LEZIONE N. 10
“Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con
cui dobbiamo confrontarci è quello della logistica”
Amartya Sen - Nobel per l’economia anno 1998.
Anno Accademico 2011-2012
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UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA
Secondo l’AILOG, Insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che
governano nell’azienda i flussi di materiale e delle
RELATIVE INFORMAZIONI dal-l’origine, presso i
fornitori fino alla consegna dei pro-dotti finiti ai
clienti (Destinazione)e servizio post vendita.
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DEFINIZIONE(2)
Metodo integrato, orientato al processo per l'approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e
servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i fornitori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il
cliente finale. La SCM comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi
flussi informativi.
La forza di una catena dipende dall’anello più debole la forza
della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari
componenti il processo produttivo.
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LOGISTICA E VALORE
Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul
fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del valore dato che opera in uno scenario caratterizzato da:
 concentrazione della distribuzione;
 generalizzazione dei processi di internazionalizzazione;
 delocalizzazione delle attività produttive;
 globalizzazione.
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LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER
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QUALCHE GRANDEZZA
L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al
20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e
fra questi il 42% al trasporto su gomma.
Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica Economica”
Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/2003
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SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO
 TRASPORTI
30%
 MAGAZZINI
23%
 GESTIONE SCORTE 28%
 AMMINISTRATIVI 19%
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I PROCESSI DELLA LOGISTICA
FLUSSO FISICO:
 Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra domanda
e offerta;
 Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della
disponibilità della merce nei vari nodi;
 Magazzinaggio movimentazione della merce all’interno
dei magazzini;
 Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della
saturazione dei mezzi di trasporto;
 Trasporto.
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I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2)
FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso
rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste
e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del
flusso informativo sono:
 definizione della domanda;
 gestione degli ordini;
 pianificazione degli acquisti;
 esecuzione e controllo.
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FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO
DI LOGISTICA
 La concorrenza globale
 il decentramento produttivo
 l’integrazione e unificazione dei mercati
 l’omogeneizzazione dei processi di consumo
HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE
DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO
TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL CONCETTO DI:
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IL DILEMMA
La LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla
ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura
aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa da
sottoporre al massimo controllo, fatta in casa. Tale
approccio costituisce un grave errore perché irrigidirebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare
su una ELEVATA FLESSIBILITÀ.
Flessibilità non può significare precarietà come nel caso
dei padroncini (lezione del Cile).
QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità / Precarietà
/Scala ampia.
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CHE FARE?
 Impiegare strutture comuni.
 Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti
(l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma
anche le autorità pubbliche).
 L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo
ricorso a una potente information tecnology
 Per cui in larga parte il problema è stato risolto dal
software SAP che ha caratteristica di processare i dati in
real time in un mainframe, portando il vantaggio
dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di
integrare tutte le funzioni d’impresa quali: la contabilità
il processo manifatturiero, la catena di supporto alla
logistica, le risorse umane il post vendita etc…
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CHE FARE? (2)
 Un software del genere ha reso obsolete non poche
procedure e persino alcuni dei più consolidati paradigmi
manageriali dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi
(delega di autorità, condivisione dei dati in un mondo in
cui le conoscenze cambiano molto rapidamente,
velocizzazione delle decisioni.
Questa è la forza che si esprime nella globalizzazione
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COS’ E’ ACCADUTO?
 Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-
in-progress ovvero miglioramento continuo.
 Nel caso della LOGISTICA si è passati da una cultura
meramente operativa di prestazione di servizi su input di
domanda a una cultura altamente manageriale dei
servizi intesi come pluralità di responsabilizzazione,
autonomia, spirito d’intrapresa e soprattutto alleanze
strategiche nazionali ed internazionali.
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COS’ E’ ACCADUTO? (2)
 Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza
Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il
centro il core del sistema di riferimento strategico
internazionale.
 Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di
tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal
luogo di produzione permettono di dirottare su altri il
peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio
core-business.
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Un frigorifero non è un frigorifero
se si trova a Detroit mentre è
richiesto a Houston”
J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di
Harward.
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I PROCESSI DI OUTSOURCING
L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di
riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o
variabilizzazione dei costi - permette di ottenere :
1. maggiore flessibilità operativa;
2. maggior precisione nel servizio;
3. l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una
puntuale e dettagliata reportistica;
4. unitarietà e fluidità al ciclo operativo.
Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione
gestionale ma spesso anche in una riduzione di
organico.
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CONSEGUENZE
L’affidare a terzi una fase importante della filiera
comporta una serie di problematiche della funzione
logistica come possiamo vedere dall’esame del contratto
di affidamento allegato che richiedono che venga
introdotta
UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECESSARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIONE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE.
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L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA:
 L’ESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unità esterne
dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel
fornire servizi all’azienda che le ha istituite.
 LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la
conduzione e gestione del business aziendale che, nel
paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del
buy.
 IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di
attività meramente operative (es: pulizie).
L’ outsourcing è orientato alla ricerca di operatori in
grado di gestire INSIEMI DI ATTIVITÀ CONCATENATE in
interi processi aziendali, cosa che prelude a vere e proprie partnership che comportano sinergie dirette alla
condivisione dei benefici del business.
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CONSEGUENZE
Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi
diversi rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a
dire:
 ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI
ASPETTATIVE E INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO LUNGO PERIODO;
 COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI.
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SCELTA DEL PARTNER
Competenza tecnica della società fornitrice (know-how).
Questo è certamente il primo dei criteri ma come si
desume?
 Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti
esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico
comprovato dal possesso delle risorse e delle
attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un
buon dirigente controlla personalmente le referenze
perché il tempo impiegato non è mai perso).
 In tempi di turbolenze e in un settore assai ampiamente
connotato dalla concorrenza planetaria , espressione
della globalizzazione, un aspetto da tenere presente è
l’attitudine della società a percepire e adattarsi ai
cambiamenti.
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ALCUNE CLAUSOLE
 Condivisione delle informazioni : questa fase e fondamentale
per la buona riuscita contrattuale ed è quella che richiede il
superamento della naturale riservatezza che generalmente
caratterizza le società. Per superare qualsiasi impedimento
e/o inerzia dovrà essere realizzato un collegamento
elettronico fra la parti.
 Specificazione del ruolo: come è logico attendersi gli accordi
di outsourcing allargano i confini aziendali per cui è
necessario definire le responsabilità anche dei dipendenti e
specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in
progress.
 Regole di base: stabiliscono le prassi ed i comportamenti da
assumere in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il
processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie.
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Segue CLAUSOLE
 Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato
dell’accordo con il massimo grado di dettaglio delle
responsabilità e relative penali.
 Definire i tempi di preavviso;
 Prevedere le modalità di gestione delle risorse umane
ed informatiche nell’ipotesi di utilizzo di un software
non di proprietà.
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VARIABILI DI SCELTA
TEMPO:
1. Snellezza della struttura logistica;
2. Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi;
3. Miglioramento del lead time e del tracking delle
merci.
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VARIABILI DI SCELTA(2)
COSTO
1. Riduzione del capitale di rischio;
2. Trasformazione dei costi fissi in variabili;
3. Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla
riduzione dei margini d’incertezza;
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VARIABILI DI SCELTA (3)
QUALITA’
1. Miglioramento del servizio;
2. Migliore pianificazione degli investimenti;
3. Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative
utilizzando l’esperienza;
4. Possibilità di ottenere responsabilizzazione e
autocertificazione sul servizio;
5.
Riorganizzazione dell’azienda in base alla customer
satisfaction.
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UN ESEMPIO
Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo
corso e dalle mie competenze vorrei però riferirvi una
metodica che ho sperimentato personalmente.
La società A) dispone di un parco clienti sufficientemente fidelizzato in condizioni di monopolio naturale.
La società B) dispone di know-how e della materia
prima che ha il requisito della rarità. Come fare
un’alleanza soddisfacente ? Tralascio le percentuali di
partecipazione che sono frutto di discussioni assai
defatiganti mi limiterò a descrivere la cornice della
governance:
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STRUMENTI PER UNA GOVERNACE
 Statuti blindati con percentuali e clausole di
gradimento;
 Patti parasociali che fissano le regole della
governance;
 Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi
reciproci vantaggi;
 Contratti blindati.
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RISCHI DELL’OUTSOURCING
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LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA
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PREMESSA
Se consideriamo la logistica sotto il più moderno approccio della Supply Chain Management - filiera organizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un
metodo integrato, orientato al processo per l'approvvigionamento, la produzione/consegna di prodotti e
servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con fornitori, sub-fornitori, intermediari, distributori ed il
cliente finale. La SCM comprende la gestione delle
materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei
flussi di informazione.
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SCM def…
LA SCM ALTRO NON È CHE UNA
GESTIONE INTEGRATA DI MOLTEPLICI
PROCESSI E ATTIVITÀ LOGISTICHE CHE
SINTETIZZA UN SISTEMA COMPLESSO
DI RELAZIONI
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L’INTEGRAZIONE LOGISTICA
RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL PARADIGMA
OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA
FLESSIBILITA’
CIOE’ CAPACITA’ DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI
STRATEGICI E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN
RAPPORTO AI CAMBIAMENTI IMPREVEDIBLI CHE SI
VERIFICANO NEI MERCATI.
SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI:
1. SCALA TERRITORIALE,
2. TEMPORALE
3. TECNICO - PRODUTTIVA
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L’INTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI
Realizza un completamento reciproco delle attività
facenti capo agli attori e precisamente:
 APPROVVIGIONAMENTO
 TRASFORMAZIONE
 DISTRIBUZIONE
La sincronizzazione di tali fasi, permette di
comprimere i tempi di attraversamento del sistema
evitando cicli di pianificazione troppo lunghi.
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ESITI DEL PROCESSO D’ INTEGRAZIONE
IL PROCESSO CONSENTE DI:
 MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE
FINALE;
 ACCRESCERE IL LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI
INVESTITI;
 DETERMINARE UN INCREMENTO DI REDDITIVITÀ.
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PARTNERSHIP LOGISTICA
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CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE
L’ESITO POSITIVO DELL’OPERAZIONE RICHIEDE AMPIO
COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI
DELLA CATENA.
STEPS DEL PERCORSO:
1.
2.
3.
4.
5.
Conoscenza reciproca delle imprese per una visione chiara
dell’intero ciclo;
Conoscenza reciproca dei programmi aziendali;
Compatibilità delle strutture H.&SW. anche a costo della
riprogettazione completa della catena;
Assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali;
Clima di fiducia e di affidabilità che si instaurano con il
controllo e certificazione qualità delle prestazioni.
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Segue CONDIZIONI
Di queste fasi certamente le più difficili da conseguire
sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprova che nelle
fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle
attività produttive, l’aspetto umano non deve essere
sottovalutato.
(del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su
questo fronte indicando principi etici confacenti alle loro
epoche)
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FINALITA’ DEL NUOVO PERCORSO
Il nuovo percorso strategico è finalizzato all’efficienza
globale della catena di fornitura e poiché è incentrato
sul cliente finale deve permettere di raggiungere un
elevato rapporto prezzo/qualità sviluppato in una
visione unitaria degli attori partecipanti alla catena per
raggiungere le tre (E):
 E- che sta per efficienza ovvero il più favorevole
rapporto tra i risultati e i fattori impiegati;
 E- che sta per efficacia ovvero un favorevole rapporto
con l’esterno;
 E- che sta per economicità ovvero minimizzazione dei
costi.
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CONSEGUENZE DELL’INTEGRAZIONE
L’INTEGRAZIONE BENCHE’SI SVILUPPI SOTTO LA SPINTA
DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE
RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER
FORNIRE UNA RISPOSTA IN CONDIZIONE DI
FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE
DALL’ELEVATO GRADO DI GLOBALIZZAZIONE DEI
MERCATI.
TALE FENOMENO HA INNESCATO UN FORTISSIMO
LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESE
 RIDUCENDO IL CICLO DI VITA DEI PRODOTI IN PRESENZA
DI UN’ESTREMA PROLIFERAZIONE DELLA LORO GAMMA
 RICHIEDENDO TEMPI DI SVILUPPO, PRODUZIONE E
COMMERCIALIZZAZIONE SEMPRE PIU’ BREVI.
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IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE
IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA SCM DEVE
SVILUPPARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE
I:
 Interfunzionale ovvero
il superamento delle barriere
organizzative;
 Interaziendale quale strumento di competitività di tutta la
filiera;
 Internazionale come risposta alle esigenze della
globalizzazione.
I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno determinato
inizialmente un suo ruolo strategico e, in un secondo momento, la ricerca delle riduzione dei costi. Ciò è avvenuto attraverso l’integrazione e la successiva partnership orientata alla
customer satisfaction.
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PROCESSO COLLABORATIVO (2)
IL PERCORSO È AVVENUTO PER MEZZO DELLE FUNZIONI
BASILARI DELLA LOGISTICA CHE HANNO ATTRAVERSATO I
SEGUENTI PASSAGGI:
 Modifica delle procedure inerenti confezionamenti,
imballaggi, pallettizzazione e, in senso lato unitizzazione
dei carichi;
 Gestione delle scorte e dei magazzini in termini spaziotemporali;
 Centralizzazione dei flussi di merce;
 Differenziazione dei servizi offerti al consumatore finale
variando il merchandising in relazione alla rotazione del
prodotto.
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PROCESSO COLLABORATIVO (3)







Una simile mission è conseguibile mediante un complesso
percorso di sviluppo caratterizzato da:
Focus sul cliente;
Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni;
Partnership con i fornitori;
Pianificazione collegata allo sviluppo degli stadi precedenti;
Work in progress;
Coinvolgimento del personale;
Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a coefficienti
che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i risultati
conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti
medesimi.
SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE L’INFORMAZIONE
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INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO
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LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA
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MA IN PRATICA COSA SUCCEDE?
I risultati di una RICERCA
CONDOTTA DALLA SDA
BOCCONI e Accenture 'La
logistica tra presente e
futuro‘ su un campione che
ha riguardato aziende con
fatturato superiore ai 50
milioni di euro dei seguenti
settori:
Food&Beverage,
Farmaceutico
Logistic Service Provider
Retail.
HA SORTITO I SEGUENTI
RISULTATI
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LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI
Le operazioni legate alla
logistica sono
prevalentemente attività
'fisiche': l'89% dei costi sono
ascrivibili a attività di
trasporto e di magazzino e
incidono sul fatturato dal 2% al
7% circa a seconda dei settori,
una tendenza che si prevede
rimarrà costante anche nel
prossimo triennio.
Inoltre, il 78,43% dei costi
logistici nelle imprese oggetto
dell'indagine è originato da
attività svolte da terzi, con la
gran parte dell'outsourcing
assorbito da trasporti e
magazzini
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Segue ricerca Bocconi
I dati raccolti confermano che la tendenza
all'esternalizza-zione delle attività logistiche continua,
seppure con tassi di crescita inferiori, con particolare
riferimento alla gestione dei magazzini.
Si stima che le operazioni di outsourcing dei magazzini
crescano di circa il 10% nel prossimo triennio.
A seguito di queste operazioni, si può prevedere che la
esternalizzazione della gestione dei magazzini nel 2014
supererà il 75% del totale nei settori oggetto dell'indagine.
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Segue ricerca Bocconi
La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici è la
problematica principale che emerge dalla ricerca
Bocconi e Accenture per cui conclude affermando che
“la domanda delle aziende è ancora fortemente
concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e
magazzino e, quindi, sulla riduzione di costi, mentre
l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di
proporre servizi di pianificazione a maggior valore
aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda
dei fabbisogni dei clienti”
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