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S U C C E S S O
Mantegazza Antonio
Arti Grafiche
Da stampatori a produttori di sistemi di alta sicurezza
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Quest’anno verranno
festeggiati gli 80 anni di
un’azienda di successo,
un successo che non
nasce dalla fortuna ma
da un tenace
attaccamento al lavoro
ed alla famiglia.
Nella reception della Mantegazza Antonio Arti Grafiche è
ben visibile un cartello che recita:
“Non chiedeteci di visitare l’azienda, eviterete così un
deciso rifiuto”.
Ci chiediamo quale possa essere il motivo di tanta riservatezza e la risposta ci viene fornita dal Sig. Antonio
Mantegazza, Consigliere Delegato dell’azienda, che con
grande disponibilità ci spiega il senso di quel divieto.
Parte da lontano il Sig. Antonio a raccontare con comprensibile orgoglio la storia dell’azienda che è anche la
storia della sua famiglia.
Il nonno, di cui lui porta il nome, nasce a Milano nel 1896
da famiglia poverissima e a soli 10 anni, maggiore di quattro fratelli, perde il padre.
Viene accolto presso gli Artigianelli dove impara a comporre righe con caratteri mobili, naturalmente di piombo.
A 13 anni, quando lascia gli Artigianelli, trova lavoro in
una fabbrica di spaghi. Qualche tempo dopo viene assunto
in una tipografia e lì, finalmente, trova la sua giusta collocazione. Il lavoro lo appassiona e lo appaga.
Dopo aver prestato servizio militare durante il conflitto
1915-1918, diviene provetto compositore.
Conosce e sposa Giuseppina Sada, la quale investendolo di
tutta la propria stima e fiducia, sacrifica alcune macchine
Danilo Balbinot e Alberto Bortolin
per la lavorazione della biancheria (lavorava in proprio)
Danilo Balbinot si è laureato in Scienze dell’Informazione all’Università di
per contribuire all’acquisto della prima macchina da stam-
Pisa nel 1974. È stato per cinque anni docente di Trattamento
dell’Informazione nell’Impresa all’Università di Udine. Ha maturato significa-
pa che ora fa bella mostra di sé nella sala riunioni. È il
tive esperienze in Olivetti ed in Zanussi. È Presidente di Data Consult Group.
1921, nasce la ditta individuale Mantegazza Antonio Arti
Alberto Bortolin ha sviluppato la propria esperienza professionale in Data
Consult Sistemi Informativi a partire dal 1981. È Product Manager di Magia90.
Grafiche.
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La tipografia è in Via Giuseppe Ferrari dove c’è anche l’a-
sfruttare le intuizioni frutto della ricerca.
bitazione.
Entriamo nel settore carte valori e, a tale scopo, acqui-
Qui nascono Lina, Walter, Elio ed Eros.
stiamo dalla Banca d’Italia una macchina calcografica
Per raccontare quegli anni non ci sono parole più adatte di
che ci permette di farci conoscere presso alcuni Istituti di
quelle di Walter Mantegazza, attuale Presidente dell’azienda:
Credito”.
“Con mia sorella, dai tempi della prima elementare sino
Il 2 luglio 1995 viene a mancare uno dei fratelli: Elio, che
alla quinta, dopo aver pranzato, andiamo in tipografia
si occupa della manutenzione delle macchine e dell’orga-
dalle 13,30 alle 17,30 per meritarci, quale compenso per
nizzazione.
le quattro ore di lavoro, una veneziana (l’attuale brioche).
Con i fratelli Walter ed Eros, lavorano ora in azienda i figli
Papà è severissimo con noi e noi ci rendiamo conto che è
di Elio: Antonio (Consigliere Delegato) ed Alberto
molto giusto dare il nostro piccolo contributo, svol-
(Direzione Amministrativa) e le figlie
gendo un lavoro elementare più che adatto alle
di Walter: Paola (Ufficio Personale) e
manine che avevamo.
Patrizia
Durante gli anni quaranta, papà ci per-
(Ufficio
Commerciale
e
Marketing).
mette invece di continuare gli studi supe-
La famiglia Mantegazza è
riori senza più lavorare di pomeriggio; è
rappresentata al completo
così che conseguiamo la
e detiene il 100% del
maturità scientifica”.
capitale.
Scoppia la seconda guer-
Attualmente l’organico è
ra mondiale, la tipogra-
di 110 persone. Il fattura-
fia
viene
trasferita
to nel 2000 è stato di circa
a
37 miliardi.
Cislago (Va).
La guerra finisce. Milano e l’Italia sono
distrutte, ma sul viso di tutti s’intravede
I prodotti
la speranza e la volontà di ricostruire.
Uno dopo l’altro i figli di Antonio
La produzione della Mantegazza
Mantegazza entrano in azienda a dare
è organizzata in quattro divisioni:
il loro contributo.
- FILI DI SICUREZZA
La tipografia viene trasferita in Via Ebro n. 4 a
- OLOGRAMMI
Milano. Viene acquistata la prima macchina per
- CARTE PLASTICHE
moduli continui che permetterà di raggiungere Clienti
- CARTE INTELLIGENTI.
prima inaccessibili.
Fili di sicurezza
“Ci sentiamo forti – racconta Walter Mantegazza – le cose
Il filo di sicurezza è un sistema anticontraffazione usato
vanno bene ma il 24 settembre del ‘63 il nostro adorato
principalmente nelle banconote di tutti i paesi del mondo,
papà se ne va per sempre e temiamo che con lui finisca la
ma idoneo anche ad essere utilizzato per altre applicazioni
storia della sua tipografia.
(passaporti, assegni, etichette, biglietti, certificati obbliga-
Iniziamo a diversificare le attività sempre nel nostro setto-
zionari, etc.).
re e diamo inizio ad un’attività di ricerca e sviluppo che
La Mantegazza produce una linea completa di fili di sicurezza:
darà i suoi frutti a distanza di qualche anno.
- Fili a fondo pieno (magnetici, metallici, fluorescenti, iri-
Lo spazio di cui disponiamo è diventato piccolo; ci trasfe-
descenti etc.)
riamo ad Ospiate di Bollate dove abbiamo l’opportunità di
- Fili microstampati
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- Fili codificati magnetici
telefoniche: carte con striscia magnetica, carte scratch-off,
- Fili multifunzionali: demetallizzati a registro con zona
carte intelligenti, fidelity cards, ID cards.
magnetica codificata
Carte intelligenti
- Fili olografici
In riconoscimento dei suoi meriti di innovatore e di pro-
Attraverso la collaborazione con società molto specializza-
duttore di alta qualità, la Mantegazza è stata scelta per por-
te nella fabbricazione di sistemi di controllo, sono stati svi-
tare il proprio know-how in una joint-venture per la produ-
luppati vari procedimenti con attrezzature sofisticate per il
zione di carte intelligenti:
controllo in linea dei parametri della deposizione magneti-
- con memoria non ricaricabile (applicazione telefonica)
ca e della demetallizzazione.
- con memoria ricaricabile (prepagate)
A fronte dei cospicui investimenti nel settore della deme-
- con memoria scrivibile/leggibile (applicazione tessere
tallizzazione, della deposizione magnetica, dell’accoppia-
sanitarie )
mento e del taglio a registro, la Mantegazza è il maggior
- con microprocessore (applicazione carte di credito)
produttore di filo di sicurezza in Europa.
- con microprocessore, memoria (per applicazioni banca-
Ologrammi
rie, amministrazioni pubbliche, applicazioni GSM)
Le caratteristiche di sicurezza sono rappresentate nella
- proximity.
loro massima espressione dagli ologrammi demetallizzati
a registro.
La strategia
In Mantegazza è stato sviluppato un know-how specifico
La strategia della Mantegazza è sintetizzata in cinque
nel processo di demetallizzazione a supporto delle appli-
punti:
cazioni olografiche demetallizzate a registro.
- totale impegno all’innovazione di prodotto attraverso
La collaborazione con un team altamente professionale di
continui investimenti in ricerca e sviluppo;
chimici dà alla Mantegazza il controllo dei materiali usati
- continuo miglioramento dei mezzi di produzione attra-
in produzione.
verso investimenti in soluzioni di produzione proprietarie
Carte plastiche
e innovative;
La Mantegazza è uno dei maggiori produttori di carte di
- impegno per la qualità totale attraverso il continuo adde-
debito/credito in Europa ed è qualificata Visa e
stramento del personale e attraverso investimenti nello
Mastercard.
sviluppo
Attraverso processi innovativi, la Mantegazza produce per
l’Assicurazione Qualità;
le maggiori società mondiali e in particolare per le società
- totale orientamento al mercato attraverso il riconosci-
delle
apparecchiature
di
controllo
per
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mento delle esigenze del cliente e attraverso la loro soddi-
nuove tecnologie nelle carte valori focalizzando gli inve-
sfazione con lo sviluppo di prodotti e processi mirati;
stimenti nello sviluppo dei fili di sicurezza: il primo filo di
- efficacia dei costi per competere sul mercato mondiale
sicurezza codificato magnetico multilivello (SISMA) è
attraverso la ricerca e la realizzazione di processi innovativi.
stato brevettato nei primi anni ’80.
Per garantire al mercato soluzioni uniche, con la qualità
Come risultato di cospicui investimenti in Ricerca e
adeguata, ai costi più competitivi e per supportare il clien-
Sviluppo, negli anni ’80 sono stati introdotti nuovi prodot-
te che utilizza la sua tecnologia, la Mantegazza ha investi-
ti nel settore delle carte plastiche con striscia magnetica e
to nello sviluppo di:
nel settore dei fili di sicurezza per banconote.
- attrezzature proprietarie per produzione
Già nel 1995, la Mantegazza è il solo produttore di fili di
- apparecchiature di controllo proprietarie per produzione
sicurezza a livello europeo a fornire questo prodotto per le
- apparecchiature proprietarie commerciali.
banconote di due stati importanti quali l’Italia e la Spagna.
Per implementare questa politica, la Mantegazza è entrata
Nello stesso anno l’azienda consegue la certificazione ISO
in joint venture con varie società fornitrici di tecnologie
9001/9002.
hardware e di sviluppo di processo.
La società è stata abilitata nel 1998 dalla Banca Centrale
Europea a partecipare al processo di produzione dell’Euro.
I risultati
La prima macchina da stampa in offset “Simultan” per
Le nuove sfide
carte valori a striscia continua è stata installata negli anni
Il nuovo millennio bussava alle porte e per la Mantegazza
’60. Negli anni ’70 la società ha affinato le sue tecnologie
il fatidico cambio di secolo significava:
nella deposizione magnetica per varie applicazioni, conso-
- diversificazione di prodotti, nuovi clienti con volumi
importanti ma con l’ obbligo di rispetto di vincoli di qualità,
di tempo, di servizi aggiuntivi, di informazioni da fornire;
- volontà di mantenere il livello di servizio, di flessibilità,
di tempestività, di pronta reattività che da sempre sono
stati ingredienti del successo della Mantegazza;
- consapevolezza della necessità di guardare oltre il quotidiano, di intravedere le evoluzioni del mercato e della tecnologia, di anticipare le richieste future del cliente.
Per questa nuova strategia che coniugava tradizione e innovazione, artigianalità e organizzazione non bastava più
l’approccio basato su intraprendenza, competenze individuali, inventiva, buona volontà. Questi aspetti andavano
salvaguardati, ed anzi valorizzati, ma era necessario immaginare un quadro di riferimento dove gli sforzi individuali
potessero convergere verso obbiettivi condivisi, dove un
approccio comune ai problemi e la standardizzazione delle
lidando nel frattempo la sua posizione di mercato nelle
attività fossero gli elementi indispensabili per concretizza-
carte valori e supporti speciali.
re quel salto di qualità ormai considerato indispensabile.
Nel 1969 la Mantegazza è stato il primo produttore di
Un cambiamento profondo di mentalità, una strategia com-
schede contabili a banda magnetica in Europa.
pletamente innovativa per il settore della stampa, dove,
Nel 1975 lancia un piano decennale per lo sviluppo di
escludendo le poche grosse realtà con mentalità di tipo
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strategie comunque completamente diverse dalle grosse,
La scelta del nuovo
sistema informativo
sono da sempre focalizzate sulle lavorazioni specifiche per
Era l’inizio del 1999 e lo spettro del millenium bug fu
commessa, subiscono le richieste “isteriche” dei clienti,
un’ottima “scusa” per procedere celermente.
sono convinte che argomenti come programmazione, stan-
La sfida si presentava impegnativa per la Mantegazza ed
dardizzazione, misure di efficacia ed efficienza non siano
ancor più per l’Ing. Bartoletti, arrivato in azienda dopo aver
applicabili.
maturato precedenti esperienze in ambito della program-
Un ripensamento complessivo dell’azienda che implicava
mazione e gestione della produzione, ma non certamente
la revisione di “cosa” e soprattutto “come” producesse la
come responsabile o esperto di information technology.
Mantegazza, con notevoli ripercussioni sull’organizzazio-
La “software selection” fu condotta con modalità ed
ne dei processi.
obbiettivi completamente diversi da quello che il termine
Si prospettava un impegno consistente che necessitava di
normalmente rappresenta.
nuove forze, nonché di nuovi contributi e nuovi stimoli.
Innanzitutto non fu né attivata né coordinata dal
Proprio per questo fu assunto l’Ing. Paolo Bartoletti il
Responsabile dei Sistemi Informativi, ruolo che in
quale da subito sottolineò il fatto che i nuovi processi, così
Mantegazza non esisteva e non esiste neanche oggi nel-
come si stavano definendo, implicavano un flusso più
l’accezione tradizionale, quanto dal team che aveva curato
organizzato di quelle informazioni che costituivano la
la rivisitazione dei processi, vero motore del cambiamento.
materia prima affinché ogni attività potesse avere inizio
Tutti i livelli di management ed i responsabili funzionali
tempestivamente ed essere condotta in maniera controllata
furono impegnati direttamente nelle fasi di individuazione
con la certezza dei risultati attesi.
della soluzione, sia per la ormai consolidata coscienza del-
Fu su queste basi che, dopo una rapida analisi e presa di
l’importanza strategica della scelta, sia per permettere la
coscienza che il sistema utilizzato non era idoneo a gestire
raccolta di tutti gli elementi utili a motivare e coinvolgere,
i flussi di informazione, ma si limitava ad automatizzare il
nella successiva delicata fase di implementazione del siste-
trattamento di una parte dei dati amministrativi/logistici,
ma, i propri collaboratori.
maturò la consapevolezza che l’adozione di un sistema
I requisiti del sistema non furono concretizzati in aride
informativo adeguato era presupposto indispensabile per
check-list con richieste e punteggi riguardanti specifiche
intraprendere il cambiamento atteso.
funzionalità del software, quanto in una esplicitazione di
industriale, le medie e piccole aziende, con problemi e
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come la Mantegazza si aspettava che il sistema informati-
ni ERP di tipo “nazionale”, soluzioni che fossero comun-
vo contribuisse alla gestione e miglioramento dei propri
que moderne, complete e orientate ai processi aziendali.
processi.
La rosa si ridusse presto a tre possibili soluzioni, una di que-
Un terreno quindi di confronto aperto e profondo con i
ste di tipo verticale, sviluppata appositamente per il settore,
possibili fornitori, che andava ben al di là della classica
completa ed accattivante; le altre due erano invece soluzioni
enumerazione e comparazione di funzionalità e caratteri-
ERP indipendenti da specifici settori, prodotti comunque
stiche tecniche.
completi e maturi, con una base installata che rappresentava
Alla mappa dei processi e del flusso d’informazioni venne
la garanzia di qualità e di solidità del fornitore.
inoltre affiancato, come requisito irrinunciabile per una
L’attrazione verso la soluzione verticale era innegabile;
corretta progettazione del sistema informativo, il disegno
di un nuovo sistema di controllo di gestione, che prevedeva, coerentemente con le nuove strategie aziendali, il superamento delle classiche misurazioni “preventivo/consunti-
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vo di commessa” e l’adozione di misurazioni relativamente a tutti i parametri significativi delle attività, oltre che la
valutazione degli scostamenti tra risultati attesi e risultati
effettivi.
Il sistema doveva produrre informazioni tempestive e di
assoluta qualità per permettere al management la valutazione non solo a consuntivo, ma anche a priori, della redditività dei diversi prodotti, dei clienti, delle singole commesse. Doveva inoltre permettere l’analisi delle risorse
impiegate nelle diverse attività, di quelle critiche, delle
essa era realizzata appositamente per il settore, forniva
inefficienze, ed agevolare l’individuazione di possibili
soluzioni puntuali a tutti i problemi quotidiani, il suo
miglioramenti e delle opportunità strategiche perseguibili.
software parlava lo stesso linguaggio dell’azienda.
Concetti nuovi, non facilmente divulgabili né all’interno
Tuttavia una lucida riflessione fece maturare il dubbio:
né ai possibili fornitori di soluzioni software, non tanto per
forse una soluzione così naturale rappresentava solo l’au-
i concetti generali quanto per la peculiarità degli elementi
tomatizzazione di quanto da sempre si era abituati a fare.
oggetto di analisi. La gestione era per certi versi simile a
Era quindi il caso di valutare oltre a questa, anche le altre
quella canonica per commessa (ma con variabilità di pro-
ipotesi.
dotti e con tempi di produzione/consegna decisamente par-
Con questi tre contendenti l’approfondimento era dunque
ticolari), per certi altri aspetti più simile alla produzione di
doveroso e si concretizzò con l’analisi del prodotto, la veri-
serie (ma comunque non completamente ripetibile), men-
fica della rispondenza ai requisiti della Mantegazza, la
tre per certi altri ancora prevedeva la coesistenza delle due
valutazione dei possibili ulteriori sviluppi, la verifica delle
precedenti..
prospettive future, la definizione del progetto di imple-
Gli ERP internazionali non furono analizzati in dettaglio
mentazione.
perché “spaventavano” non tanto per il prodotto in sé o per
Allo stesso tempo vennero valutati altri aspetti, meno tec-
l’investimento richiesto, quanto per la “filosofia” e la
nici, meno misurabili ma parimenti importanti quali la
modalità di implementazione riconducibili a modelli e
capacità del fornitore di comprendere ed interpretare le
riferimenti di business del tutto estranei alla Mantegazza.
esigenze della Mantegazza, la propensione a fornire spun-
La ricerca fu quindi focalizzata su una ventina di soluzio-
ti, consigli, stimoli, l’orientamento a condividere obbietti-
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modifica a MAGIA90.
Questa prima fase, implementata
con soddisfazione, consentì agli
stessi utenti di completare nei
mesi immediatamente successivi
l’utilizzo del sistema con funzionalità importanti che il precedente
sistema non prevedeva: in particolare l’area tesoreria e finanza,
l’integrazione dei flussi sul fronte
acquisti, la reportistica.
Mentre questa fase era in corso di
implementazione, già nell’autun-
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no del 1999 iniziò l’analisi e l’impostazione della fase 2, che era
rivolta alla gestione della produzione, cuore e maggior impegno
vi e valori anche al di fuori degli aspetti puramente tecnici.
di tutto il progetto.
E fu sulla base della positiva valutazione d’insieme di tutti
Qui infatti non si trattava solo di sostituire, evolvere,
questi elementi che nell’estate 1999 si concretizzò la scel-
migliorare, ampliare l’esistente, ma di impostare in modo
ta del prodotto MAGIA90 e soprattutto la partnership con
completamente nuovo quello che prima veniva gestito
Data Consult Sistemi Informativi.
manualmente o con soluzioni specifiche e non integrate.
Uno sforzo di progettualità, ma al tempo stesso anche
Il progetto
organizzativo, di coinvolgimento, di stimolo, di sollecita-
Il progetto fu suddiviso in tre distinte fasi: la prima riguar-
zione volto a far capire a tutti i livelli l’importanza dell’in-
dante le aree in parte già automatizzate (amministrazione,
tegrazione delle attività, e la necessità, a tale scopo, di flus-
magazzino, ciclo attivo), la seconda la programmazione e
si di dati corretti e tempestivi.
gestione della produzione e la terza riguardante il control-
Un impatto forte sull’organizzazione ma che ha anche
lo di gestione.
“stressato” l’applicazione software.
Anche l’implementazione, come la software selection,
Infatti le già accennate peculiarità del settore ed in particola-
seguì un approccio diverso dagli schemi tradizionali: si ini-
re della Mantegazza stessa, da un lato hanno portato ad uti-
ziarono le attività a settembre 1999 per partire in effettivo
lizzare in modo esteso le funzionalità disponibili in
non il classico 1 gennaio dell’anno successivo, quanto il 1
MAGIA90, dall’altro hanno evidenziato come certi aspetti,
dicembre 1999. Questo perché c’era la consapevolezza che
previsti e gestiti dal software, trattati come eccezioni in altre
l’impegno per l’attivazione del sistema era significativo, e
aziende di produzione, in Mantegazza costituissero la regola.
che non era il caso di sovrapporlo alle già consuete situa-
Era quindi necessario adeguare il software affinché gestis-
zioni di pressione che si presentano in chiusura d’anno.
se in maniera più agevole queste peculiarità.
E la partenza fu veramente “sprint”; il software consentì da
In questo ambito lo spirito di partnership che la
subito agli utenti di migliorare l’operatività, la tempestività
Mantegazza e la Data Consult avevano proclamato di voler
e qualità delle elaborazioni. Tutti si trovarono subito a pro-
perseguire è stato immediatamente messo alla prova.
prio agio tanto che non fu necessario apportare alcuna
Si trattava di far convergere esigenze diverse, di rispettare
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vincoli che ci si era posti: trovare soluzioni adeguate alle
se aziendali, monitorare gli eventi nel momento in cui
esigenze, non sconvolgere le logiche del sistema per evita-
accadono, fornire le informazioni ai diversi livelli secondo
re di ricadere in una soluzione verticale, o peggio, in una
le competenze e responsabilità specifiche.
soluzione personalizzata, rispettando allo stesso tempo gli
Non solo quindi verifica a posteriori, ma analisi continua
obbiettivi temporali ed economici del progetto.
dei fenomeni, e valutazione del mantenimento degli
Un impegno comune, alimentato da un lato dallo spirito
obbiettivi di costo, delle varianze verificate, e, soprattutto,
della Mantegazza di non voler pretendere ma di porsi sem-
della loro motivazione.
pre in discussione e “ascoltare” suggerimenti alternativi,
Un processo di raccolta dati ed analisi molto articolato e
dall’altro dalla determinazione della Data Consult Sistemi
capillare in tutta l’azienda di cui la Mantegazza ha avuto la
Informativi di fornire strumenti completamente soddisfa-
consapevolezza e la fiducia di poter raccogliere i risultati,
centi, ha consentito di individuare insieme soluzioni che
a lungo sognati, solo quando l’informatica avesse pervaso
senza intaccare la struttura di base del sistema prevedono
tutte le aree aziendali, non tanto in termini tecnici, quanto
automatismi e funzioni che rispettano logiche ed esigenze
in termini di strumento abilitante la
operative proprie della Mantegazza.
definizione di obbiettivi (di costi, di
Funzionalità tra l’altro che hanno contribuito ad arricchire
tempi, di qualità, etc…) e di
i moduli di MAGIA90 e che sono state in
misurazione del loro livello di
gran parte inglobate da Data Consult
raggiungimento.
Sistemi Informativi come funzio-
Un lavoro di gruppo, lungo ed
ni standard.
impegnativo, con un obbiettivo
Considerando tutti questi aspet-
bene in vista che poteva inizial-
ti l’introduzione di MAGIA90 in
mente apparire come un mirag-
produzione non poteva seguire un
gio, una meta irraggiungibile.
approccio “big bang” come avve-
Tanto sforzo è stato ormai
nuto per l’amministrazione.
L’introduzione è avvenuta in modo
ripagato. Il sistema, che elabora direttamente i dati che i processi operativi, in particolare
graduale, migrando una divisione pro-
nell’area produzione, già trattano, costituisce oggi, per
duttiva alla volta, su di un arco temporale
dirla con le parole dell’Ing. Bartoletti, “il fiore all’occhiel-
che ha avuto inizio nella primavera del 2000 e che si è con-
lo di tutto il nostro sistema informativo”.
cluso in prossimità della fine dell’anno.
Un successo quindi non solo dal punto di vista operativo,
Una scelta doverosa, vista la situazione di partenza e viste
ma soprattutto dal punto di vista strategico: adesso tutti
le risorse disponibili, scelta che ha consentito di replicare
parlano la stessa lingua, tutti misurano i fenomeni con lo
le esperienze maturate in ogni divisione, di affinare l’ap-
stesso “metro”, tutti sanno ora a cosa servono i dati forni-
proccio e di conseguenza la qualità dei risultati.
ti al sistema.
L’implementazione di MAGIA90 in Mantegazza è stato un
Nuovi obbiettivi
progetto articolato in cui il cambiamento organizzativo e di
L’ultima fase, il Controllo di Gestione, ha visto la luce a
processo si è fuso con l’ introduzione del sistema stesso,
fine 2000.
che ha quindi avuto, e continua ad avere, una doppia valen-
L’obiettivo era decisamente ambizioso: non bastava con-
za: da un lato supportare i cambiamenti introdotti, dall’al-
suntivare le commesse per poi confrontare preventivo e
tro offrire possibilità e spunti per operare ulteriori miglio-
consuntivo, prendendo solo atto di quanto successo, ma
ramenti.
occorreva misurare nel dettaglio l’utilizzo di tutte le risor-
Il percorso non è ancora ultimato, anzi in Mantegazza si è
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maturata la consapevolezza che per definizione non ci sarà
È chiaro che le sfide non finiranno sicuramente qui. La
mai un punto di arrivo e che man mano che gli obbiettivi
Mantegazza, così come fino ad ora è riuscita ad innescare
preposti sono raggiunti è importante, sia per il sistema
un processo di miglioramento che le ha consentito di supe-
informativo che per l’organizzazione, porsene di nuovi e di
rare la mentalità e le metodiche tipiche del proprio settore,
ancora più ambiziosi.
certamente non mancherà di orientare il proprio business
Il grosso sforzo di cambiamento sia operativo e, forse
alle nuove tecnologie, quali Internet, alla ricerca delle giu-
ancora di più di mentalità, sarà ora premiato dotando gli
ste modalità per salvaguardare la riservatezza e sicurezza
operatori di lettori automatici che semplifichino la rileva-
richiesta dai prodotti trattati, aprendosi ed integrandosi al
zione dei dati.
tempo stesso con fornitori e clienti.
Funzionalità e strumenti che dal punto di vista tecnologico
Obbiettivi che la Mantegazza vuole continuare a condivi-
sono ormai consolidati e non rappresentano quindi una
dere con la Data Consult Sistemi Informativi con la consa-
novità; la novità e insieme la sfida sono di applicarli con
pevolezza che saranno nuove occasioni di stimolanti espe-
una mentalità di tipo industriale ad una realtà flessibile,
rienze, reciproca crescita e ulteriore consolidamento del-
dinamica e diversificata come la Mantegazza.
l’ottimo rapporto instaurato.
= SEDE CENTRALE
= PARTI ESTERNE
(in collegamento tramite
router)
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HP A400
Server
Magia 90
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