La Balanced Scorecard L’evoluzione della funzione Controllo di ges7one in azienda Il ruolo della funzione Amministrazione Finanziaria e Controllo L’evoluzione del Controllo di Ges7one … … verso la creazione del valore La composizione del patrimonio strategico La valorizzazione del capitale umano Le barriere all’implementazione della strategia Introduzione al [email protected] di Balanced Scorecard (segue) Cos’è la BSC
•  La Balanced Scorecard (BSC), (trad.
scheda di valutazione bilanciata) è
uno strumento di supporto nella
gestione strategica dell’impresa che
permette di tradurre la mission e la
strategia dell'impresa in un insieme
coerente di misure di performance,
facilitandone la misurabilità.
La Balanced Scorecard consente di realizzare la strategia … … [email protected] il collegamento con la [email protected] organizza7va Le premesse della BSC
•  Osservando e lavorando con diverse aziende, abbiamo notato che i
manager raramente si affidano ad un unico “set” di misure,
trascurando altre tipologie di informazioni.
•  Hanno capito che nessun indicatore, preso a sé stante, dà loro una
chiara visione delle proprie performance né permette di individuare e
di gestire le aree di maggiore criticità ed impatto sul business.
•  La complessità del “guidare” le organizzazioni aziendali richiede oggi
che un manager sia in grado di “vedere” le proprie performance
secondo diverse prospettive di analisi, simultaneamente.
•  [FONTE: KAPLAN - NORTON, 1992]
La Balanced Scorecard - Simbolo e più completa risposta del/al
cambiamento in atto nei sistemi di
gestione e controllo aziendale
- Non solo uno strumento di valutazione
delle performance ma un vero e
proprio stile di management
- Non un progetto di “misurazione”,
bensì di cambiamento
Obiettivi
•  Evitare comportamenti guidati da “miopia manageriale”
•  Rendere disponibili al cambiamento
•  Determinare un costante orientamento al futuro
•  Sviluppare e diffondere le capacità di ascolto e di osservazione, per
attivare processi di apprendimento
•  Stimolare un orientamento al cliente
•  Aiutare a creare, mantenere e sviluppare vantaggio competitivo
•  Facilitare l’allineamento della struttura alla strategia
Elementi di originalità
A. Collegamento tra strategia e gestione
operativa
B. Prospettive di analisi
C. Relazioni di causa-effetto
L’attuazione della strategia
l’esecuzione della strategia ed il conseguente
raggiungimento dei risultati desiderati è dato
dalla somma di tre componenti fondamentali:
(1)  la descrizione della strategia,
(2)  la misurazione della strategia
(3)  la gestione della strategia.
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:
non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare
(seconda componente);
e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente).
(1) La descrizione della strategia: le relazioni causa-­‐eff[email protected] (1) La descrizione della strategia: il linkage model (1) La descrizione della strategia: le Strategy Maps (1) La descrizione della strategia: le Strategy maps
Attraverso le “mappe strategiche” gli
obiettivi e gli indicatori di performance
chiave (KPIs) presenti in azienda vengono
collegati in una catena di rapporti di
causa-effetto in grado di rendere
visibili i legami tra i temi strategici
che l’azienda intende perseguire e le
attività (driver) che porteranno al
raggiungimento degli obiettivi
prefissati
Principi ispiratori di un’impresa
orientata alla strategia
Kaplan R.S. e Norton D.P., 2002
•  1. Tradurre la strategia in termini operativi
•  2. Allineare l’azienda alla strategia (fare
della strategia un’attività “quotidiana”)
1. Tradurre la strategia in termini operativi
• 
• 
• 
• 
La BSC consente di tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in un set di
misure quantificabili (you get what you measure)
Ogni misura della BSC viene inserita in una catena logica di rapporti causaeffetto che collega i risultati previsti dalla strategia con i driver che
porteranno ai risultati strategici
Una mappa strategica abbinata a una BSC non fa che rendere esplicite le
ipotesi implicite nella strategia
Le mappe strategiche aiutano le imprese a vedere la propria strategia in
modo coerente, integrato e sistematico
2. Allineare l’azienda alla strategia
•  Le singole strategie dei diversi settori, unità
di business e dipartimenti specializzati che
compongono l’organizzazione vengono
correlate ed integrare fra loro
•  La strategia è comunicata dal vertice alla
base mediante il ribaltamento a cascata delle
BSC
•  Possibilità di collegare la BSC a sistemi di
incentivazione
Verso “nuove” logiche di misurazione e controllo delle performance • 
Gli indicatori economico-­‐finanziari (da soli) non sono in grado di ca5urare tu5a la dinamica della performance • 
Bilanciare orientamento a breve e lungo termine • 
Necessità di tradurre la strategia in azione • 
Necessità di individuare i “driver” della creazione di valore • 
Necessità di comunicare [email protected] gesAonali comprensibili e specifici e di integrare i processi di gesAone aziendale Dai sistemi tradizionali vs la Balanced Scorecard Necessità di avere a disposizione:
• 
un numero molto elevato di informazioni che segnalino i
punti in cui intervenire e le conseguenze che questi
interventi possono provocare all’interno e all’esterno
dell’azienda
• 
bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il
beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un
danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la
strategia perseguita venga efficacemente utilizzata
Balanced Scorecard
(2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard
Nel proporre la Balanced Scorecard, KAPLAN e NORTON evidenziarono i limiA dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance, spesso focalizzaA su •  raggiungimento di [email protected] di breve termine •  un’[email protected] principalmente economico-­‐finanziaria e so5olinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione dei risultaA raggiunA nell’implementazione delle strategie aziendali Tra i limiA principali dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance: 1.  l’incapacità di fornire indirizzi precisi in merito al raggiungimento dei target strategici futuri; (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard
2.  l’incapacità di incorporare il valore rilasciato dagli asset intangibili; tale valore risiede nelle capacità e conoscenze delle persone, nelle relazioni con i clienA ed i fornitori, nei database aziendali, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni; 3.  l’orientamento al breve periodo, spingendo, in alcuni casi, verso comportamenA opportunisAci (cosidde5a miopia manageriale) sacrificando [email protected]à di creazione valore di lungo periodo; 4.  l’incapacità di comunicare strategia e priorità al management ed al personale. Un esempio di miopia manageriale
(2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard
Normalmente, la Balanced Scorecard si fonda su di un crusco5o di [email protected] ed indicatori arAcolato intorno a qua5ro [email protected]: economico-­‐finanziaria clien7 processi interni apprendimento e crescita L’eterogeneità degli indicatori di performance presenA nella Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella [email protected] economico-­‐finanziaria ed in quella dei clienA, dall’altro possono essere compiutamente spiegaA solo alla luce del patrimonio intangibile dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio compeAAvo aziendale e della sostenibilità di lungo periodo Il processo di costruzione di un sistema di indicatori Relazioni causa-effetto
Fasi del processo
Obiettivi aziendali
Aree di performance
coerenti con gli obiettivi
Aree di performance
Fattori critici di successo
specifici per l’area di performance
Fattori critici di successo
Indicatori correlati ai
fattori critici di successo
Indicatori di performance
Dalla strategia alle misure di performance della BS
Indicatori
Finanziaria
La nostra performance
finanziaria è migliorata?
Clienti
I clienti sono soddisfatti?
Obiettivi
Obiettivi
economici e
finanziari
Obiettivi di
creazione di
valore per i
clienti
Processi interni
Stiamo migliorando i
processi aziendali?
Obiettivi di
miglioramento
dei processi
Apprendimento e crescita
Stiamo investendo in
crescita e miglioramento?
Obiettivi di
apprendimento
Visione
strategica
LE QUATTRO PROSPETTIVE DI ANALISI
obiettivi= Kpa Parametri = Kpi
ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivi
Parametri
Target
Iniziative
CLIENTI
Obiettivi
Parametri
Target
PROCESSI INTERNI
Iniziative
VISION
Obiettivi
CRESCITA E INNOVAZIONE
Obiettivi
Parametri
Target
Iniziative
Parametri
Target
Iniziative
Il processo di costruzione della Balanced Scorecard (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard La logica delle Balanced Scorecard è in grado di favorire la diffusione e la comprensione delle strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso… i dipendenA ai livelli più operaAvi possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-­‐finanziarie che derivano dalle loro decisioni, [email protected]à e comportamenA; allo stesso tempo, i manager possono monitorare i fa5ori (o driver) in grado di garanAre e sostenere la compeAAvità dell’azienda nel lungo periodo. (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard
Così, la balanced scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in [email protected] e misure comprensibili, ovvero “operazionalizzabili” ai vari livelli organizzaAvi. In parAcolare, le qua5ro [email protected] idenAficate perme5ono un equilibrio: •  tra [email protected] di breve, medio e lungo termine; •  tra indicatori [email protected] a monitorare il valore creato per stakeholders esterni – ovvero per azionisA e clienA – e misure dire5e a monitorare processi gesAonali criAci, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale; •  tra risultaA desideraA (lagging indicators) e le determinanA di quesA risultaA (leading indicators); •  tra misure quanAficabili in maniera [email protected] e misure più flessibili, di interpretazione [email protected] che fungono da driver delle performance future (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard
ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
CLIENTI
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
PROCESSI INTERNI
VISIONE
E
STRATEGIA
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
Balanced Scorecard: prospettiva ECONOMICO-FINANZIARIA
• 
Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore per gli
azionisti, attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari
• 
La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economicofinanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure
della scheda
• 
La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economicofinanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che
derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure
economico-finanziarie a breve termine
Balanced Scorecard: prospeQva ECONOMICO-­‐FINANZIARIA Esempi di obiettivi e misure
• 
Obiettivi
–  redditività d’impresa
–  tasso di crescita
–  valore creato per il proprietario / gli azionisti
• 
Misure:
–  reddito operativo
–  crescita dei ricavi
–  ROI
–  ROE
–  riduzione dei costi in specifiche aree
Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI • 
Consente ai manager di articolare una strategia orientata al mercato e al
cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione
poi (e, quindi, maggiori profitti finanziari in futuro)
• 
Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business
intende diventare competitiva e le misure della performance in quei
determinati segmenti
• 
Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i
clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione
Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI Esempi di obiettivi e misure
• 
• 
• 
• 
Obiettivo
–  aumentare la quota di mercato
Misure
–  quota di mercato
–  nuovi clienti
Obiettivo
–  aumentare la soddisfazione della clientela
Misure
–  livello di soddisfazione dei clienti
–  tempo di consegna
–  efficacia dell’assistenza post-vendita
–  numero resi
–  numero di interventi di manutenzione
Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI • 
Identifica i processi gestionali interni (tra quelli esistenti o del tutto nuovi) di
importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le
aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari
• 
Percorsi di re-ingegnerizzazione del processo al fine di migliorare il percorso
di creazione di valore
• 
Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il successo
economico-finanziario di domani
Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI Esempi di obiettivi e misure
• 
• 
• 
• 
Obiettivo
–  qualità
Misure:
–  % di processi con sistemi di controllo avanzati
–  % di difetti
Obiettivo
–  innovazione aziendale
Misure:
–  numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale
–  tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti
confrontato con quello della concorrenza
–  investimenti in ricerca e sviluppo
–  Numero giorni di aggiornamento professionale del personale
Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI Altri esempi
• 
Altri obiettivi
–  Produttività
–  Costo unitario di produzione
• 
Altre misure
–  Tempo di produzione (lead time)
–  Tempo di gestione degli ordini
Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA • 
Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i
fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in
questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per
creare crescita e miglioramento a lungo termine
–  Personale
–  Sistemi e tecnologie dell’informazione
• 
Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la
complessità ed adattarsi al cambiamento
Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA Esempi di obiettivi e misure
• 
• 
• 
• 
Obiettivo
–  sviluppare le capacità di processo
Misure
–  % del personale formato alla gestione del processo e della qualità
–  ore di formazione all’anno per i dipendenti
Obiettivo
–  responsabilizzare il personale
Misure
–  % del personale di prima linea responsabilizzato nello svolgimento dei
processi
Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA Esempi di obiettivi e misure
• 
Obiettivo
–  allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale
• 
Misure
–  indagine sul livello di soddisfazione del personale
–  % di turnover aziendale
• 
Obiettivo
–  migliorare le capacità del sistema informativo
• 
Misure
–  % dei processi con feedback in tempo reale
Esempi di misure di performance
Prospettiva finanziaria
Cambiamenti auspicati
Risultati reddituali
+
Risultati finanziari
+
Risultati patrimoniali
+
Prospettiva dei clienti
Cambiamenti auspicati
Numero di reclami
-
Quota di mercato
+
Prodotti resi in % vendite
-
Numero di nuovi clienti
+
Prospettiva processi interni
Cambiamenti auspicati
Percentuale vendite nuovi prodotti
+
Tempo del ciclo di consegna
-
Tempo del ciclo di produzione
-
Tempo per risolvere reclami clienti
-
Prospettiva di apprendimento e crescita
Cambiamenti auspicati
Valore aggiunto per dipendente
+
Ore di formazione interna per dipendente
+
Suggerimenti per dipendente
+
Relazioni di causa-effetto
Le misure di performance sono collegate in un rapporto causa-effetto
Misure finanziarie
Clienti
ROI
Margine di contribuzione per prodotto
Consegne puntuali
Soddisfazione e fedeltà dei clienti
Processi interni
Apprendimento e crescita
Gestione degli
ordini
Programmazione
della produzione
Competenze
Motivazione
Esempio di Balanced Scorecard Processo di implementazione
•  1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i
vari livelli/funzioni aziendali)
•  2. Identificare le aree per la creazione del valore
•  3. Individuazione i fattori critici di successo
•  4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area
individuati
Processo di implementazione
La [email protected] del processo di pianificazione orientato alla strategia TIPOLOGIA
DI DECISIONI
STRUMENTI DI
PIANIFICAZIONE
STRUMENTI DI
CONTROLLO
Strategia aziendale
pluriennale
Piano
strategico
Analisi strategica
Iniziative strategiche
dell’esercizio
Budget
“strategico”
Balanced scorecard
Politiche di
gestione operativa
Budget
“operativo”
Reporting
economico
Il processo di implementazione La Balanced Scorecard
• 
• 
• 
• 
1.
2.
3.
4.
Vantaggi
Limiti
Difficoltà
Criticità
1. Vantaggi
•  La sua implementazione:
-  coinvolge attraverso un lavoro di team
tutte le persone con ruoli chiave in
impresa, richiamando l’attenzione di tutti
su alcuni ingredienti fondamentali della
strategia aziendale: la mission e la
corporate strategy;
-  c o s t r i n g e a d i n d i v i d u a re l e a re e
strategiche d’affari (ASA) o le Strategic
Business Units (SBU) e a riflettere sulle
diversità strategico gestionali che le
2. Limiti
•  Eccessiva enfasi sui numeri anziché sul
processo
•  Spesso collegate ad una logica decisionale
top-down
•  Assenza di un’espressione sintetica della
performance
3. Difficoltà
•  Difficile identificare le variabili non
finanziarie
•  Non sempre le relazioni causa-effetto sono
evidenti e/o precise
•  Difficile ottenere miglioramenti continui e
simultanei in tutte le aree oggetto di
misurazione
•  Necessità di limitare il numero degli
obiettivi e degli indicatori al fine di
comunicare le priorità
•  Necessità di dati ridondanti nei sistemi
4. Criticità
Commitment del vertice aziendale
Cambiamenti vasti e profondi
Nuova cultura
Nuovo linguaggio
Nuovi processi
Personalizzazione dello strumento alle specificità aziendali
Diffusione all’interno dell’intera azienda
Continuo aggiornamento (pianificazione costante e non più annuale/
triennale)
•  Previsione di adeguati sistemi di misurazione ed incentivazione
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
[email protected] cri7ci di successo nell’implementazione L’implementazione della Balanced Scorecard: Do’s and Dont’s 
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La Balanced Scorecard