La valutazione economico –
finanziaria dell’iniziativa
imprenditoriale
Milano, 31 Marzo 2008
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Agenda
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Agenda 31/03
Mattina
Pomeriggio
 Apertura lavori
 Ristrutturazione aziendale
 Il piano d’impresa e la sua
valutazione
 Criteri per valutare l’affidabilità
dell’impresa
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Agenda 1/04
Mattina
Pomeriggio
 Apertura lavori
 Documenti essenziali
all’istruttoria
 Linee guida erogazione del
Credito
 Sensibilizzazione al Gruppo
 Presentazione della “Pratica
elettronica di Fido” e posizione
rischio – cliente
 Monitoraggio pratiche
deliberate
 Le garanzie in ottica Credit
Risk Mitigation
 Dare credito alle risorse (video)
 Criteri di valutazione del merito
creditizio
 Relazione di fido
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Agenda 2/03
Mattina
Pomeriggio
 Iter semplificati piccoli fidi
 Il prodotto fotovoltaico
 Operatività della banca nel
comparto finanziamenti e
crediti di firma
 Nuova operatività di verifica
perizie
 Introduzione al prodotto mutui
retail
 Domande
 Novità della PEF
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Sommario
Leonardo Martella
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Sommario
Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta,domanda e ambiente competitivo
Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio
Punti di forza e posizionamento dell’impresa
Obiettivi e strategie del piano
Conti economico-finanziari previsionali
Valutazione strategica: fattori qualificanti
Valutazione operativa: fattori da evidenziare
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Sommario
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio
Sistema di analisi del merito creditizio con rating
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio
 Analisi quantitativa
 Analisi qualitativa
 Analisi prospettica
Rating: metodo standardizzato
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
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Sommario
La ristrutturazione aziendale
Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendale
Natura e origini della ristrutturazione aziendale
 Situazioni di difficoltà strutturali
 Situazioni di difficoltà transitorie
 Situazioni di sviluppo
Programma di ristrutturazione: aspetti societari
Programma di ristrutturazione: aspetti gestionali
Programma di ristrutturazione: aspetti finanziari
Finanza straordinaria
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Il piano d’impresa e la sua
valutazione
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo
Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio
Punti di forza e posizionamento dell’impresa
Obiettivi e strategie del piano
Conti economico-finanziari previsionali
Valutazione strategica: fattori qualificanti
Valutazione operativa: fattori da evidenziare
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo Offerta attuale e potenziale
Nell’analisi dell’offerta e della concorrenza va indicato:
 numero e collocazione geografica degli attuali concorrenti
 numero dei prodotti/servizi sostitutivi facilmente reperibili
sul mercato
 numero dei nuovi concorrenti entrati nel mercato nell’ultimo
anno (triennio,ecc.)
 numero dei concorrenti usciti dal mercato nell’ultimo anno
(triennio,ecc.)
 punti di forza/debolezza degli attuali concorrenti
Quanto sopra dovrebbe risultare da apposita indagine sui
concorrenti
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo Domanda attuale e potenziale
Nell’analisi della domanda va evidenziato:
 numero e collocazione geografica degli acquirenti del
prodotto/servizio disponibile sul mercato
 percentuale dei compratori esclusivi rispetto alle vendite dei
concorrenti
 percentuale stimata dei reclami degli acquirenti verso i
concorrenti
 andamento medio della domanda di prodotto/servizio nell’ultimo
anno (triennio,ecc.)
 numero e collocazione geografica degli attuali clienti
 percentuale dei clienti esclusivi rispetto al totale delle vendite
 numero dei reclami dei clienti nell’ultimo anno (triennio,ecc.)
 indice di fidelizzazione dei clienti nell’ultimo anno (triennio,ecc.)
Come per l’offerta, anche l’analisi della domanda dovrebbe essere
supportata da un’indagine mirata allo scopo
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo Domanda attuale e potenziale
Il piano deve risultare convincente negli aspetti aventi per
oggetto il mercato della domanda e la clientela
Al riguardo, occorre indicare l’interesse effettivo del cliente in
funzione dei vantaggi ottenibili dall’acquisto del
prodotto/servizio e le potenzialità del mercato della domanda
Le asserzioni circa la convenienza da parte degli acquirenti
vanno appropriatamente documentate dimostrando, in tal
modo, la realizzabilità concreta delle vendite previste
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo –
Ambiente competitivo
Nell’analisi del mercato va altresì sottolineato il fattore
concorrenziale dominante del settore, ossia l’elemento
principale sul si addensa la competitività
Uno di essi è il prezzo (quotazione minore a parità di qualità).
Un altro è il prodotto (inteso come bene più adatto a
soddisfare uno specifico bisogno o qualità superiore a parità di
prezzo)
Un ulteriore elemento concorrenziale è dato dal valore
(attributo aggiuntivo del prodotto o servizio)
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio Caratteristiche distintive del prodotto o servizio
Va posto in risalto:
 grado di novità e differenziabilità del prodotto o servizio
 modalità di offerta/erogazione del prodotto o servizio
 numero di nuovi prodotti o servizi introdotti nello ultimo
anno (triennio, ecc.)
 numero di nuovi utilizzi per i prodotti o servizi esistenti
introdotti
 percentuale di fatturato formata dai nuovi prodotti o servizi
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Punti di forza e posizionamento dell’impresa - Know-how
dell’impresa
Dopo aver esposto la situazione dell’impresa, il piano deve
fornire un quadro sintetico degli elementi di robustezza
aziendale assieme alle scelte di mercato
Tali elementi debbono trovare coerenza con le dinamiche di
mercato, l’organizzazione e le risorse disponibili e mirare alla
valorizzazione delle proprie conoscenze, competenze ed
esperienze agendo sulle leve competitive (costo, qualità o
servizio)
Ciò tenendo conto che il plusvalore per il cliente è composto
da: prezzo, qualità, consegne, servizio, personalizzazione e
immagine/marchio (in misura diversa in funzione di vari fattori)
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Obiettivi e strategie del piano - Aspetti commerciali ed
economico-gestionali
Parte integrante del piano è la formulazione degli
scopi/obiettivi e delle strategie per conseguirli.
Tali scopi/obiettivi focalizzano:
 il versante commerciale per la quantificazione delle vendite
previste che scaturisce da un adeguato programma
commerciale e di marketing da sintetizzare in un efficace
“schema di generazione delle vendite”
 il versante economico-gestionale per la determinazione dei
risultati attesi nell’area economica, patrimoniale e
finanziaria
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Conti economico-finanziari previsionali - Prospetti di
budget
Il piano dell’impresa si conclude con l’elaborazione dei
seguenti budget:
 conto economico previsionale
 stato patrimoniale previsionale (sintesi e dettaglio)
 rendiconto finanziario previsionale
I prospetti di previsione vanno corredati dei rispettivi “fogli
allegati” contenenti dati, informazioni e calcoli tesi a fornire il
supporto documentale delle ipotesi e motivazioni a
fondamento delle cifre esposte nei suddetti budget
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Valutazione Strategica - Fattori qualificanti
Valutazione
Strategica
Strategia di
mercato
Posizionamento e concorrenza
Fattore concorrenziale dominante
Punti di forza dell’impresa
Strategia
tecnologica
Innovazione tecnologica
Innovazione di prodotto
Innovazione di servizio
Strategia
interna
Innovazione organizzativa
Utilizzo delle risorse
Attenzione alla qualità
Strategia
finanziaria
Investimenti
Fonti di finanziamento
Redditività
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Il piano d’impresa e la sua valutazione
Valutazione Operativa - Elementi da evidenziare
Valutazione
Operativa
Posizione
di mercato
Quote di mercato
Leve di mercato
Crescita dimensionale
Tecnologia
di gestione
Nuove tecnologie
Nuovi/Miglioramento prodotti
Nuovi/Miglioramento servizi
Controllo
dei costi
Cambiamento organizzativo
Riduzione dei costi
Riduzione livelli difettosità
Situazione
finanziaria
Copertura degli investimenti
Capacità di credito
Flussi di cassa
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Criteri per valutare
l’affidabilità dell’impresa
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio
Sistema di analisi del merito creditizio con rating
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio
Rating: metodo standardizzato
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio - Sintesi
Il metodo di analisi tradizionale è prevalentemente a carattere
individuale, poiché - seppure effettuata su procedure
standardizzate - risente dell’approccio e della valutazione
soggettiva del gestore del rapporto affidato in funzione delle
proprie competenze ed esperienze
Nell’impostazione tradizionale il fattore umano (profilo
professionale del suddetto) ha sempre assunto rilevanza
determinante per la correttezza dei giudizi di merito creditizio;
nel suo ambito il recente uso di sistemi esperti tende a
spostare la valutazione verso un metodo maggiormente
centralizzato
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio - Sintesi
In esso la qualità dei risultati (adeguatezza di analisi e
decisionale) dipende in buona parte dall’intervento umano
Ciò che potrebbe anche generare inaccuratezze nella:
 misurazione del rischio di inadempienza
 omogeneità dei sistemi di valutazione del rischio
 trasferibilità delle competenze e esperienze
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating Valutazione con punteggio
Il rating identifica un punteggio riferito al merito creditizio che
viene assegnato a un debitore (impresa, ente) o ad una
operazione di finanziamento secondo una scala ordinale di
valori
Indica la capacità di far fronte agli impegni finanziari assunti
verso il creditore, cioè di rimborso del prestito ed è ottenuto
attraverso un processo valutativo strutturato e formalizzato:
il punteggio colloca il debitore in una delle classi in cui
viene suddiviso il rischio di credito, normalmente
associato ad un simbolo alfabetico (o alfanumerico)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating Valutazione con punteggio
Ad esempio, la classe “AAA” specifica il rischio più basso;
mentre, il rischio più alto (prima della categoria peggiore “no
grade rating”) è individuato dalla classe “D”
Il rating può essere determinato da agenzie specializzate
(rating esterni) o dalle stesse banche (rating interni)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating - Scala
ordinale di rating
AAA
qualità massima, rischio di prestito minimo
AA
qualità alta, elevata probabilità di rimborso
A
qualità medio-alta, buona probabilità di rimborso
BBB
qualità media, adeguata probabilità di rimborso
BB/B
qualità medio-bassa, incerta capacità di rimborso
CCC/ /CC
qualità bassa, capacità di rimborso molto incerta
C
qualità molto bassa, alta probabilità di inadempienza
DDD/D
debitore in default
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating Tipologia di analisi
Le banche determinano il rating per stabilire il grado di rischio
avente per oggetto la clientela da affidare o affidata
La valutazione del merito creditizio viene alimentata da:
 analisi del settore di appartenenza
 analisi dei rapporti con il sistema creditizio
 analisi dell’andamento del relazione con la banca
 analisi quantitativa (bilanci consuntivi e previsionali)
 analisi qualitativa (struttura organizzativa, posizionamento
di mercato, qualità del management, innovatività)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating –
Attribuzione del rating (1/2)
APPROCCIO SIMULTANEO
Dati e
Informazioni
Aziendali
1- analisi econ.-finanz.
Rating 1
2- analisi settoriale
Rating 2
3- analisi qualitativa
Rating 3
4- analisi andamentale
Rating 4
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Rating
impresa
AAA
……
BBBB
……..
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi del merito creditizio con rating –
Attribuzione del rating (2/2)
APPROCCIO PROGRESSIVO
Dati e
Informazioni
Aziendali
1 - analisi econ.-finanz.
Rating 1
2 - analisi settoriale
Rating 2
3 - analisi qualitativa
Rating 3
4 - analisi andamentale
Rating 4
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Rating
impresa
AAA
……
BBBB
……..
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio con
rating – Raffronto con il sistema tradizionale
RATING FINALE
Sommando gli score quantitativo, qualitativo e andamentale si
ottiene il rating finale dell’impresa
Valutazione tradizionale
Valutazione con rating
Score
Sì
NO
Rating
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio Andamento dell’impresa
Le informazioni concernenti l’impresa hanno per oggetto:
Bilancio
consuntivo
Bilancio
preventivo
Sistema
creditizio
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Notizie di
mercato
Osservazioni dirette
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (1/6)
STRUTTURA PATRIMONIALE AGGREGATA
CAPITALE SOCIALE
RISERVE E UTILI
IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE
PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L
ALTRE PASSIVITA’ FINANZIARIE
ALTRE IMMOBILIZZAZIONI
PASSIVITA’ FINANZIARIE B/T
CAPITALE DI FUNZIONAMENTO
NETTO
CAPITALE INVESTITO
FONTI DI COPERTURA
(Totale attivo netto)
(Totale Mezzi Propri e di Terzi)
Analisi Patrimoniale
margine di struttura; consistenza e copertura immobilizzazioni; congruità mezzi
propri; solidità patrimoniale
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (2/6)
Composizione del capitale di funzionamento netto
Crediti commerciali netti
Crediti Diversi
Magazzino netto
CAPITALE DI FUNZIONAMENTO LORDO
Debiti commerciali netti
Debiti Diversi
BEBITI A B/T
CAPITALE DI FUNZIONAMENTO NETTO




Analisi dell’Attivo Circolante
consistenza crediti commerciali (su capitale investito)
consistenza magazzino (su capitale investito)
livello magazzino (su fatturato)
rotazioni crediti, prodotti finiti, materie prime, semilavorati
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (3/6)
Composizione delle attività immobilizzate nette
Terreni Fabbricati
Macchinari Impianti Macchine
IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE LORDE
Fondi ammortamento
IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE
Immobilizzazioni immateriali nette
Oneri pluriennali netti
Partecipazioni nette
ALTRE IMMOBILIZZAZIONI
ATTIVITA’IMMOBILIZZATE NETTE
Analisi delle Attivo immobilizzato
 composizione immobilizzazioni (immob.tecniche nette/altre immob.)
 politica investimenti fissi (Δ immob.tecniche lorde anno prec.)
 rotazione immobilizzazioni
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (4/6)
Composizione della posizione finanziaria netta
Disponibilità liquide e Crediti finanziari b/t netti
ATTIVITA’FINANZIARIE B/T
c/c banche (passivo) e anticipi/finanziamenti b/t
PASSIVITA’FINANZIARIE B/T
PASSIVITA’FINANZIARIE B/T NETTE
crediti finanziari m/l netti
ATTIVITA’ FINANZIARIE M/L
debiti finanziari m/l
PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L
PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L NETTE
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
Analisi Finanziaria
 liquidità secca, liquidità normale, quoziente disponibilità
 condizione di equilibrio finanziario, leva finanziaria
 indice di consolidamento, indice di indebitamento b/t, costo debito
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (5/6)
Composizione del patrimonio netto
Capitale Sociale
Riserve
Utili esercizi precedenti
Perdite esercizi precedenti
Utile d’esercizio
Perdita d’esercizio
PATRIMONIO NETTO (MEZZI PROPRI)
Analisi dei mezzi propri
 Incidenza riserva, incidenza utili reinvestiti, incidenza utile d’esercizio
 Crescita patrimonio netto
 Rendimento dei mezzi propri (ROE)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi quantitativa (6/6)
Conto economico a valore aggiunto
FATTURATO NETTO
rimanenze prodotti finiti (Δ)
PRODUZIONE LORDA
consumi materie prime
MARGINE LORDO
costi esterni
VALORE AGGIUNTO
costi interni
MARGINE OPERATIVO NETTO
saldo gestione finanziaria
RISULTATO GESTIONE ORDINARIA
UTILE D’ESERCIZIO
Analisi della Redditività
 Leva operativa (ML/MOL), valore aggiunto unitario, costo lavoro unitario
 Rendimento capitale investito (ROI)
 Rotazione attivo (su fatturato)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi qualitativa
L’analisi qualitativa dell’impresa tende ad appurare:








governance e relazioni esterne
rapporti con il mercato e concorrenza
gestione dei clienti e fornitori
capacità produttiva e controllo dei costi
struttura organizzativa e processi operativi
gestione e valorizzazione delle risorse umane
innovazione di prodotto, organizzativa/processo
impatto sull’ambiente dell’attività aziendale
A tale scopo viene effettuato l’esame del profilo qualitativo della
impresa attraverso apposito questionario
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio –
Analisi prospettica
La proiezione futura dell’impresa determina:
la capacità di generare flussi di cassa per la gestione
corrente
la capacità di generare flussi di cassa per gli
investimenti in capitale fisso
la capacità di generare flussi di cassa per il rimborso
dei debiti finanziari
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Sistema di Rating
METODO
STANDARDIZZATO
SISTEMI INTERNI (IRB)
METODO DI
BASE
(FOUNDATION)
FIRBA
METODO
AVANZATO
(ADVANCED)
AIRBA
A scelta della banca
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (1/7)
Lo Standard Approach può ritenersi un’evoluzione dei contenuti del
Primo Accordo (Basilea 1) anche se presenta alcune
caratterizzazioni proprie
Nella sua espressione più semplice, il Metodo Standardizzato si
basa sul principio secondo cui:
A diverse tipologie di debitori
vanno assegnati differenti gradi di rischio di credito cui
corrispondono diverse classi di merito (rating) predisposti da
agenzie specializzate da accreditare presso la Banca d’Italia
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (2/7)
La logica che sottende l’attribuzione del rating delle
specializzate (rating esterno) è quella di determinare
(probabilità di default) del soggetto emittente titoli di
(obbligazioni) senza tener conto dei suoi rapporti con il
bancario
agenzie
la PD
credito
sistema
Quindi, la valutazione esterna è incentrata sulla capacità di rimborso
(PD) e sulla possibilità di rivalsa del sottoscrittore (LGD)
Il coefficiente patrimoniale da applicare alle voci di attivo ponderato
per il rischio (Apr o RWA, Risk-Weighted Assets) resta immutato
rispetto al Primo Accordo, cioè pari all’8%
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (3/7)
Le 12 categorie di esposizioni sono:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
crediti verso enti sovrani e banche centrali
crediti verso enti non centrali del settore pubblico
crediti verso banche multilaterali di sviluppo
crediti verso banche
crediti verso società di intermediazione mobiliare
crediti verso imprese e compagnie di assicurazione
crediti verso debitori retail (al dettaglio)
crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali
crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali
crediti scaduti
crediti verso categorie a più alto rischio
altri crediti
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (4/7)
Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni
Crediti verso enti sovrani e banche centrali
AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated
0%
20%
50%
100%
150%
100%
Crediti verso enti non centrali,banche multilaterali,banche
e società di intermediazione mobiliare (se vigilate)
AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated
20%
50%
50%
‹#›
100%
150%
50%
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (5/7)
Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni
Crediti verso banche a breve termine
e società di intermediazione mobiliare (se vigilate)
AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated
20%
20%
20%
50%
150%
Crediti verso imprese e compagnie di assicurazione
e società di intermediazione mobiliare (non vigilate)
AAA a AA20%
A+ a A50%
BBB+ a BB100%
‹#›
sotto BB150%
unrated
100%
20%
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (6/7)
Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni
Crediti verso debitori retail (al dettaglio)
75%
Requisiti per la qualifica di esposizione retail:
 destinatari: persone fisiche o imprese di piccola dimensione
 tipologie di crediti:prestiti rotativi, prestiti rateali, leasing
personali, linee di credito per piccoli operatori economici
 valore unitario: da definire a cura dell’Autorità di Vigilanza
(ad esempio: < 0,2% del portafoglio crediti)
 fido complessivo:< € 1.000.000 per controparte
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (7/7)
Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni
Crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali 35%*
* la Direttiva CEE 98/32 ha previsto un peso del 50%
Crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali 100%*
* nei mercati consolidati e sviluppati può essere riconosciuto 50%
Crediti scaduti
Con accantonamenti
<20%
≥20%
A discrezione della
Autorità di Vigilanza
Con ipoteca su immobili
residenziali
100%
100%
50%
Altri crediti
150%
100%
50%
‹#›
Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Tipologia di fabbisogni
Il fabbisogno finanziario viene stabilito a posteriori dalle variazioni
(in più o in meno) intervenute in un dato periodo di tempo (un anno,
un mese, ecc.) nelle voci consuntive dell’attivo e del passivo
aziendale
Tali variazioni attengono, in larga parte, a:
 capitale fisso lordo (nuovi investimenti)
 capitale di funzionamento netto (differenza positiva tra
aumento dei crediti/debiti non finanziari e aumento delle
rimanenze merci)
 altre voci dell’attivo e passivo (utilizzo del fondo t.f.r., ecc.)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Flussi di cassa (1/2)
Esistono varie categorie di flussi di cassa e tra queste:
 flusso di cassa lordo
risultato d’esercizio +
costi non monetari

flusso di cassa della gestione corrente
flusso di cassa lordo +
rettifiche costi non tipici e non correnti +/fabbisogno capitale di funzionamento netto

flusso di cassa operativo
flusso di cassa della gestione corrente +/fabbisogno immobilizzazioni +/ altre attività non correnti
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Flussi di cassa (2/2)

flusso di cassa totale
flusso di cassa operativo +/altre voci (partecipazioni, fondi) –
rettifiche costi non tipici e non correnti

saldo di gestione ( disponibilità liquide)
flusso di cassa totale +/ crediti/debiti finanziari +/capitale sociale –
pagamento dividendi
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Saldo di gestione
La capacità di rimborso dell’impresa dipende, in prima battuta, da:
copertura degli interessi passivi
(utile operativo – oneri finanziari netti)
“saldo di gestione”
(variazione delle disponibilità liquide)
Quest’ultima grandezza monetaria è comprensiva della capacità di
indebitamento (flessibilità finanziaria)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Sviluppo compatibile (1/3)
Inoltre, va esaminato il grado di dipendenza finanziaria (quoziente
tra indebitamento finanziario e capitali finanziari) per poter definire il:
TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE =
ROE x (1 – d)
dove:
ROE = rendimento dei mezzi propri
d
= percentuale dell’utile distribuito ai soci
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Sviluppo compatibile (2/3)
TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE
Dati consuntivi:
Patrimonio netto € 40.000.000
Debiti finanziari € 60.000.000
Fonti copertura €100.000.000
Capitale investito € 100.000.000
Grado di dipendenza finanziaria attuale 60%
Dati previsionali:
ROE previsto
Utile d’esercizio previsto
Utile da distribuire previsto
Utile da reinvestire previsto
15%
€ 6.000.000
€ 3.000.000 (50%)
€ 3.000.000 (50%)
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Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa
Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso
– Sviluppo compatibile (3/3)
TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE
Esempio di calcolo:
Capitale investito € 107.500.000
Patrimonio netto € 43.000.000
Debiti finanziari € 64.500.000
Fonti copertura €107.500.000
Grado di dipendenza finanziaria prevista 60%:
tasso di sviluppo compatibile: r.o.e. x (1 – d) =
= 15% x (1 – 50%) =
‹#›
7,5%
La ristrutturazione aziendale
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La ristrutturazione aziendale
Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attivita’ aziendale
Natura e origini della ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione: aspetti societari
Programma di ristrutturazione: aspetti gestionali
Programma di ristrutturazione: aspetti finanziari
Finanza straordinaria
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La ristrutturazione aziendale
Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali
- Migliorare
L’organizzazione e gestione dell’impresa non rimane immutata
nel tempo per poter dare adeguata risposta ai profondi e
rapidi cambiamenti del contesto economico internazionale,
nazionale e (persino) locale.
Il profilo organizzativo ed i contenuti e modalità di esecuzione
delle attività aziendali possono essere sottoposti a processi di
miglioramento con ricorso a metodologie, tecniche e strumenti
largamente collaudati (quali, ad esempio, quelli che vanno
sotto il nome di “sistema di gestione per la qualità”), in cui tali
processi - certificati da entità esterne - si traducono in un
percorso di cambiamento evolutivo avente carattere della
gradualità
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La ristrutturazione aziendale
Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali
- Ristrutturare
Quando, invece, l’impresa - per ragioni interne o esterne - è
indotta a procedere con un programma di cambiamento
trasformazionale, le azioni da porre in essere vanno ben oltre
la formulazione e attuazione di un “piano di miglioramento
continuo”
In tal caso, le iniziative da intraprendere vanno orientate in
modo da poter incidere sui diversi piani operativi aziendali
(societario, gestionale finanziario) onde modificare in senso
pervasivo la struttura aziendale (riassetto strutturale)
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La ristrutturazione aziendale
Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali
- Reingegnerizzare
Se lo scopo è il ridisegno integrale del lavoro aziendale
reinventando l’impresa come se “si iniziasse daccapo”, si
tratta di un programma di “re-engineering”
Nella fattispecie, il cambiamento totale coinvolge tutte le
componenti dell’impresa in modo radicale e rimettendo in
discussione l’intero contesto interno per ottenere un profondo
mutamento della cultura/operatività aziendale (ricostruzione
organizzativa e riconfigurazione gestionale)
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (1/5)
GRIGLIA DI INCOERENZE
• La crisi dell’impresa può scaturire dall’insorgere di incoerenze
interne e incoerenze esterne
INCOERENZE INTERNE
 assetto proprietario (disomogeneità di scopi proprietari)
 assetto imprenditoriale (inadeguatezza strategica)
 assetto operativo (insufficienza tecnica e/o commerciale)
INCOERENZE ESTERNE
 rapporti con i clienti (carenza valutativa e gestionale)
 rapporti con i fornitori (carenza valutativa e gestionale)
 rapporti con i concorrenti (scarsa interazione)
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (2/5)
Tipologia di crisi: economica
Fatturato
 Entità delle vendite inferiore ai costi totali (assenza di punto di
pareggio)
 Scarse possibilità di aumento di fatturato (staticità delle quote di
mercato)
 Prospettive sfavorevoli del settore (mercato statico o in flessione)
Costi
 Costi di struttura penalizzanti sul profilo organizzativo
(scarsa adattabilità strutturale)
 Costi di gestione penalizzanti sul profilo operativo
(inefficienza operativa)
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (3/5)
Tipologia di crisi: patrimoniale
Investimenti
temporale (tra breve e medio/lungo termine)
 Composizione degli investimenti squilibrata sul piano
 Entità degli investimenti sbilanciata in funzione della attività
svolta (investimenti in eccesso)
Mezzi propri
 Patrimonio netto insufficiente all’evoluzione della impresa
(carenza di fonti interne)
 Patrimonio netto insufficiente allo svolgimento dell’attività
caratteristica (carenza di fonti interne)
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (4/5)
Tipologia di crisi: finanziaria
Indebitamento
 Entità dei debiti sbilanciata in funzione dell’attività svolta (impegni
in eccesso)
 Debiti finanziari sproporzionati rispetto agli altri debiti (eccessivo
ricorso al credito)
Liquidità
 Squilibrio permanente tra entrate ed uscite monetarie
(tensione finanziaria duratura)
 Cash flow in declino (scompenso tra reddito prodotto e
scelte gestionali)
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (5/5)
Tipologie di crisi: esterne all’impresa
 Crisi del sistema economico
 Crisi del settore di appartenenza
 Profondi mutamenti tecnologici e/o di mercati
 Nuovi assetti della concorrenza
 Cambiamenti strutturali nei clienti e/o fornitori
 Diminuzione strutturale dei prezzi
 Inaccessibilità o inaridimento delle materie prime
 Aumento strutturale del costo delle materie prime
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà transitorie (1/5)
Disfunzioni organizzative
 Modello organizzativo verticale-piramidale
 Modello organizzativo gerarchico-funzionale
 Organizzazione accentrata
 Organizzazione piatta (“a pettine”)
 Organizzazione non o poco formalizzata
 Organizzazione con nessuna o limitata delega
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà transitorie (2/5)
Disfunzioni produttive
 Bassa produttività
 Elevata inefficienza
 Cali e sprechi di produzione
 Difettosità di prodotti e di servizi
 Numerosi resi dai clienti
 Numerosi reclami ai fornitori
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà transitorie (3/5)
Disfunzioni commerciali
 Nessun o scarso servizio pre-vendita
 Incidenza di consegne non conformi
 Incidenza di consegne non puntuali
 Non attenzione alle esigenze espresse del cliente
 Non attenzione alle esigenze inespresse del cliente
 Nessun o scarso servizio post-vendita
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà transitorie (4/5)
Disfunzioni amministrativo-finanziarie
 Tardiva registrazione dei dati contabili
 Tenuta non corretta dei libri obbligatori
 Assenza o inadeguatezza della contabilita’ analitica
 Insufficiente controllo dei crediti verso clienti
 Nessuna analisi per investimenti in capitale fisso
 Contabilità di magazzino poco attendibile
 Squilibrio non permanente tra entrate ed uscite monetarie
 Autofinanziamento esiguo o insufficiente
 Cash flow operativo inadeguato o irregolare
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di difficoltà transitorie (5/5)
Tipologie di difficoltà: esterne all’impresa
 Ciclo sfavorevole del sistema economico
 Ciclo sfavorevole del settore di appartenenza
 Innovazioni tecnologiche e/o di mercati
 Nuove preferenze nei clienti e/o fornitori
 Diminuzione temporanea dei prezzi
 Inaccessibilità transitoria delle materie prime
 Aumento temporaneo del costo delle materie prime
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di sviluppo (1/3)
Impresa in espansione (iniziativa da adeguare)
L’impresa in fase di crescita dovrebbe dimostrare di
possedere le capacità di adeguamento della propria
struttura ai programmi di espansione:
 modello organizzativo per tipo di mercati/prodotti
 organizzazione decentrata, formalizzata e con delega
 ampliamento della gamma di prodotti
 assicurazione della qualità
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di sviluppo (2/3)
Impresa matura (iniziativa da sostenere)
L’impresa presente da molti anni sul mercato che
attraversa un periodo di appannamento dovrebbe
dimostrare di possedere la capacità di innovazione:
 modello organizzativo per processi/progetti
 organizzazione decentrata, formalizzata e con delega
 innovatività produttiva e commerciale
 assicurazione della qualità
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La ristrutturazione aziendale
Natura ed origini della ristrutturazione aziendale Situazioni di sviluppo (3/3)
Impresa in flessione (iniziativa da rilanciare)
L’impresa che non riesce più ad essere “al passo con i
tempi” registrando un consistente calo di quote di
mercato dovrebbe dimostrare di possedere le capacità per
un deciso “risveglio”:
 modello organizzativo per modalità di produzione
 organizzazione decentrata, formalizzata e con delega
 miglioramento della produttività
 recupero dell’efficienza operativa
 assicurazione della qualità
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti societari (1/2)
Verifica della forma giuridica
 Mantenimento o trasformazione della forma precedente
 Variazioni del modello di amministrazione/controllo
Verifica delle entità aziendali
 Conservazione della società operativa
 Creazione e attivazione di nuove società
Verifica della compagine manageriale
 Conferma o “rimpasto” del vertice aziendale
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti societari (2/2)
Verifica dell’assetto proprietario
 Persistenza delle quote sociali in essere
 Modifica delle quote sociali senza nuovi soci
 Ingresso di nuovi soci
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti gestionali
Verifica degli investimenti programmati
 Natura, entità, dettaglio e modalità
 Composizione dell’attivo fisso e del passivo non finanziario
Verifica delle potenzialità dell’impresa
 Coerenza tra mezzi/risorse e strategie/obiettivi
 Stima dei valori intangibili (capitale relazionale, strutturale e
umano)
 Documentazione delle ipotesi e asserzioni
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (1/7)
Verifica di redditività
 Npv (valore attuale netto)
n
Dove:

FCOt = flusso di cassa operativo di ciascun
anno (da 1 a n)

wacc = costo medio ponderato del capitale

n = anni di durata del programma

CI = investimento per il programma
t
NPV = ∑ [FCOt /(1 + wacc)] - CI
t=1
Il NPV è dato dalla differenza tra:
 valore attuale dei flussi di cassa futuri
 cifra dell’investimento iniziale
Se è di segno positivo, il programma è conveniente perché in grado di
generare valore per l’impresa
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (2/7)
Verifica di redditività
 Pay-Back Period
Dove:

CI = Investimento per il programma

CFC =Cash Flow cumulati
CI/(CFC/MESI)
Indica il tempo necessario per rientrare dall’investimento richiesto dal
programma e viene espresso in anni dalla sua data di avvio
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (3/7)
Verifica di sostenibilità finanziaria
 DSCR (Debt Service Cover Ratio)
Dove:

FCOt = flusso di cassa operativo all’esercizio
t-esimo

DFt = quota capitale del debito finanziario da
rimborsare all’esercizio t-esimo

IFt = quota interessi da corrispondere
all’esercizio t-esimo
FTOt/(DFt+IFt)
Il DSCR serve per accertare la capacità di rimborso del debito finanziario
(quota capitale + interessi) riferita ad un determinato esercizio durante la
vigenza del prestito legato al programma
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (4/7)
Verifica di sostenibilità finanziaria
 LLCR (Loan Life Cover Ratio)
s+n
Dove:

FCOt = flusso di cassa operativo all’esercizio
t-esimo

wacc = costo del capitale

s = anno di valutazione

s+n = ultimo anno di scadenza del debito
finanziario

R = riserva di liquidità accumulata

DOt= debito finanziario residuo
t
∑ [FCOt /(1 + wacc)] + R
t=s
DOt
Il LLCR calcola la capacità di rimborso del debito finanziario (quota
capitale + interessi) sino alla scadenza del prestito legato al programma
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (5/7)
Verifica del valore dell’impresa
 Valore economico dopo la ristrutturazione
 Valore di recupero in caso di liquidazione
La ristrutturazione viene avviata se il previsto valore economico
dell’impresa ristrutturata, al netto dei rispettivi costi, è maggiore
al suo valore di liquidazione
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (6/7)
Rinegoziazione del debito
Se l’impresa è in condizione di rimborsare il debito (finanziario e
non) a breve termine e di effettuare gli investimenti per il
programma di ristrutturazione, essa prosegue l’attività; se non lo è
è costretta a chiedere la rinegoziazione del debito, che può
prevedere:
 posticipazione delle scadenze
 esonero di parte degli interessi o parte di debiti
 riconoscimento di priorità ad alcuni creditori
 “datio in solutum”(trasferimento proprietà di un bene)
 conversione di debiti in capitale di rischio
 scambio di vecchie obbligazioni con nuove obbligazioni
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La ristrutturazione aziendale
Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (7/7)
Rinegoziazione del debito (continua)
In caso di presenza di molti piccoli creditori con esposizioni di
entità minore, possono ipotizzarsi le seguenti soluzioni:
 imposizione di un elevato quorum per l’approvazione
 divieto di avviare azioni esecutive singole
 offerta ai creditori favorevoli di una “seniority” ovvero di una
vita residua inferiore del credito
 offerta di uno stralcio del credito minore
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa:
benefici
Le imprese possono ricavare tre importanti vantaggi dal
ricorso al debito finanziario:
 beneficio fiscale: che origina dalla deducibilità degli oneri
finanziari
 disciplina del management: nelle politiche di investimento
 minimizzazione dei costi per le informazioni: da fornire in
caso di emissione di strumenti finanziari
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa:
costi (1/2)
Costi di crisi finanziaria possono essere:
a) Diretti: spese legali/amministrative per gestire la crisi
(ristrutturazione, procedura concorsuale)
b) Indiretti: per effetto della crisi (riduzione delle vendite,
allontanamento dei fornitori, perdita delle risorse umane
migliori)
I costi di crisi finanziaria (indicati con CFD) vanno associati alla
probabilità che il dissesto finanziario si verifichi (indicata con π):
π x CFD
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa:
costi (2/2)
Costi di conflitti di interessi
Si tratta di conflitti che possono crearsi, in situazioni di difficoltà
finanziarie, tra responsabili aziendali e creditori
Ad esempio, da parte dei responsabili aziendali:
 stimolo ad intraprendere progetti ad elevato rischio
 rinuncia ad investire in nuove attività
 tendenza a distribuire dividendi o a dismettere/monetizzare
alcuni “assets”
Ciò con l’intenzione di anteporre i propri interessi a pregiudizio
di quelli dei creditori
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa: benefici
e costi
Ne deriva che il mix ottimale tra debito finanziario (debt) e
capitale proprio (equity) – che denota la struttura finanziaria più
adeguata – viene a trovarsi nel punto in cui il “peso” del debito
finanziario sulle fonti di copertura (DF/(DF + E) genera il WACC
(costo medio ponderato del capitale) minimo
WACC = [DF/(DF + E) x kD x (1 – Tc)] + [E/(DF + E) x kE]
dove: kE = rE (costo del capitale proprio) =
= r0 + [(r0 - rD) x (1 – Tc) x DF/E]
dove: r0 = costo del capitale proprio senza debito
DF/E = quoziente debito finanziario/capitale proprio (leverage)
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (1/11)
Mezzanine financing (debito subordinato)
Strumento che si colloca in posizione intermedia tra capitale di
debito e capitale proprio in termini di rischio e rendimento
Ciò significa che il debito mezzanino è subordinato (postergato)
al debito senior all’atto del rimborso delle quote capitale
Si compone di 2 elementi:
 debito subordinato (vero e proprio prestito ad un tasso
fisso o indicizzato)
 benefici specifici ad esempio, per incremento del valore di
mercato del capitale proprio dell’impresa
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (2/11)
Mezzanine financing (continua)
Il debito mezzanino viene rimborsato dopo che tutte le quote
capitale del debito senior sono state estinte e, durante la sua
vigenza, richiede solo il pagamento delle quote interessi; in caso
di liquidazione dell’impresa debitrice, il creditore del debito
mezzanino sarà soddisfatto in modo residuale
Come per qualsiasi altro debito, per il mezzanino viene concessa
garanzia reale sugli assets dell’impresa
Tasso di interesse al di sopra del 0,25%-0,40% sul costo della
raccolta e utile in conto capitale per il beneficio concordato
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (3/11)
Mezzanine financing (continua)
Generalmente il rendimento complessivo per il creditore si
colloca tra il 10% e il 15% del valore del prestito e il termine di
scadenza è superiore a quello medio per il debito senior e
spesso va da 5 a 12 anni
La flessibilità dello strumento, progettato “ad hoc”, permette
all’impresa di ottenere i seguenti benefici:
 diversificare le fonti di finanziamento i termini di gamma,
costo e durata
 programmare i cash flow futuri per un doppio livello di debito
(senior e mezzanine)
 acquisire imprese o attività aziendali con fonti di copertura
più adattabili alla fattispecie
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (4/11)
Merger & Acquisition (continua)
In generale, le motivazioni alla base di una fusione o
acquisizione sono:
 strategie di crescita esterna
 riorganizzazione dell’impresa
 disfarsi di alcune aree di business
 modificare la natura giuridica dell’impresa
 razionalizzazione della compagine sociale
 coinvolgimento di nuovi investitori, ecc.
Il pagamento di un’acquisizione può avvenire:
 contante a titolo definitivo o differito nel tempo
 con cambio di azioni (offerta di un dato numero di proprie
azioni contro acquisto di una azione della impresa acquisita)
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (5/11)
Leveraged Buy-Out (LBO)
L’espressione leveraged buy-out sta a significare l’acquisizione di
un’impresa o dei suoi cespiti (assets) con fondi derivanti in
prevalenza da capitale di debito
Il rimborso è solitamente garantito dagli attivi patrimoniali
dell’impresa acquisita e dai suoi cash flow futuri
Normalmente l’operazione avviene tramite creazione di una
nuova società (newco) alla quale vengono fatti affluire tutti i
fondi (capitale proprio e debito) per l’acquisizione dell’impresa
target; successivamente viene operata la fusione per
incorporazione con quest’ultima
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (6/11)
Leveraged Buy-Out (LBO) (continua)
Vi sono numerose possibilità di leveraged buy-out:
 corporate buy-out (impresa industriale o commerciale)
 management buy-out (manager dell’impresa target)
 management buy-in (manager esterni)
 management buy-in&out (manager esterni e interni)
 workers buy-out (dipendenti dell’impresa target)
 family buy-out (parenti dell’impresa target)
 così via
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (7/11)
Leveraged Buy-Out (LBO) (continua)
L’operazione si distingue da una normale acquisizione poichè
viene realizzata attraverso un elevato rapporto di indebitamento;
chi la effettua fa assegnamento sul valore patrimoniale delle
attività aziendali da acquisire e su altri fattori quali:
 compatibilità finanziaria (la nuova società risultante dalla
fusione tra newco e impresa target deve avere la capacità di
rimborso)
 compatibilità economica (reddito operativo sufficiente al
pagamento degli oneri finanziari)
 compatibilità di rischio (livello di rischio allineato alla
propensione del soggetto finanziatore)
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (8/11)
Leveraged Buy-Out (LBO) (continua)
Il capitale azionario rappresenta la quota di mezzi propri
apportata dai promotori e solitamente costituisce tra il 10% e il
30% del totale dei mezzi finanziari
Il debito senior è il complesso di prestiti a medio-lungo termine
ottenuti con clausola di rimborso privilegiato rispetto agli altri
debiti; la sua durata è compresa tra 4 e 8 anni e rappresenta in
genere oltre il 50% delle fonti di copertura
Il debito subordinato è costituito dall’insieme di finanziamenti
con rimborso postergato rispetto al debito senior
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (9/11)
Leveraged Buy-Out (LBO): ruolo dell’intermediario
finanziario
Gli enti creditizi che intervengono nel leveraged buy-out possono
essere:
 banche che offrono servizi per originare l’operazione
(progettazione, ecc.) che spesso conferiscono anche
capitale di rischio
 banche che concedono solo capitale di debito
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (10/11)
Leveraged Buy-Out (LBO) (continua)
Le banche del primo gruppo (intermediari specializzati) svolgono
diversi compiti:
 analisi della situazione patrimoniale, finanziaria ed
economica dell’impresa target
 definizione della struttura dell’operazione coerente con le
specificità dell’impresa da acquisire
 predisposizione del memorandum di offerta (profilo della
impresa, analisi del settore, analisi economico-finanziaria,
piano di sviluppo, eventuali modalità di uscita)
 individuazione di un gruppo di finanziatori per l’acquisizione
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La ristrutturazione aziendale
Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo
termine (11/11)
Leveraged Buy-Out (LBO) (continua)
Il rendimento atteso dagli intermediari finanziari con apporto di
capitale di rischio non è generalmente inferiore al 25% annuo
Per quanto concerne le banche del secondo gruppo
(concessione di capitale di debito), può trattarsi di prestiti senior
o subordinato
Nel primo caso (debito senior), spesso sono finanziamenti in
pool, il cui ammontare dipende dai consueti fattori (rischio,
dimensioni dell’impresa, ecc.) e il cui costo oscilla tra 0,15% e
0,30% sopra l’euribor
Nel secondo caso (debito subordinato), le banche si trovano in
una posizione più rischiosa perché il loro credito è postergato
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