Lucidi di Alberto Bubbio
1. Quando nasce l’idea?
I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DI PROGETTARE UNA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE
BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON NEL 1992.
GENNAIO-FEBBRAIO 1992
KAPLAN-NORTON
THE BALANCED SCORECARD
MEASURES THAT DRIVE
PERFORMANCE
KAPLAN - NORTON
H.B.R. - Sep.-Oct. 1993
H.B.R. - Jan.-Feb. 1996
KAPLAN - NORTON (H.B.S.P. - 1996)
CHARLES HANDY (1994)
THE AGE OF PARADOX
- INTELLECTUAL ASSETS
- SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS
- CLIENTE
- AMBIENTE E SOCIETA'
P.DRUCKER:
"THE INFORMATION EXECUTIVES
TRULY NEED" (H.B.R. 95)
1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE
2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE
3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE
4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE
THE BALANCED SCORECARD
TRANSLATING STRATEGY INTO
ACTION
KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 )
KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 )
THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION.
THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION.
HOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT
HOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT
KAPLAN-NORTON (H.B.S.P. – 2004)
KAPLAN-NORTON (H.B.S.P. – 2004)
STRATEGIC MAPS
STRATEGIC MAPS
KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2006 )
KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2006 )
ALLINEAMENTO STRATEGICO.
ALLINEAMENTO STRATEGICO.
Come usare la Bsc per aumentare la competitività
Come usare la Bsc per aumentare la competitività
2
2. Perché nasce l’idea
VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE
TRADIZIONALI MISURE ECONOMICOFINANZIARIE NEL MONITORARE LE
PERFORMANCE DELLE IMPRESE;
IN PARTICOLARE SE QUESTE SI
CARATTERIZZANO PER PATRIMONI DI
COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE
INTANGIBILI ELEVATI.
CRESCENTE DIFFICOLTA’ DI
TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI
COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVA
ALLA STRATEGIA.
LA STRATEGIA “DELIBERATA” NON SEMPRE
E’ QUELLA “REALIZZATA”
BALANCED SCORECARD
3
3. Balanced Scorecard: che cos’è ?
E’
E’UNO
UNOSTRUMENTO
STRUMENTOCHE
CHE“COSTRINGE”
“COSTRINGE”IL
ILMNGT
MNGTAD
ADINDIVIDUARE
INDIVIDUARELE
LEVARIABILI
VARIABILI
DA
MANOVRARE
PER
CERCARE
DI
REALIZZARE
LA
STRATEGIA
DELIBERATA
DA MANOVRARE PER CERCARE DI REALIZZARE LA STRATEGIA DELIBERATA
REALIZZANDO
REALIZZANDOUN
UNCONTROLLO
CONTROLLODI
DIGESTIONE
GESTIONEINNOVATIVO,
INNOVATIVO,
UN
“CONTROLLO
STRATEGICO”
UN “CONTROLLO STRATEGICO”
INDIVIDUARE QUELLE POCHE VARIABILI IN GRADO DI
AIUTARE A:
- TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE
- CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE
- REALIZZARE UN EFFICACE E COMPIUTO MONITORAGGIO DELLE
PERFORMANCE AZIENDALI DI RILEVANZA STRATEGICA
4
3. Balanced Scorecard: che cos’è ?
PER REALIZZARE QUESTE FINALITA'
LE VARIABILI DEVONO:
ESSERE COLLEGATE ALLA STRATEGIA
IN QUANTO ESPRESSIONE
DELLA MISSIONE E DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
5
4. Balanced Scorecard: l’idea
B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI
C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA
ATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE
6
4. Balanced Scorecard: l’idea
QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE
QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI
PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING
ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE
( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ).
7
4. Balanced Scorecard: l’idea
Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è
a ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton.
Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto
alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:
Financial Perspective destinata a descrivere
e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie;
Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi
per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione
dei clienti è più o meno elevato;
8
4. Balanced Scorecard: l’idea
Internal Processes Perspective preposta a
seguire e misurare le perfomances nell’ambito
dei processi gestionali dai quali dipendono i
risultati delle due precedenti prospettive;
Learning & Innovation Perspective che si prefigge
di individuare e monitorare dove è opportuno
sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento.
9
4. Balanced Scorecard: l’idea
Le 4 prospettive monitorate dalla Balanced Scorecard
Finanziaria
"Per riuscire sotto
l'aspetto finanziario,
come dovremmo
apparire ai nostri
azionisti ?"
Variabili
Parametri
Target
Azioni
Cliente
Variabili
Processi gestionali interni
Parametri
Target
Azioni
"Per realizzare la
nostra missione,
come dovremmo
apparire alla
nostra
clientela ?"
"Per soddisfare i
nostri azionisti e
la clientela, in
quali processi
Aziendali
dobbiamo
eccellere ?"
Missione
e
Strategia
Apprendimento e innovazione
"Per realizzare
la nostra missione
come
alimenteremo
la nostra capacità
di cambiare e
migliorare?"
Variabili
Parametri
10
Target
Azioni
Variabili Parametri
Target
Azioni
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI
1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO
DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E'
UNICAMENTE IL CATALIZZATORE (SLIDE 12)
2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA
MAPPA STRATEGICA,
DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI
DELLE QUATTRO PROSPETTIVE (SLIDE 13-14)
3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE
STRATEGICA DELL’IMPRESA (SLIDE 16 )
11
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
Il processo che il management deve svolgere per l’ impostazione della BSC
Fase 1
Definire Missione
Fase 2
Individuare Obiettivi
Fase 3
Identificare i FCS
Fase 4
Costruire la mappa
strategica
Fase 5
Identificare misure e indicatori
Fase 6
Elaborare piani di azione
Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuole
Eccellere ?
La Missione in quali obiettivi strategici si
Concretizza?
Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che
un altro?
Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le
esigenze/richieste dei clienti?
Quali sono le relazioni di causa/effetto
tra obiettivi, variabili e processi critici ?
Cosa si deve misurare in ciascuna
prospettiva e con quale parametro ?
Quali azioni si devono avviare per
raggiungerei target desiderati ?
12
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
In particolare:
Fase 4 Elaborazione della mappa strategica
Prospettiva
eco-fin
Quali sono gli obiettivi della
gestione eco-fin ?
Prospettiva
del cliente
Da quali risultati commerciali dipende il
conseguimento degli obiettivi eco-fin?
Prospettiva dei
processi gestionali
interni
Quali sono i processi da cui dipendono i
risultati commerciali ?
Prospettiva
apprendimento e
innovazione
Quali processi di
apprendimento che è opportuno attivare e quali
innovazioni perseguire?
13
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
LA MAPPA STRATEGICA PER
UN’IMPRESA DI PRODOTTI
ALIMENTARI FRESCHI CANALE GRANDE
DISTRIBUZIONE
CLIENTE
ROI
COSTI OPERATIVI
TEMPESTIVITA' DEL
SERVIZIO
RICAVI
NOTORIETA'
MARCHIO
LOGISTICA
LOGISTICA
PROCESSI
AZIENDALI
INTERNI
APPRENDIMENTO
E INNOVAZIONE
GESTIONE
DEI RESI
PUBBLICITA'
NUOVI
PRODOTTI
SISTEMA
INFORMATICO
14
Il caso di un’impresa della
GDO alimentare
SOLIDITA’
ECO-FIN
SVILUPPO
NUOVI PV.
MARGINI
FORMAT
PV
STORICI
FINANZ.SOCI
FLUSSI FINANZIARI
ECO-FIN
EFFIC.
VOLUMI
CASSA
CCN
INVEST.
FIDELIZZAZIONE.
OPP.TA’DI
DIRE COME TI
VOGLIO
QUALITA’ OFFERTA:
- PROSSIMITA’
-COSTANTE
DISPONIBILITA’DEI
PRODOTTI
- SERVIZI
- AMPIEZZA E
PROFONDITA’GAMMA
CONVEN. ECO
QUALITA’
OFFERTA
CUSTOMER
PRODUTTIVITA’ DEL
PERSONALE PV SENZA ANDARE
A DANNO DELLA CORTESIA
PROCESSO DI
EROGAZIONE
SERVIZI
PROCESSO DI
INV. IMMOB.
LOGISTIC
A
PROCESSO DI
ACQUISTO
INTERNAL
PROCESS
PROC. DI
COMUNIC.INTERNA
INTRODURRE
NUOVI SERVIZI
PROFESSIONALITA’
DEL PERSONALE PV
RICERCA E SELEZIONE
FORNITORI
INNOV.
TECN.
NUOVE IDEE
15
SELEZIONE
ADDESTRAMENTO.
LEARN
&
INNOV.
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
Finanziario
"Per riuscire sotto
l'aspetto finanziario,
come dovremmo
apparire ai nostri
azionisti ?"
Variabili
Parametri
Generare
cassa
Cash flow di
business
Clientela
Obiettivi
"Per realizzare la
nostra missione,
come dovremmo
apparire alla
nostra
clientela ?"
Soddisfare e
fidelizzare il
cliente
Processi interni aziendali
Parametri
• Prezzo/qualità Vs.
prezzo/qualità concorrenti
• tempi medi evasione
ordini
• completezza evasione
ordini
Variabili
"Per soddisfare i
nostri azionisti e
la clientela, in
quali processi
Aziendali dobbiamo
eccellere ?"
Missione
e
Strategia
Apprendimento e innovazione
Variabili
"Per realizzare
la nostra missione
Come alimenteremo
la nostra capacità
di cambiare e
migliorare?"
• Innovare le
collezioni
• mantenere e
sviluppare
competenze in
tessitura
16
Parametri
• N° nuovi articoli
• fatturato nuovi art/
tot.fatturato
• anzianità med pers
tessitura
• gg. Aggiornamento
tecnico profess.
• Fabbricazione:
migliorare efficienza
e qualità
Parametri
• Resa tessitura
• costo variabile
mt/lineare
• n° difettosità
tessuto
5. Balanced Scorecard:
Le principali caratteristiche qualificanti
Alcuni processi attivati dalla BSC e utili per un’efficace gestione strategica
TRADURRE LA STRATEGIA
IN TERMINI
DI GESTIONE OPERATIVA
MOBILITARE IL
CAMBIAMENTO
GUIDATO DAI
VERTICI AZIENDALI
ESPLICITARE
MISSION
ALLINEARE
L’ORGANIZZAZIONE
ALLA STRATEGIA
E
STRATEGIA
FARE DELLA STRATEGIA
FARE DELLA
UN INPUT PER IL
STRATEGIA UN
LAVORO QUOTIDIANO
PROCESSO CONTINUO 17
DEI SINGOLI
6. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea
LA BSC SI E’ AFFERMATA NELLE IMPRESE
PERCHE’ E’ UNO STRUMENTO SEMPLICE,
UNO STRUMENTO CHE PRESENTA
POCHI SELEZIONATI INDICATORI CHIAVE:
A. ESPRESSIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE
B. TRA LORO COLLEGATI DA RELAZIONI DI
CAUSA - EFFETTO
18
6. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea
SFRUTTA A PIENO LE SOLUZIONI OFFERTE
DALL’ICT PRESENTANDO LA BSC COME
VALIDA PROPOSTA DI BUSINESS INTELLIGENCE
19
Può essere portata a diversi livelli organizzativi
Misure strategiche
aziendali
Balanced Scorecard
Alta
Alta
Direzione
Direzione
Mission
Prospettive per la creazione del valore
Misure di
business
Finanziaria Clienti
Singoli Business
Processi Learning &
interni Innovation
Focus
Misure di
attività/
processi
Fattori
Critici
Processi / Attività
Processi
Piani di
interni miglioramento
Obiettivi specifici, misure di performance
target, iniziative spec. di miglioramento
20
7. Sette errori da evitare:
Scarso impegno del management con un’elevata seniority
Numero di individui coinvolto ridotto
Mantenere la BSC solo per il vertice
Processo di sviluppo troppo lungo
Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico
Affidarsi a persone ( interne o esterne ) non esperte
Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione
21