21
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
Bibliografia
Blattberg, R.C. & Deighton, J. (1996). Managing Marketing by the Customer
Equity Criterion, Harvard Business Review, 74, (August 1996), pp. 136-44.
Buttle, F. (2009). Customer Relationship Management, Burlington, MA:
Elsevier.
Coltman, T.R. (2006). Where Are the Benefits in CRM Technology Investment?,
Proceedings of 39th Annual Hawaii International Conference on System Science
(HICS 06), 4-7.
Donaldson, B. & O’ Toole, T. (2002). Strategic Marketing Relationship,
Chichester: John Wiley.
Filiatrault, P. & Lapierre, J. (1997). Managing Business-To-Business Marketing
Relationships in Consulting Engineering Firms. Industrial Marketing
Management, 26, 2, pp. 213-22.
Fitzgibbon, C., & White, L. (2004). The Role of Attitudinal Loyalty in the
Development of CRM Strategy within Service Firms. J. of Financial Serv.
Mark., 9, 3, pp. 214-230.
Greenberg, P. (2001). CRM at the speed of light, Berkeley, McGraw-Hill.
Harrison, T. (2000). Financial Services Marketing, Harlow, Pearson.
Harrison, J.P., Harrison, R.A., Smith, M. (2008). Role of information technology
in disaster medical response. Health Care Manag, 27, 4, pp. 307-13.
Injazz, J.C. & Karen P. (2003). Understanding customer relationship
management (CRM): People, process and technology. Business Process
Management Journal, 9, 5, 672- 688.
Keith, R.A. & Jones, E. (2008). Customer relationship management: Finding
value drivers. Industrial Marketing Management. 37, pp. 120–130.
Kotler, W.G., Saunders, J., & Armstrong, G. (2005). Principles of Marketing
Pag. 22
www.opencrmitalia.com
Cos'è il CRM (Customer relationship management)
(4ed), Harlow, Pearson.
Kubil, B.A. & Doku, A.K. (2010). Towards a successful customer relationship
management: A conceptual framework. African Journal of Marketing
Management, 2, 3, (March 2010), pp. 037-043, ISSN 2180-2777.
Parente, S. Using Information Systems for Public Health Administration. Public
health informatics and information systems. O'Carroll, P.W.; Yasnoff, W.A.;
Ward, M.E.; Ripp, L.H.; Martin, E.L. (Eds.) Springer, 2003. P. 222-226.
Reichheld, F. (1996). The Loyalty Effect. Boston MA, Harvard Business School
Press.
Simns, J. (2003). How Can Value of CRM Activity be Measured. Marketing,
(June 2003), London, Hypermarket.
Zablah, A.R., Bellenger, D.N., & Johnston, W.J. (2004). An evaluation of
divergent perspectives on customer relationship management: Towards a
common understanding of an emerging phenomenon. Industrial Marketing
Magazine.
Pag. 23