L’atteggiamento delle imprese di
fronte al prolungamento della vita
lavorativa
Claudio Malpede - LABORatorio R. Revelli
Claudia Villosio - LABORatorio R. Revelli
Obiettivi
 Verificare la sensibilità delle imprese sul tema del
prolungamento della vita attiva dei lavoratori.
 Far luce sugli aspetti che le imprese percepiscono come più
pressanti riguardo la necessità futura di mantenere al lavoro
personale ultracinquantenne.
 Approfondire se, dove e come il sistema di incentivi, gli
investimenti in capitale umano e in formazione, il sistema di
relazioni industriali, le regole pensionistiche, ecc. debbano
essere riorientati per consentire l’elaborazione di strategie per il
prolungamento della vita lavorativa
Le altre ricerche 1/2
Le altre ricerche sul tema

Molina [2000] sulle politiche aziendali nei confronti dei lavoratori
anziani



Geroldi [2000] sul lavoro in età avanzata e dopo la pensione


Giudizio ambivalente sul lavoratore anziano da parte delle imprese
Imprese impreparate a gestire la trasformazione demografica
Necessità di un uso integrato degli strumenti di politica per il welfare, con quelli
del lavoro e di politica economica
ISFOL [2002] su interventi di prevenzione della disoccupazione di
lunga durata dei lavoratori anziani e prolungamento vita lavorativa

Analisi dei pratiche di politiche attive nei confronti dei lavoratori anziani 
risultato di assetti cooperativi e collaborativi tra i diversi attori
Le altre ricerche 2/2

ISFOL [2006] sul ruolo delle decisioni individuali e delle politiche
aziendali nel definire il percorso tra lavoro e pensione



Giudizio ambivalente sia da parte delle imprese che degli individui
Necessità di trovare strumenti che permettano di conciliare le aspettative
European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions


Age management in companies in Europe
A guide to good practice in age management

EU “Ageing and employment: identification of good practice to
increase job opportunities and mantain older workers in empl.”

Progetto “Age Management” Regione Veneto

Progetto SHARE “Survey of Health, Ageing and Retirement in EU”
Modalità

Interviste dirette ai responsabili della gestione del personale



Interviste su 4 temi specifici:

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


Imprese grandi e medie
Manifattura, Servizi, Pubblica Amministrazione, Public Utilities
Aspetti individuali e fattori legati alla formazione
Fattori di costo
Struttura contrattuale / legislativa
Struttura organizzativa dell’impresa
Interviste a testimoni privilegiati


Associazioni di categoria
Esperti
Le domande 1/2
I temi “spinosi”
 1. Aspetti individuali e fattori legati alla formazione
 L’invecchiamento agisce in primo luogo sulle caratteristiche personali
dei lavoratori (salute, vincoli familiari, ).
 In secondo luogo rende obsolete le qualifiche e le competenze formate
sui banchi di scuola.
 2. Fattori di costo e struttura degli incentivi
 Discrepanza tra produttività (effettiva o percepita) e costo del lavoro
 Limitata convenienza a restare al lavoro
Le domande 2/2
I temi “spinosi”
 3. Struttura contrattuale / legislativa
 Transizione lavoro – non lavoro
 4. Struttura organizzativa dell’impresa
 Pensare nuove forme di organizzazione del lavoro
 Convivenza giovani anziani
La percezione da parte delle imprese
 L’obiettivo del prolungamento attivo non è percepito nel suo
(futuro) potenziale di rottura con le politiche del presente (e del
passato). L'ottica delle imprese è limitata al breve periodo, se
non al brevissimo.
 Quando le politiche di investimento in risorse umane hanno
natura strutturale devono la lungimiranza a fattori organizzativi
indotti o dalla piccola dimensione o dal DNA padronale che
radica le imprese al territorio e ai suoi abitanti.
 In alcuni casi la questione della sopravvivenza stessa
dell'impresa, in contesti altamente concorrenziali, giustifica la
scarsa attenzione al futuro
Le testimonianze 1/10
Aspetti individuali e formazione 1/3
1. Aspetti individuali e fattori legati alla
formazione
Gli operai sono maggiormente colpiti dal rischio dell'usura, mentre
tra gli impiegati è maggiore il rischio di inadeguatezza agli sviluppi
tecnologici.
(...) Chi è stato in officina non ha l'energia per continuare. Non appena ha l'opportunità di
andare in pensione ci va.
(...) Gli anziani di oggi hanno maggiore difficoltà dei giovani ad adattarsi alle nuove
tecnologie. Ma in futuro si prevede che l'approccio all'evoluzione tecnologica sarà più fluido,
in quanto il grande passaggio epocale (introduzione dei PC) è già stato assorbito.
(...) Hanno maggiori difficoltà nell'uso del PC ma conoscono meglio dei giovani i macchinari
molto complessi che devono essere usati. Spesso gli anziani riescono a migliorare la qualità
del processo, grazie alle loro conoscenze.
Le testimonianze 2/10
Aspetti individuali e formazione 2/3
Non è però sentito il peso dell'assenteismo che invece parrebbe essere
fenomeno più diffuso tra i giovani.
(...) Potrebbero avere problemi di salute, ma nella cultura piemontese c'e' poco ricorso alla
malattia tra gli anziani, più frequente tra i giovani
(...) Gli anziani sono fedeli al lavoro, è un fattore culturale e generazionale.
Ad accomunare gli anziani operai e impiegati è un certo spaesamento
nel comprendere il nuovo modo di lavorare, sia dal punto di vista
pratico (automazione, informatica, inglese) che da quello teorico
(formazione, evoluzione del mercato del lavoro).
(...) Gli anziani fanno fatica ad accettare i cambiamenti. Sono in attesa della quiescenza.
Credono di aver già dato e fanno fatica a tenersi al passo.
(...) Difficoltà degli anziani a stare dietro anche agli aggiornamenti normativi.
(...) Poca flessibilità al cambiamento
Le testimonianze 3/10
Aspetti individuali e formazione 3/3
Anche le imprese che sono avvezze alla formazione (spesso
generalizzata e non mirata) ammettono che nel caso del lavoratore
anziano vi sono criticità e resistenze spesso difficili da superare.
Quasi tutti i direttori del personale sono coscienti che in assenza di
formazione, il prolungamento della vita lavorativa sarà problematico
se non impossibile da attuare.
(...) L'anziano ormai si sente formato. Non sempre accettano la formazione.
(...) Spesso i risultati della formazione/riqualificazione sono minori se il lavoratore è anziano
(...) Se si offre formazione pensano che sia perché non sanno fare il loro lavoro.
In alcuni casi si considera positivamente il prolungamento della vita
attiva poiché:
(...) Il miglioramento generalizzato delle condizioni di salute sposta in avanti il problema.
(...) L'automatizzazione, che è in corso costantemente, risolverà i problemi legati
all'affaticamento, senza necessariamente implicare riduzione di personale
Le testimonianze 4/10
Costo e incentivi 1/2
2. Fattori di costo e struttura degli incentivi
Dalle nostre interviste, forse anche a causa di un certo imbarazzo a
"dirla tutta" emergono impostazioni anche diametralmente opposte al
problema del costo...
(...) Il costo è un falso problema, quello che conta è la produttività: se il lavoratore dà valore
aggiunto il costo non è un problema
(...) Gli scatti di anzianità incidono poco e sono controbilanciati dall'aumento di produttività
(...) Costano di più ma sono un "bene di valore" per l'azienda. I lavoratori anziani malati sono
un costo ancora maggiore, ma fa parte del rischio d'impresa
Le testimonianze 5/10
Costo e incentivi 2/2
... ma nel complesso non si può certo sostenere che il costo sia un
problema che non assilli gli imprenditori e (forse ancor di più) i
direttori del personale.
(...) Il problema non è scegliere tra giovani e anziani, ma tra qui o altrove (cina, india, turchia)
(...) Il costo è un problema solo perché c'e' mancanza di flessibilità.
(...) Costano molto di più gli anziani ma non si possono tenere solo i giovani perché ci sarebbe
perdita di conoscenze.
(...) Non è il primo problema ma è sicuramente un fattore importante. Inoltre i giovani danno
maggiori garanzie di essere funzionali all'impresa
Il SuperBonus, e’ visto negativamente soprattutto perchè non prevede
vantaggi economici per le aziende
(…) andrebbe tolto. E’ l'azienda che dovrebbe scegliere se tenere il lavoratore o no.
(…) utile solo nei casi dei lavoratori super specializzati
(…) ci vorrebbe sgravio contributivo anche parziale per le imprese
(…) bisognerebbe dare all'azienda parte del contributo che va al lavoratore
Le testimonianze 6/10
Struttura contrattuale 1/2
3. Struttura contrattuale e legislativa
La flessibilità (soprattutto in uscita) è ancora un tema molto sentito
(…) Ci vogliono strumenti per gestire la forza lavoro anziana con maggiore flessibilità.
L’azienda è interessata ad assumere anziani se poi è libera nel decidere se tenerlo o no.
(…) L’anziano è una risorsa da tenere, magari in modo flessibile cioè con contratto part time o
con riduzione di orario .
(…) Ci vorrebbe flessibilità di fatto. Va bene contratto a tempo indeterminato se con disponibilità
a straordinari, trasferte, ad adattarsi ad esigenze di produzione e di mercato
La consulenza e’ vista in genere positivamente, anche se non
mancano alcune difficoltà nell’attuazione
(…) Funziona molto bene la consulenza: il lavoratore si gestisce tempo e lavoro.
(…) Va bene per personale amministrativo, commerciale, tecnico. Non per gli operai anche se
sono specializzati.
(…) Non riusciamo a trattenerli come consulenti perché i lavoratori hanno paura di perderci dal
punto di vista economico.
Le testimonianze 7/10
Struttura contrattuale 2/2
Part time SI da quelle aziende che per struttura della propria forza
lavoro o per tipologia di produzione sono abituate ad usarlo
(…) Bisognerà puntare a nuove tipologie di lavoro: part-time, telelavoro, job sharing
soprattutto per le donne. In questo modo si riducono i costi di struttura e di gestione
(…) Ora PT molto diffuso per le mamme, in futuro per anziani che saranno prevalentemente
donne, così saranno contenti i lavoratori e l'azienda
(…) Part time per gli anziani per mantenere l'esperienza e affiancare i giovani.
Part time NO da chi non ha consuetudine a questo tipo di contratto,
con giustificazioni a volte un pò pretestuose
(…) Il 50enne il part-time non lo vuole, a meno che l'azienda non lo imponga per motivi gravi a
tutto un gruppo di lavoratori.
(…) Con la lavorazione a turni, il part time creerebbe problemi organizzativi.
(…) Difficoltà a fare part time tra gli anziani, soprattutto se in funzioni di responsabilità.
(…) Riduzioni di orario o part time riducono i costi ma creano altri problemi sull'organizzazione
(…) molti non possono lavorare PT perché questo influirebbe sulla pensione futura…
Le testimonianze 8/10
Struttura organizzativa 1/3
4. Struttura organizzativa
L’attuale struttura organizzativa non è vista come un grosso ostacolo
in un’ottica di prolungamento della vita lavorativa ...
(...) La buona integrazione con i lavoratori extracomunitari porta ad essere ottimisti per il futuro
per il salto generazionale tra gli italiani.
(...) L'organizzazione deve essere attrattiva. Il potere deve essere funzionale e non dittatoriale. In
questo modo si attraggono talenti e questo permetterà di sviluppare anche nuovi prodotti.
… anche se emergono alcune difficoltà relative al rapporto
responsabilità/età
(...) Problemi quando la piramide della gerarchia è rovesciata rispetto alla piramide dell'età.
(...) Difficoltà ad accettare un capo più giovane.
(...) Gli anziani poco abituati a lavorare in team, per processi. I giovani danno più garanzie di
svolgere il ruolo in modo migliore
Le testimonianze 9/10
Struttura organizzativa 2/3
Il problema della convivenza tra giovani e anziani riflette il diverso
sistema contrattualistico del mercato del lavoro e dipende dalle
politiche aziendali in tema di assunzione e sostituzione generazionale.
Situazioni di conflitto...
(...) Il rapporto giovani/anziani è conflittuale quando l'anziano percepisce che il giovane
gli prenderà il posto
(...) Le assunzioni di di giovani solo tra gli impiegati e non tra gli operai. Tra gli operai c'e'
molta chiusura verso i giovani.
...e situazioni pacifiche
(...) E' l'elevato turnover che garantisce la convivenza.
(...) Giovani e anziani operano in funzioni e situazioni diverse.
(...) Non ci sono conflitti. I giovani lavorano principalmente nelle filiali della banca, gli
anziani in sede.
Le testimonianze 10/10
Struttura organizzativa 3/3
Uno degli aspetti chiave è/sarà il mentoring (trasferimento delle
conoscenze prodotto dall’affiancamento dei giovani neoassunti ai
lavoratori più anziani), anche qui le visioni sono variegate :
(...) Il mentoring funziona solo in linea teorica. Gli anziani non vogliono trasmettere conoscenze a chi
sanno gli prenderà il posto
(...) Tra gli operai c'e' molta chiusura verso i giovani.
(...) In passato l'anziano non voleva passare le consegne, si sentiva spogliato Ora il rapporto è meno
drammatico, ma può essere ancora presente.
(...) il mentoring avviene già normalmente: il giovane neo assunto viene assegnato all'anziano d'azienda
(...) il lavoratore più anziano deve trasferire lo spirito aziendale
(...) Gli anziani hanno memoria storica e quindi sono necessariamente dei mentored.
Best practices 1/4
Esistono delle best practices?
A livello aziendale è stato difficile trovare degli esempi
inequivocabili di best practices, presentiamo cinque casi che
possono dare buoni suggerimenti.
 2 aziende hanno sviluppato apposite strategie per gli anziani
 In 2 aziende la best practice coincide proprio con la filosofia di
base della gestione delle risorse umane
 1 azienda svilupperà un sistema di formazione mirato suddiviso
per gruppi di età.
Best practices 2/4
Pubblica Amministrazione :
 I lavoratori (ma non solo i più anziani) sono stimolati attraverso la definizione
di pratiche di mobilità interna che si traducono nella rotazione quinquennale
delle mansioni.
Settore bancario:
 Formazione sui nuovi strumenti informatici.
 Spostamento verso funzioni di back office, meno affaticanti.
 Definizione di nuovi prodotti bancari e utilizzo dei lavoratori anziani in attività
dove la ‘fiducia’ data dall’esperienza è una specifica richiesta della clientela.
Best practices 3/4
Azienda alimentare :
Progressive riduzioni di orario per gli anziani ancora in attività
Partecipazione attiva alle iniziative aziendali per lavoratori in pensione(visite
scolastiche, comunicazione, sponsorship)
Benefits per ex dipendenti
Componenti per l’automazione:
Il problema dell’invecchiamento non è avvertito, in quanto l’azienda ha da
sempre un’attenzione fondamentale alla persona, al capitale umano.
La fidelizzazione del dipendente e l’elevata specializzazione degli operai fanno sì
che il lavoratore anziano sia considerato un patrimonio per l’impresa.
In questo caso la best practice coincide proprio con la filosofia di base della
gestione delle risorse umane.
Best practices 4/4
Azienda farmaceutica :
 Assieme al trasferimento di conoscenze (tutorship) l’importanza degli anziani
nella trasmissione delle ‘storia’ dell’azienda diventa un’importante strumento
di formazione nei confronti dei giovani.
 La formazione continua, anche attraverso la partecipazione a convegni e a corsi
fuorisede, è uno strumento importante per motivare anche i lavoratori meno
giovani.
 Ai più giovani (fino a 38 anni) si faranno fare corsi manageriali, agli ultra
40enni si farà un programma di valorizzazione dei talenti. Definire con gli ultra
50enni un "forum della consapevolezza del passato storico" da trasferire ai
40enni.
Conjoint analysis 1/3
“Il gioco”
Abbiamo applicato tecniche di Conjoint Analysis per individuare il
contributo delle diverse caratteristiche personali dei lavoratori
anziani nel determinare la preferenza relativa nei loro confronti da
parte dei responsabili delle risorse umane.
La Conjoint Analysis è usata nel marketing per analizzare le
preferenze dei potenziali consumatori su varie alternative di
prodotto/servizio.
In questi ultimi anni, il suo campo di applicazione è stato esteso
anche all’analisi economica (Van Beek, Koopmans and Van Praag
[1997], De Wolf and Van der Velden [2001], De Graaf-Zijl [2005]).
Conjoint analysis 2/3
Le chiediamo di considerare la seguente situazione ipotetica:
 Supponga di avere tra i lavoratori dell’azienda una persona con le seguenti caratteristiche;
 Supponga che non esista alcun vincolo (legale, sindacale, di consuetudine) alla scelta di trattenere
o meno questa persona a servizio dell’azienda.
Lei continuerebbe a impiegare questa persona?
SI
NO
CARATTERISTICHE
Genere
Età
Titolo di studio
Qualifica
Orario di lavoro
Tipo di contratto
Conoscenza informatica
Disponibilità a straordinario
Condizioni generali di salute
Impegno in attività familiari di cura
Disponibile a trasferte
Anzianità presso l’azienda
Costo
uomo
55 anni
diploma scuola superiore
impiegato amministrativo
full time
tempo determinato
si
si
medie
no
si
<15 anni
25 % in più di nuovo entrato
Conjoint analysis 3/3
Effetto delle caratteristiche individuali
sulla probabilità di essere “licenziati”
laurea
diploma
costo + 25%
computer si
straordinario si
tempo determinato
salute buona
-25%
-22%
35%
-32%
-28%
-30%
-14%
(Età, genere, qualifica, costo oltre 25% in più, impegni di cura,
disponibilità a trasferte, contratto part time, contratto di consulenza,
anzianità aziendale non significative)
Regressione probit. Standard Errors corretti per il clustering sui rispondenti
N. Obs=149 Wald chi2(19) = 118.54 Prob > chi2 = 0.0000 Pseudo R2 = 0.2302
Conclusioni 1/2
Concludendo

Necessità del coinvolgimento a tutti i livelli di decisione

Premesse su cui poggia la possibilità di incidere positivamente
sull’occupazione degli anziani:
1. Importanza del contesto
2. Approccio life cycle e intergenerazionale
Conclusioni 2/2
Concludendo

Ambiti di intervento:
1. Diffusione di forme di lavoro più flessibili
2. Formazione e life long learning
3. Salario e costo del lavoro
4. Ambiente e condizioni di lavoro
5. Conservazione dell’esperienza
6. Convivenza giovani – anziani
7. Reimpiego
Grazie !
Relazione sulla ricerca disponibile a
breve su
www.laboratoriorevelli.it