TIME BASED COMPETITION
La velocità come leva del vantaggio
competitivo
Il fattore “tempo” in un’organizzazione
produttiva è equivalente:
 ai mezzi finanziari;
 alla produttività;
 alla qualità;
 all’innovazione.
LEAD TIME
Il lead time aziendale rappresenta il
periodo di tempo compreso tra l’inizio
della prima attività e la fine dell’ultima
attività di un ciclo di produzione; così il
lead time è pari alla somma dei tempi
necessari per compiere tutte le attività
sequenziali, incluse quelle operative, i
set-up, i controlli, le attese ed i trasporti.
Un buon lead-time consente
all’azienda:


di rimanere competitiva nei riguardi
della concorrenza, mantenendo le
proprie quote di mercato;
di ridurre i costi di produzione attraverso
una maggiore incidenza dei costi di
gestione della produzione.
Delivery time e Production time


Delivery time: tempo di consegna, cioè
l’intervallo dal momento in cui il cliente ordina
un prodotto ed il momento in cui vuole che
questo prodotto gli venga consegnato.
Production time: tempo di produzione,
inteso come tempo di attraversamento
cumulativo di un prodotto dal momento in cui
vengono ordinate le materie prime a quello in
cui vengono trasformate in prodotto finito,
attraverso le varie fasi del processo.
LEAD-TIME
LEAD TIME DI
APPROVV.
LEAD TIME DI
PROGETTAZIONE
PROGRAMMAZIONE
LEAD TIME DI
LAVORAZIONE
LEAD TIME DI
PRODUZIONE
(PRODUCTION TIME)
PREPARAZIONE
LEAD TIME TOTALE
LEAD TIME DI
DISTRIBUZIONE
(DELIVERY TIME)
LOGICHE DI GESTIONE DELLA
PRODUZIONE
•LOGICA PUSH
•LOGICA PULL
TECNICHE DI GESTIONE DELLA
PRODUZIONE


MRP-II
JUST IN TIME
GESTIONE PUSH E PULL
PULL (TIRARE): COMPIERE UN’AZIONE
SU RICHIESTA (SISTEMA REATTIVO)
PUSH (SPINGERE): COMPIERE
UN’AZIONE IN ANTICIPO RISPETTO AL
FABBISOGNO (SISTEMA ATTIVO O DI
PIANIFICAZIONE)
LOGICA PULL
IN UNA GESTIONE A LOGICA RIGOROSAMENTE PULL,
L’INGRESSO DEI MATERIALI IN FABBRICA NON E’
ANTICIPATO RISPETTO AGLI ORDINI, MA I MATERIALI
VENGONO TIRATI IN FABBRICA DAGLI ORDINI IN
PORTAFOGLIO; LA PRODUZIONE E’ REGOLATA DAI
FABBISOGNI DEI PROCESSI A VALLE DEL PROCESSO
PRODUTTIVO.
Il tempo di consegna, D-time (Delivery time),è maggiore o al
limite uguale al P-time (Production time), quindi
P/D
1
LOGICA PUSH
NELLA LOGICA A GESTIONE PUSH, L’INGRESSO DEI
MATERIALI IN FABBRICA E’ ANTICIPATO RISPETTO
AGLI ORDINI PER GARANTIRE IL TEMPO DI
CONSEGNA RICHIESTO DAL MERCATO;
L’AVANZAMENTO DELLA PRODUZIONE E’ REGOLATO
SULLA BASE DELLE PREVISIONI DEI FABBISOGNI E DI
UN CONSEGUENTE PIANO DI SINCRONIZZAZIONE DEI
REPARTI IN CASCATA.
Nei sistemi a logica push il piano principale di produzione si
estende per un orizzonte temporale pari al tempo di
produzione. Il P-time è maggiore del D-time, quindi:
P/D
1
LOGICA PUSH
P-TIME
D-TIME
PRODUZIONE SU PREVISIONE
PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE
LOGICA PULL
D-TIME
P-TIME
GESTIONE ORDINI
PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE
LOGICHE PUSH/PULL A CONFRONTO
LOGICA PULL: D > P QUINDI P/D < 1
 LOGICA PUSH: P > D QUINDI P/D > 1

NELLA REALTA’ ESISTONO SISTEMI MISTI
PUSH-PULL
GESTIONE “MISTA” PUSH-PULL
In genere le prime fasi del processo (i semilavorati) vengono
gestite in logica push (tramite le previsioni), mentre vengono
gestite in logica pull le fasi finali del processo (essendo il Dtime superiore al P-time).
Il punto di transizione tra le due logiche prende il nome di
cerniera ed ha la funzione di elemento di disaccoppiamento
tra le fasi a valle in logica pull e le fasi a monte in logica push.
Nella pratica la cerniera e’ un magazzino di semilavorati (buffer
di scorte) opportunamente dimensionato.
Dal punto di vista temporale, la cerniera viene collocata
nell’istante P-D.
In relazione al numero delle varianti di
articoli da gestire, si hanno le tre forme di
riferimento:



A CONO ROVESCIATO: MOLTI COMPONENTI(materie
prime) IN ENTRATA E POCHI ARTICOLI (prod. finiti) IN
USCITA (es. cantiere navale);
A CONO: POCHI COMPONENTI IN ENTRATA E MOLTI
IN USCITA (es. cartiera);
A CONI AFFACCIATI: POCHI COMPONENTI IN
ENTRATA E MOLTI ARTICOLI IN USCITA, MA CON UNA
DIMINUZIONE DI COMPONENTI (STROZZATURA) IN
UNA CERTA POSIZIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO
(es. automobili).
La gestione MRP-II
Il sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning) è
un sistema di gestione della produzione a logica
integrata nel contesto aziendale.
Si tratta di un sistema di pianificazione,
programmazione e controllo di tutte le risorse che,
tramite le tecnologie informatiche, consente la
gestione dei flussi informativi e l’esecuzione in piena
automatizzazione dei processi.
Rappresenta una filosofia di gestione che spinge a
mutare le tecniche e le modalità con cui si assumono
le decisioni in produzione.
Il sistema MRP-II si compone di cinque
fasi operative:





SOP: Sales and Operations Planning (piano
aggregato);
MPS: Master Production Scheduling (piano principale
di produzione);
MRP-I: Material Requirements Planning
(pianificazione dei fabbisogni di materiale);
CRP: Capacity Requirements Planning
(pianificazione dei fabbisogni di capacità);
SFC: Shop Floor Control (controllo delle priorità e
delle capacità).
JUST IN TIME (APPENA IN TEMPO)
INVENTORE DEL TERMINE: KIICHIRO TOYODA
SVILUPPATORE DEL SISTEMA: TAIICHI OHNO
“Quando cominciai a lavorare in Toyota, sentii dire che le
parti venivano assemblate “just in time”. Pensai che fosse
un’espressione interessante, ma scoprii presto che non
corrispondeva alla realta’.... Sono solito capovolgere il
processo nella mia testa. Usando questo concetto
cominciai a pensare che la cosa che dovevamo fare era
quella di lasciare che il processo che necessitava di certe
parti andasse a procurarsi cio’ di cui aveva bisogno,
quando ne aveva bisogno e nella quantita’ necessaria.
Cosi’ facendo, ho semplicemente capovolto il sistema di
programmazione”
PRINCIPIO BASE DELLA
PRODUZIONE JIT
PRODURRE (E CONSEGNARE) IL PRODOTTO
NECESSARIO NELLA QUANTITA’ NECESSARIA
AL MOMENTO NECESSARIO
DEFINIZIONE DI JUST IN TIME
Nell’approccio di innovazione
organizzativa, il jit viene guardato come
una filosofia aziendale, tendente al
miglioramento dell’efficienza della
produzione attraverso le leve:
 della lotta indiscriminata agli sprechi;
 del miglioramento continuo dei processi
esistenti.
Nell’interpretazione innovativa gestionale il
JIT viene visto come un insieme di tecniche
per la gestione del sistema produttivo
attraverso:



interventi di ingegneria di prodotto e di processo;
interventi di programmazione e controllo della
produzione;
interventi di gestione e valorizzazione della risorsa
lavoro e dei fornitori; quali presupposti per i requisiti
di:
–
–
–
–
produttività;
flessibilità;
qualità;
servizio.
Le tecniche del JIT si riferiscono
a cinque aree:





del prodotto;
del processo;
della gestione;
dell’organizzazione del lavoro;
dei fornitori.
Gli obiettivi del JIT nell’area del prodotto
sono di:
 semplicità del progetto del prodotto;
 minor costo globale del prodotto;
Gli obiettivi del JIT nell’area del processo
sono mirati alla:
 continuità spazio-temporale del processo;
 uniformità temporale del mix di prodotto;
 affidabilità operativa.
Gli obiettivi del JIT nell’area della
gestione
sono i più innovativi e si identificano con
la realizzazione di una produzione a
flusso tirata dagli ordini (ossia a logica
“pull”), con l’intento di portare il più
possibile il mercato dentro la fabbrica
(market in) anziché sul mercato il
prodotto (product out).
I presupposti fondamentali per il
raggiungimento di tali obiettivi si basano sugli
strumenti di:

livellamento della produzione, attraverso la
pianificazione livellata a piccoli lotti e la realizzazione
della condizione nella quale il mix produttivo eguaglia
il mix di vendita entro un arco temporale il più breve
possibile;

controllo “pull” del flusso, attraverso la
tecnica per la quale il materiale in corso di
lavorazione viene tirato dai reparti a valle e procede
lungo la linea solamente dopo richiesta e se è
lavorabile.
Gli obiettivi del JIT nell’area dell’organizzazione
del lavoro sono quelli del completo coinvolgimento
e della massima motivazione dei lavoratori, realizzati
attraverso gli strumenti di:



flessibilità della manodopera e dell’autonomia
decisionale;
adeguamento della manodopera alla
variabilità della domanda;
orientamento delle strutture organizzative al
flusso dei materiali ed alla semplicità di
controllo.
Gli obiettivi del JIT nell’area dei fornitori sono quelli di
coinvolgerli nella pianificazione di medio e breve periodo
dell’impresa e di accrescere il clima di reciproca fiducia per
ottenere alta affidabilità e piena sincronizzazione delle
consegne. Gli strumenti impiegati sono:





riduzione del numero dei fornitori;
riduzione della distanza tra fornitore ed impresa
committente;
acquisizione della quota di partecipazione da parte
del fornitore nell’impresa committente;
certificazione di qualità delle forniture;
rifornimento a logica pull, a piccoli lotti, ad alta
frequenza e ad alto assortimento.
I “CINQUE ZERI” DELLA PRODUZIONE JIT
ZERO DIFETTI;
 ZERO SCORTE;
 ZERO SET-UP;
 ZERO FERMATE (AFFIDABILITA’ DEGLI
IMPIANTI);
 ZERO CARTA (RIDUZIONE DEI DOCUMENTI).

JIT E GESTIONE DELLA PRODUZIONE
TOP MANAGEMENT
GESTIONE RISORSE UMANE
STRATEGIE PRODUTTIVE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
DA PARTE DEI LAVORATORI
QUALITY MANAGEMENT
GESTIONE TECNOLOGIA
GESTIONE PROGRAMM.NE PROGETTA.NE GESTIONE
LIVELLO
PRODUZIONE PROCESSO
FORZA
PRODUZIONE
E PRODOTTO LAVORO
GESTIONE DELLA PRODUZIONE JIT
MIGLIORI RISULTATI PRODUTTIVI
V ANTAGGIO COMPETITIVO
GESTIONE
FORNITORI
I TRE LIVELLI OPERATIVI
NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP
III classe: fornitore “normale”;
 II classe: fornitore “integrato” (solo
comakership operativa);
 I classe: fornitore “comaker” (comakership
globale, partnership nel business).

III CLASSE: FORNITORE “NORMALE”
 Trattativa
basata su specifiche qualitative di
minima ed incentrata sul prezzo;
 Forniture basate su singoli ordini a breve
termine;
 Collaudo sistematico delle forniture;
 Necessità di prevedere scorte di sicurezza.
II CLASSE: FORNITORE INTEGRATO









Rapporto di lungo termine riveduto periodicamente;
Possibilità di oscillazione dei prezzi sulla base di
criteri concordati;
Qualità garantita ed autocertificata sulla base di
criteri concordati;
Responsabilità globali sui prodotti forniti;
Nessun controllo di accettazione;
Riferimenti diretti ai reparti senza scorte polmone;
Forniture frequenti, in piccoli lotti, nell’ambito di ordini
aperti;
Miglioramento sistematico della qualità;
Consulenza e training ai fornitori.
I CLASSE: FORNITORE COMAKER




Cooperazione nella progettazione di nuovi
prodotti/tecnologie;
Coinvolgimento dei fornitori nella
progettazione;
Investimenti comuni in R&S e in realizzazioni
tecnologiche;
Continuo scambio di informazioni sui processi
e sui prodotti.
COME RIDURRE LE SCORTE?
ATTRAVERSO IL LIVELLAMENTO DELLA
PRODUZIONE;
 CON PICCOLI LOTTI DI
APPROVVIGIONAMENTO E PRODUZIONE;
 ATTRAVERSO LA COMAKERSHIP.
