COSTI
ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
IL COSTO
• è il valore dei fattori utilizzati in funzione di un dato oggetto:
- produzione di periodo
- prodotto (bene o servizio)
- commessa
- unità operativa
• esprime le spese da reintegrare per ricostruire il capitale aziendale
nella misura preesistente al loro sostenimento
N.B. di qui in avanti si farà riferimento ai costi di prodotto
2/400
LE CONFIGURAZIONI DI COSTO
• rappresentano il valore dei consumi di specifici insiemi, via via più
ampi, di fattori produttivi utilizzati per ottenere un risultato
produttivo
• indicano la composizione e l’entità dei costi sostenuti ai successivi
stadi del processo produttivo
• sono caratterizzate da specifiche capacità informative
LE POSSIBILI CONFIGURAZIONI DI COSTO
Materie prime
Costo
primo
Costo
industriale
Costo di
commercializzazione
Costi diretti di
lavorazioni esterne
Manodopera diretta
(MOD)
Costi diretti di
fabbricazione
Quota di costi indiretti
di fabbricazione
Costi generali
commerciali
Costo pieno
aziendale
Costo
economicotecnico
Costi generali amministrativi e
di politica
Oneri
finanziari
Oneri
figurativi
Costo di
trasformazione
Capacità informativa delle configurazioni di costo
• Costo primo senza i costi diretti di fabbricazione: comprende solo costi diretti-è un valore oggettivo
– permette valutazioni dell’efficienza produttiva
• Costo primo con i costi diretti di fabbricazione: comprende solo costi diretti-è un valore oggettivopermette valutazioni di produttività della dotazione impiantistica-usato per valutazione rimanenze
• Costo industriale o di fabbricazione: come sopra, nelle imprese multiprodotto -comprende quote di
costi indiretti (non è un valore oggettivo)
• Costo di trasformazione: esclude i costi esterni-può comprendere quote di costi indiretti-permette
valutazioni di convenienza tra soluzioni impiantistiche o modelli di organizzazione della
produzione diversi
• Costo di commercializzazione: comprende i costi di vendita e distribuzione-può comprendere
quote di costi indiretti-permette valutazioni e confronti su redditività di linea/e di prodotto
• Costo pieno o complessivo: comprende i costi generali amministrativi, finanziari e fiscali-può
comprendere quote di costi indiretti-usato per valutazioni sul prezzo di vendita
• Costo economico-tecnico: comprende eventuali oneri figurativi-può comprendere quote di costi
indiretti
IL COSTO UNITARIO DI PRODOTTO
NEL DIRECT COSTING E NEL FULL COSTING
Costi diretti
Direct costing
Costi indiretti
Full costing
IL FULL COSTING PRESUPPONE
• la distinzione tra costi diretti e indiretti
• la attribuzione dei costi indiretti ai prodotti/servizi secondo
un criterio funzionale o causale, capace di riflettere l’intensità
con cui il prodotto/servizio contribuisce alla formazione del
costo
• il full costing può impiegare le metodologie dell’imputazione
dei costi indiretti ai centri di costo o dell’Activity Based
Costing
IL FULL COSTING
COL METODO TRADIZIONALE
PER CENTRI DI COSTO
Il Full Costing permette
alle imprese di:
• valorizzare le rimanenze (di semilavorati, di prodotti)
• di monitorare il costo di produzione e l’efficienza produttiva
• di determinare il prezzo di vendita per prodotti nuovi
• di valutare l’economicità della produzione in presenza di prezzi dati
dal mercato
alle autorità pubbliche di:
• stabilire il livello dei prezzi regolamentati
L’utilizzo del Full Costing implica la definizione
• dell’oggetto di cui determinare il costo (oggetto di costo): commessa,
linea di prodotto, singolo prodotto
• della configurazione di costo da determinare: costo primo, costo di
fabbricazione, costo di trasformazione, costo pieno, ecc.
• della periodicità della determinazione
• del metodo di imputazione dei costi indiretti: tradizionale per centri di
costo, Activity Based Costing
Il metodo di imputazione dei costi indiretti
col metodo tradizionale per centri di costo
Col metodo tradizionale l’imputazione
dei costi indiretti avviene in 4 fasi
• Fase 1- Individuazione dei costi indiretti da ripartire, in base alla
configurazione di costo da determinare e/o al centro di costo in cui
sono sostenuti
• Fase 2 - Scelta della base di riparto (base unica o multipla) da
utilizzare tenendo conto del principio causale
• Fase 3 - Calcolo del coefficiente di riparto (rapporto tra il costo
indiretto da allocare ed il valore totale della base di riparto)
• Fase 4- Determinazione del costo da imputare ai diversi oggetti
moltiplicando il coefficiente di riparto per il valore della base di
riparto riferita al singolo oggetto di costo
Fase 2 – La tipologia delle basi di riparto (o di
allocazione)
La scelta della base di riparto è legata al rispetto del principio causale o funzionale,
ovvero quello di assegnare a ogni oggetto di costo valori che siano espressivi
dell’intensità con cui l’oggetto contribuisce alla formazione del costo
Si possono classificare tre tipi di basi di riparto:
• basi tecniche, legate al volume dei fattori produttivi utilizzati, ad esempio il
numero di ore di lavoro diretto, il numero di ore macchina, il volume di materie, il
numero di chilowattora consumati, ecc.
• basi di costo, legate al valore dei fattori produttivi utilizzati, ad esempio il costo
primo, il costo delle materie prime, il costo della manodopera diretta, ecc.
• basi di risultato, legate ai risultati delle attività produttive come il volume di
produzione ed il fatturato dei diversi prodotti
Costi indiretti e basi di riparto
Costi indiretti da ripartire
Base di riparto
Base di riparto
Ammortamento impianti
Ore macchina
Base tecnica
Costo trasporto materie
prime
Costo energia elettrica
del reparto produzione
Costo del responsabile
vendite
Stipendio del responsabile
della produzione
Affitti
Costo materie prime
per oggetto di costo
Ore macchina
per oggetto di costo
Numero di unità vendute
per oggetto di costo
Volume di produzione
per oggetto di costo
Superficie occupata
per oggetto di costo
Base di costo
Base tecnica
Base di risultato
Base di risultato
Base tecnica
Fase 2 – Riparto a base unica o multipla
L’imputazione dei costi indiretti può avvenire
• su base unica aziendale: si individua un’unica base di riparto per
l’imputazione di tutti i costi indiretti, di produzione e di struttura,
aggregati indistintamente; si applica in imprese di piccola dimensione,
con pochi prodotti e basso peso dei costi indiretti; spesso la base di
riparto è rappresentata dalle ore di MOD o dai volumi di produzione,
ma con rischi di sovra/sotto-assorbimento dei costi indiretti dai singoli
prodotti; al crescere delle dimensioni aziendali, del numero dei
prodotti, del peso e del tipo di costi indiretti è difficile trovare un’unica
base di riparto efficace per il riparto di tutti i costi indiretti
Sistema full costing con riparto a base unica
Altri costi indiretti
di struttura
MOD indiretta
Materiali indiretti
Altri costi indiretti
di produzione
Costi generali
Base di allocazione unica
(coefficiente di allocazione)
COSTI INDIRETTI
COSTO
PIENO
DI PRODOTTO
COSTI DIRETTI
MATERIALI
DIRETTI
MOD
DIRETTA
ALTRI COSTI
DIRETTI
segue
• su base multipla aziendale: si individuano più basi di riparto
differenziate a seconda delle caratteristiche delle diverse aggregazioni
di costi indiretti; è possibile imputare i costi di un centro in base alle
ore macchina lavorate, quelli di un altro in base ai costi della MOD, di
un altro in base alla superficie occupata, di un altro in base ai volumi
di vendita e così via; si applica soprattutto nel caso di produzioni
diversificate, con forte peso e differenziazione dei costi indiretti
Sistema full costing con riparto a base multipla
Altri costi indiretti
di struttura
MOD indiretta
Altri costi
indiretti di
produzione
Materiali indiretti
Centro di
costo 1
Base di
allocazione 1
Centro di
costo 2
Base di
allocazione 2
Centro di
costo 3
Centro di
costo 4
Base di
allocazione 3
Base di
allocazione 4
COSTO
PIENO
DI PRODOTTO
COSTI INDIRETTI
COSTI DIRETTI
MATERIALI
DIRETTI
MOD
DIRETTA
ALTRI COSTI
DIRETTI
Fase 1 – la rilevazione dei costi indiretti nei centri
di costo
• Nelle imprese complesse di dimensioni medio-grandi i costi indiretti
vengono localizzati e rilevati nei centri di costo per essere poi imputati
agli oggetti di costo attraverso specifiche basi di riparto
• I centri di costo sono unità organizzative omogenee per attività svolte
e fattori utilizzati; dove si generano costi (diretti del centro ma indiretti
rispetto ai prodotti) la cui consistenza giustifica i costi del controllo;
posti sotto la direzione di un responsabile. I costi sostenuti vengono
inizialmente rilevati nel centro per essere poi “ribaltati” sui prodotti
Tipologia dei centri di costo
I centri di costo possono essere classificati secondo un duplice criterio,
gerarchico e funzionale, dando luogo alla seguente tipologia:
• Centri produttivi – svolgono attività di trasformazione nelle imprese
manifatturiere e di erogazione nelle imprese di servizi – sono centri
finali
• Centri ausiliari – erogano servizi di supporti ai centri produttivi – sono
centri intermedi
• Centri di servizio – erogano servizi o prestazioni a favore di tutta
l’impresa, sia dei centri produttivi sia di quelli ausiliari (ad esempio
amministrazione, commercializzazione, servizi generali, ecc.)- sono
centri intermedi
La determinazione dei costi di prodotto
La determinazione del costo di prodotto in un sistema per centri di costo
avviene attraverso le seguenti fasi:
• individuazione dei centri di costo
• rilevazione dei costi indiretti nei centri e definizione delle basi di
riparto
• ribaltamento dei costi dai centri intermedi ai centri di finali
• ribaltamento dei costi dai centri finali ai prodotti
• i costi di prodotto vengono determinati sommando i costi diretti di
prodotto ai costi ribaltati ai prodotti dai centri produttivi (finali)
Ribaltamento dei costi ai centri di costo finali
Centri di Costo
ausiliari
Centri di Costo
di servizi
Costo Prodotto A
Costo Prodotto B
Costo Prodotto C
Centri di Costo
di produzione
Una sequenza alternativa di ribaltamento dei costi
indiretti ai centri finali
In alternativa i costi indiretti possono essere ribaltati in base a questa
sequenza che considera i centri di servizio come centri finali:
• I costi dei centri ausiliari vengono ribaltati sui centri produttivi
• I costi così accumulati nei centri produttivi vengono ribaltati sui
prodotti
• I costi dei centri di servizio vengono ribaltati sui prodotti
• I costi di prodotto vengono determinati sommando i costi diretti di
prodotto ai costi ribaltati ai prodotti dai centri produttivi e dai centri di
servizio
Determinazione del costo di prodotto
Al prodotto vengono imputati
• i costi diretti di prodotto
• le quote dei costi indiretti imputati ai centri di costo finali ed attribuite
ai prodotti attraverso opportune basi di riparto
I LIMITI DELLA DETERMINAZIONE
DEL FULL COSTING COL SISTEMA
TRADIZIONALE PER CENTRI DI COSTO
Nei contesti produttivi tradizionali
la determinazione del full costing col metodo per centri di costo
rispettava più facilmente il principio causale perché i costi indiretti:
• pesavano di meno sul totale dei costi
• erano costi di produzione o di servizio alla produzione (manutenzione,
energia motrice, illuminazione e riscaldamento)
• le loro determinanti erano riconducibili ai volumi di produzione, alle h
di MOD ed alle h macchina, riconducibili ai volumi di produzione, a
superfici e volumi (misurabili attraverso m2 e m3) anch’essi
riconducibili ai volumi di produzione
Nei contesti produttivi attuali
il rispetto del principio causale è reso problematico dalle tendenze
evolutive in atto nelle attività produttive, ed in particolare:
•
dalle politiche di differenziazione e innovazione produttiva
•
dalla ricerca di vantaggi competitivi legati all’efficacia
•
dalla “terziarizzazione” delle funzioni gestionali …
…che determinano una crescita della complessità
produttiva...
• più prodotti e varianti di prodotto, con vincoli di qualità e just in time
• più frequenti innovazioni di processo e di prodotto
e quindi:
• più specifiche tecniche di prodotto e di produzione
• più materiali da acquistare
• più relazioni esterne, con clienti e fornitori, e interne, tra unità
operative, da regolare
• più ordini da gestire e più flussi di materiali da programmare e
controllare
…e quindi
limiti e distorsioni nella determinazione dei costi in base alla contabilità
dei costi tradizionale, in quanto i costi indiretti tendono a diventare
indifferenti
• ai volumi di produzione
• alle h di MOD ed alle h macchina
• a superfici e volumi
Un esempio - 1/3
costo industriale unitario prodotto X
così composto:
materie prime
mod (1 h)
costi ind.
= € 90
= € 20
= € 20
= € 50
viene introdotto il prodotto Y avente:
costo industriale unitario prodotto Y
= € 115
così composto:
materie prime
= € 15
mod (1 h)
= € 20
costi ind. (dovuti a Y) = € 80
Un esempio - 2/3
se i costi ind.sono ripartiti in base alla mod
(€ 130 / 2 h mod) × 1 h mod = € 65 c.u.
da cui discende:
prodotto X
mp
mod
sgi
c. industr.
= € 20
= € 20
= € 65
= € 105
prodotto Y
mp
= € 15
mod
= € 20
sgi
= € 65
c. industr. = € 100
Un esempio - 3/3
ne consegue una immotivata variazione del
profilo economico del prodotto X:
prodotto X (ante Y)
ricavi
= € 100
= RE
mp = (€ 20)
mod = (€ 20)
costo indir.= (€ 50)
= € 10
prodotto X (post Y)
ricavi
= € 100
mp = (€ 20)
mod = (€ 20)
sgi = (€ 65)
= RE
= (€ 5)
IL FULL COSTING COL METODO
DELL’ACTIVITY BASED COSTING
Una premessa in tema di Activity Based Costing
(ABC) e Activity Based Management (ABM)
ABM e ABC sono metodologie, rilevanti ai fini del controllo della
creazione del valore, focalizzate sull’analisi delle attività in quanto
unità fondamentali della gestione.
Tra ABM e ABC sussistono analogie e differenze:
• l’ABM è un sistema di gestione, orientato al miglioramento continuo
dei processi
• l’ABC è una metodologia di determinazione, controllo e gestione dei
costi di prodotto
Ruolo delle attività nell’ABC e nell’ABM
Risorse
Attività
Oggetto
di costo
Misurazione
delle
performance
ACTIVITY BASED
MANAGEMENT
Attività e processi, costi e valore
• le attività sono insiemi di operazioni omogenee, accomunate da:
- risorse utilizzate (lavoro, impianti, capitale monetario),
- input (ordini, informazioni, materiali),
- fornitori (interni/esterni),
- output (beni, servizi, documenti),
- clienti (interni/esterni)
• i processi sono sequenze di attività finalizzate ad un risultato comune,
in risposta a fabbisogni interni o esterni
• ogni attività consuma risorse e comporta costi…
• …ma nell’ambito dei processi genera anche risposte utili per un
cliente interno/esterno (realizza cioè performance, misurabili
attraverso opportuni indicatori) concorrendo al vantaggio competitivo
e alla creazione di valore
Attività e processi, costi e valore
La determinazione di costi pieni di prodotto
con l’ABC
l’ABC è una metodologia di cost accounting e di cost
management:
• finalizzata a determinare un costo (pieno) di prodotto
• finalizzata ad evitare le distorsioni indotte da ripartizioni dei costi
indiretti divenute semplicistiche
• basata sull’ipotesi che i costi indiretti non dipendano dai volumi di
produzione ma dalle attività rese necessarie dalla complessità ella
produzione
• finalizzata ad localizzare i costi non nei centri di costo ma nelle attività
sostenute a favore del prodotto
• basata sulla individuazione delle determinanti di costo (cost drivers)
capaci di legare il costo di queste attività al prodotto
Lo schema concettuale dell’ABC
Oggetti del costo
(prodotti, clienti, mercati)
richiedono
Attività Indirette
consumano
Risorse
generano
Costi
Per esempio, con riferimento alla funzione Emissione
ordini/Ricevimento merci
• la funzione può essere considerata come un Centro di costo
• con l’approccio tradizionale il suo costo verrebbe imputato ai prodotti
utilizzando basi di riparto come per es. il costo diretto dei materiali
• ma individuando le attività effettivamente svolte dalla funzione si
possono ricercare determinanti di costo (drivers) più significative in
base alle quali determinare costi pieni più attendibili
(Segue esempio) Nella tabella sono elencati:
- nella colonna di sinistra le attività svolte nella funzione e la percentuale di costo
assorbita;
- nella riga in alto i drivers di costo (evidenziati nella riga in basso quelli più
significativi)
Secondo l’ABC la determinazione dei costi
si articola su tre fasi
•
•
•
individuazione delle attività
rilevazione delle risorse assorbite da ogni attività
individuazione dei cost drivers
L’ABC si focalizza sui costi indiretti relativi:
1. alle attività produttive
2. alle attività di supporto alla produzione
3. ai servizi generali di produzione
4. alle attività non industriali
1) L’ABC e i costi indiretti relativi alle attività
produttive
• sono i tradizionali costi indiretti dei centri produttivi (impegnati per es.
nelle fasi di preparazione e finitura di diversi prodotti industriali):
MOI, ammortamento di macchinari, energia motrice
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi di riparto: per es. h
macchina
2) L’ABC e i costi indiretti relativi alle attività di supporto
alla produzione
L’ABC si focalizza in modo particolare
• sulle attività di supporto alla produzione svolte nei centri ausiliari, che
crescono al crescere della differenziazione e della complessità produttiva
• sui costi indiretti relativi a queste attività, che dipendono dalle transazioni =
relazioni di scambio di informazioni e/o materiali e/o servizi, finalizzate alla
gestione della differenziazione e della complessità produttiva
• sui cost drivers che possono spiegare la formazione e la variabilità di questi
costi
N.B. Attività di supporto alla produzione e transazioni tipiche
• transazioni logistiche (ricevimento, movimentazione, spedizione di
materiali e prodotti finiti)
• transazioni di bilanciamento (gestione del flusso dei materiali nei
modi e nei tempi richiesti dalla produzione: programmazione
produzione, ordini di approvvigionamento, predisposizione delle
macchine)
• transazioni di qualità (controlli di qualità, ispezioni, verifiche)
• transazioni di progettazione (definizione di specifiche e di standard
tecnici di processo e di prodotto)
I cost drivers delle attività di supporto
alla produzione sono specifici...
N.B. le determinanti (drivers) di costo, che spiegano il rapporto tra
prodotti e consumo di attività, sono specifiche (non generalizzabili, da
definire attività per attività); ne sono esempi:
• h di interventi di messa a punto
• n. ordini interni ricevuti/inoltrati
• n. ordini ricevuti dai clienti/inoltrati ai fornitori
• n. consegne ricevute/effettuate
• h di interventi di ispezione
• n. modifiche tecniche
…tuttavia si possono individuare relazioni
caratteristiche tra tipologie di attività e cost drivers
Classi di attività
Unit level activity
Esempi di attività
● Controlli dei singoli prodotti
● Supervisione manodopera diretta
● Consumo di energia per macchinari
Esempi di cost drivers
Numero di unità prodotte
Ore di manodopera diretta
Ore macchina
Batch level activity
● Attrezzaggio macchinari
● Gestione ordini di
approvvigionamento
● Movimentazione materiali
● Programmazione produzione
Product level activity ● Progettazione del prodotto
● Gestione della componentistica
● Attività tecniche
Ore di attrezzaggio
Numero di ordini
Numero di movimentazioni
Numero di cicli produttivi
Numero di prodotti
Numero di componenti
Numero ordini di produzione
Facility level activity ● Gestione impianti
● Amministrazione del personale
Metri quadrati di superficie
Numero di dipendenti
1° esempio (1/2):
• riparto dei costi indiretti dell’attività di messa a punto di un parco
macchine
 costo mensile da ripartire = € 4.500
 cost driver = h messa a punto macchine
 h mensili di messa a punto:
(tempo medio di ogni messa a punto: 0,3 h
numero varianti di prodotto : 75
numero medio lotti per ogni variante di prodotto: 5) =
h totali: 112,5 h
segue (2/2)
 costo orario di messa a punto:
€ 4.500 112,5 h = € 40
 h unitarie messa a punto della variante Z100:
(tempo effettivo di messa a punto per variante Z100: 0,4 h;
numero lotti produttivi nel mese per Z100: n. 2;
ore di messa a punto per Z100: 0,8h;
volume di produzione mensile: 100 pz)
h di messa a punto per pz: 0,008 h
 costo unitario di messa a punto:
€ 40 0,008 h = € 0,32 / pz Z100
2° esempio
riparto dei costi per modifiche progettuali:
metodo tradizionale
A
vol. pdz
activity based costing

B
1000
500
h mod /pz
3
3000
1000
n. attività
4000
6
1000
500
12000
2
10
costo / n.
3
9

B
costo
2
costo / h
costo / pz
vol. pdz
12000
costo
h mod 
A
costo 
costo / pz
12
1000
2000 10000
2
20
3) L’ABC e i costi indiretti relativi ai servizi
generali di produzione
• sono costi di personale e spese generali della direzione di stabilimento:
ammortamento di fabbricati, premi di assicurazione, illuminazione,
riscaldamento
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi di riparto: per es. gli
altri costi diretti e indiretti di prodotto, superfici, volumi
4) L’ABC e i costi indiretti relativi alle attività non
industriali
• sono costi commerciali, amministrativi, di ricerca
• vengono analizzati per individuare spese legate ad attività
riconducibili ai prodotti, imputabili ad essi su questa base
• per le altre spese si utilizzano come cost driver le tradizionali basi di
riparto: per es. il fatturato dei prodotti, oppure le si escludono dal costo
pieno di prodotto in quanto legate all’impresa e non ai prodotti
Sistema full costing con ABC
ATTIVITÀ 4
MOVIMENTAZIONE
MATERIALI
ATTIVITÀ 2
ATTREZZAGGIO
ATTIVITÀ 3
ACQUISTO
MATERIALI
ATTIVITÀ 1
SUPERVISIONE
volume
di produzione
numero
di attrezzaggi
numero ordini
di materiali
ATTIVITÀ 5
GESTIONE PARTI
DI RICAMBIO
numero cicli
produttivi
COSTI INDIRETTI
COSTI DIRETTI
MATERIALI
DIRETTI
MOD
DIRETTA
numero parti
di ricambio
La struttura del costo di prodotto
col metodo tradizionale CdC e con l’ABC
CdC :
ABC:
mp
+mod
+costi centro “a”
+costi centro “b”
+...
+costi centro “z”
=costo industriale
mp
+mod
+costi attività “ ”
+costi attività “ ”
+...
+costi attività “ ”
=costo industriale
La determinazione del costo di prodotto
col metodo tradizionale CdC e con l’ABC
CdC:
 imputazione dei costi diretti
ai prodotti
 imputazione dei costi
indiretti ai centri
 individuazione delle basi
di riparto dei costi di centro
 calcolo coefficienti unitari
di costo
 imputazione dei costi ai
prodotti
ABC:
 imputazione dei costi diretti
ai prodotti
 imputazione dei costi
indiretti alle attività
 definizione delle
determinanti di costo (cost
drivers)
 calcolo dei costi per unità di
attività
 imputazione dei costi ai
prodotti
Metodo tradizionale CdC e ABC: differenze (1/3)
le principali differenze tra i metodo tradizionale e ABC riguardano:
 la localizzazione dei costi indiretti
 centri di costo (unità organizzative)
 attività (o transazioni)
 le modalità di imputazione ai prodotti
 secondo basi di riparto (legate ai volumi di produzione)
 secondo specifici cost drivers
segue (2/3)
le differenze pesano diversamente tra:
 contesti tradizionali
• standardizzazione
• scarsa differenziazione
• lenta innovazione
 contesti emergenti
• ampia differenziazione
• rapida innovazione
• complessità
 metodo tradizionale
 ABC
 metodo tradizionale
 ABC
segue (3/3)
sul piano applicativo:
Pil metodo tradizionale è
 generalizzabile
 stabile nel tempo
 + semplice - oneroso
PL’ABC è
 costruito ad hoc
 evolutivo nel tempo
 - semplice + oneroso
L’ACTIVITY BASED MANAGEMENT
(ABC)
L’ABM si caratterizza in quanto
• focalizza l’attenzione sulla gestione delle attività lungo i processi
gestionali
• nei processi gestionali confronta le attività necessarie per soddisfare i
bisogni dei clienti interni/esterni con quelle effettivamente svolte
• distingue tra attività a VA e quelle non a VA, suggerendo opportune
politiche per il loro svolgimento
• fornisce al management una mappa utile per migliorare il rapporto
costo/valore dei processi
Ai fini dell’ABM occorre:
A) individuare le attività, a partire dalla catena del valore
B) ricostruire la mappa dei processi
C) distinguere le attività a VA (valore aggiunto) da quelle non a VA
D) valutarne le implicazioni in termini di Value Based Management
A) La catena del valore nasce dalla scomposizione della
gestione in attività di valore, cioè le attività:
• svolte per progettare, produrre, commercializzare i prodotti
dell’impresa
• che possono contribuire alla posizione di costo relativa di un’impresa
o creare una base di differenziazione
• che quando strategicamente rilevanti e svolte ad adeguati livelli di
competenza possono comportare la formazione di un vantaggio
competitivo
La catena del valore “rivisitata”
In particolare:
a. le attività di valore dirette sono quelle in cui si concretizza lo
specifico processo di trasformazione svolto dall’impresa (ricerca e
sviluppo, produzione, commercializzazione)
b. le attività di valore indirette sono quelle che contribuiscono alla
creazione di valore in modo mediato, favorendo l’efficienza e
l’efficacia delle attività dirette (gestione delle risorse umane, delle
risorse finanziarie, delle risorse informative)
c. le attività di valore infrastrutturali sono quelle che supportano e
orientano l’intera catena del valore, piuttosto che singole attività
(pianificazione strategica, controllo, marketing, organizzazione ,
amministrazione, relazioni esterne, ecc.)
B) Le attività alimentano i processi ma sono svolte dentro le
funzioni, quindi:
la struttura organizzativa aziendale
(raggruppamento delle attività nelle
Direzione
Generale
funzioni) non sempre rispecchia la
sequenza delle attività nell’ambito Amministrazione Organizzazione
e Finanza
e Personale
dei processi (es.: attività
Direzione
Direzione
Direzione
di sviluppo del prodotto)
Logistica
Produzione
Commerciale
Ufficio
Acquisti
Unità

Progettazione
Ufficio

Marketing
Magazzino
Reparto 1
Rete di
Vendita
Unità
Trasporti
Reparto 2
I processi e le mappe di attività
i processi:
 “attraversano” solitamente una pluralità di funzioni (o unità
organizzative)
 possono essere analizzati/ricostruiti predisponendo mappe di attività
che definiscono:
 i soggetti (chi) e gli oggetti (che cosa, quanto, come) delle attività
 i tempi (frequenze e durate)
 i costi (ammontari e cost drivers)
 performance attese e indicatori di performance
I processi e le mappe di attività (un esempio)
processo di approvvigionamento
Uff. Acq
C. Qual.
Magazz.
Selez.F.
Prg.Pdz
Rep.Pdz
C. Pdz
C. scorte
Ord. Int.
Ordine
Valid. F.
C. Qual.
Ricevim.
ok su F.
Immag.
Scarichi
ok Pdz
Prelievi
Prg.Pdz
Le mappe di attività
consentono di verificare la funzionalità dei processi
• confrontando le attività necessarie (per soddisfare i clienti
interni/esterni) con quelle effettivamente svolte
• di verificare l’efficienza ed efficacia dei processi e di individuare le
criticità (filtri organizzativi, colli di bottiglia, risorse in eccesso/ in
difetto)
ed inoltre consentono di esaminare le attività dal punto di vista
• della rilevanza strategica e del livello di competenza con cui sono
svolte, distinguendo le attività a VA (valore aggiunto) da quelle non a
VA
C) Attività a VA e non a VA, ed in particolare:
• Value Adding Activities (VAA), capaci di generare vantaggio competitivo;
• Future Value Adding Activities (FVAA), da cui ci si può attendere la
creazione in futuro di un vantaggio competitivo;
• Supporting Activities (SA), che non creano vantaggio competitivo ma sono
necessarie al funzionamento dell’impresa;
• Waste Activities (WA), che potrebbero essere eliminate o ridotte con una
migliore organizzazione interna o migliori rapporti con fornitori e clienti
Le VAA
• sono ad elevata rilevanza strategica
• sono essenziali per il cliente interno/esterno
• sono svolte con adeguate competenze, a livelli di efficienza ed
efficacia conformi alle attese del cliente
• concorrono al vantaggio competitivo, di costo o di differenziazione
Le SA
• hanno bassa rilevanza strategica e non concorrono alla formazione di
vantaggi competitivi
• tuttavia sono indispensabili ai fini della gestione e non possono essere
eliminate
Le WA
• non sono essenziali
• sono svolte senza adeguate competenze, a livelli di efficienza ed efficacia
non conformi alle attese del cliente
• rappresentano uno spreco
D) Ai fini del Value Based Management occorre:
• per le VAA, FVAA, SA, migliorare il rapporto costo/valore creato per
il cliente
(- costi = valore creato per il cliente
= costi + valore creato per il cliente)
• per le WA, eliminare o ridimensionare le attività ed i costi
In particolare, per le VAA e le FVAA...
occorre costruire (FVAA) e mantenere (VAA) un adeguato livello di
competenza, in un’ottica di lungo termine, attraverso:
• investimenti diretti di sviluppo
• acquisizioni
• alleanze durevoli
… per le SA e le WA
• occorre razionalizzare, se possibile disinvestire ed eventualmente
esternalizzare con l’obiettivo di ridurre i costi
• oppure se gestite con adeguati livelli di competenza (SA) trasformare
in centro di profitto e vendere servizi all’esterno
N.B. misure di performance di attività e processi
• misure di qualità - riguardano il valore d’uso di un bene o di un
servizio reso ad un cliente (interno/esterno)
• misure di tempo - riguardano la rapidità di esecuzione un’attività o
processo
• misure di costo - riguardano il consumo di risorse
N.B. esempi di misure di performance di attività
e processi
Qualità
Caratteristiche
monitorate
Risultati
monitorati
Coerenza
Efficacia
Produttività
Tempo
Velocità
Flessibilità
Costo
Input
Attività/processo
Misure
utilizzabili
Soddisfazione del
cliente
Efficienza
Risposta attese
sistema aziendale
Rapidità di risposta Tempo di ciclo
Capacità di variare
risposta
Costo degli input
Costo dell'attività/
del processo
Tempo di reazione
Valore fattori
utilizzati
Costo opportunità