Recenti
approcci gestionali:
IL METODO TOYOTA
Concetti base
Le risorse umane sono qualcosa al di
sopra di ogni misurazione.
Le capacità di queste risorse possono
estendersi illimitatamente quando ogni
persona comincia a pensare
(Taichi Ohno)
Concetti base
Alla base del sistema c’è il suggerimento di
Aristotele
“Quello che dobbiamo imparare lo
dobbiamo imparare facendo”
Concetti base
Il personale userà un metodo scientifico
basato sulla sperimentazione
L’umanità deve a Galileo l’invenzione del
metodo scientifico e cioè la conduzione di
esperimenti per acquisire conoscenza

Concetti base
Essenza del sistema è “costruire” il lavoro come
• una continua serie di esperimenti
• che danno come risultato un apprendimento
continuo
• e di conseguenza una continua serie di
miglioramenti

Il sistema Toyota funziona
• attribuendo la maggior responsabilità
possibile
• al “livello più basso possibile”
Lavorando con il concetto di team
non esiste l’operatore
ma il membro di un team
Nel SQ sono presenti strategie di
miglioramento
Miglioramento periodico: condotto a
partire dalla Dirigenza con supporto di
personale di staff.
Caratteristiche: limitato ad un periodo,
con un inizio e un termine
Miglioramento continuo nel
metodo Toyota
Citando Michelangelo
“la perfezione è fatta di dettagli”
Il sistema Toyota cura con estrema attenzione la gestione
dei dettagli che può essere realizzata solo da chi è
coinvolto nei dettagli stessi e cioè dal personale operativo
Miglioramento continuo nel
metodo Toyota
E’ anche un miglioramento rapido:
Non si tratta di velocizzare le azioni rivolte a creare
valore (es. un’analisi) bensì in azioni rivolte a ridurre gli
sprechi
Prerequisito fondamentale per poter attuare il
miglioramento continuo è lavorare sulla base
di operazioni standardizzate.
E’ impossibile migliorare concretamente
qualsiasi processo fino a quando non è
standardizzato.
Ma in tutti i SGQ è già presente una
standardizzazione dei processi
Concetti chiave
Valore
Spreco
Flusso
Valore: il valore prodotto viene valutato dal cliente
Spreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore
Flusso: parola “nuova” che sta ad indicare una “successione di fasi”
nelle quali si crea valore
L’approccio all’azione nel sistema
Toyota ha 2 basi
Il “vedere” come base dell’azione:
chi “vede” deve essere sensibilizzato al valore che si
produce e allo spreco che si consuma
La rapidità dell’ azione:
fare e fare subito attraverso la sperimentazione
Per cambiare la medicina…
…occorre cambiare mentalità
PRIMA
DOPO
L'operatore sanitario innanzitutto
Il paziente innanzitutto
Aspettare è bene
Aspettare è male
Ci si deve sempre attendere qualche
errore
Lavorare per una medicina libera da
difetti
Impiego a rischio
Impiego garantito
Formazione del personale implicita
Formazione del personale esplicita
Efficienza diffusa
Efficienza rigorosamente misurata
Aggiungere sempre nuove risorse
Non aggiungere ulteriori risorse
Ridurre i costi
Ridurre gli sprechi
Verifiche qualitative a posteriori
Verifiche qualitative in tempo reale
Il management supervisiona il
personale
Il management è sul campo a fianco del
personale
Abbiamo tempo
Non abbiamo tempo
Strumenti del sistema Toyota
La mappa del flusso di valore
La settimana Kaizen
La caccia agli sprechi (Muda)
Identificazione di 7 categorie di sprechi
Sovrapproduzione
Prodotti
Difettosi
Tempo
MUDA
Trasporto
Movimenti
Scorte
Perdite
di processo
La caccia agli sprechi (Muda)
Muda di sovraproduzione: la produzione non segue la domanda, si
decide di realizzare prodotti/attività non richieste.
Muda per attesa: tempi morti in cui si rimane in attesa di un evento
successivo.
Muda per trasporto: spostamenti di persone, campioni biologici
Muda per scorte: scorta= quello che giace in attesa di un evento
senza un valore aggiunto (campioni in attesa di analise/refertazione)
Muda di movimenti: movimenti improduttivi
un’area all’altra)
(es.spostamento di operatori da
Muda per prodotti/servizi difettosi: non vengono raggiunti gli standard
qualitativi prefissati (es rischio clinico per errore/omissione)
ALCUNI ESEMPI
DEI SETTE SPRECHI
IN SANITA’
Sovrapproduzione
•
Fornire più informazioni di quelle
necessarie
•
Fornire più informazioni in anticipo
•
Analisi anticipate per favorire le esigenze
del laboratorio
•
Fornire copie di un rapporto a persone che
non lo hanno richiesto e che non lo
leggeranno
Tempo
•
Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per
problemi di reparto;
•
Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala,
cambio strumentario, preparazione chirurgo);
•
Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista;
•
Attesa per materiale di impianto per variazioni
intervento;
•
Attesa per trasporto del paziente a causa di
variazioni della sequenza operatoria
Trasporto
•
Spostamenti pazienti per trattamenti
•
Spostamenti pazienti da un posto all’altro
•
Spostamenti campioni
•
Recupero e trasporto sacche di sangue non
programmate da Centro Trasfusionale (per
le urgenze)
Perdite di processo
•
Cambio di posizionamento del paziente
•
Apertura di più kit per mancanza di uno
standard
•
Eccessiva produzione di documenti
cartacei
•
Procedure non necessarie.
Scorte
•
Eccessivo immagazzinamento di materiali
•
Obsolescenza materiali e medicinali
•
Documenti in attesa di elaborazione
Movimenti
•
Recupero strumenti non inclusi nel set
chirurgico
•
Recupero strumenti da altra sala
operatoria
•
Ricerca pazienti
•
Gestire documenti cartacei
Prodotti difettosi
•
Errori nelle medicazioni
•
Informazioni mancanti
•
Ripetizione anestesia per problemi
•
Ripetizione interventi
CONCLUSIONI
•Efficacia della comunicazione
•Mettere in gioco le risorse
personali
•Lavorare in team
•
SONO FONDAMENTALI PER LA
QUALITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI