SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
 Roma 12 novembre 2015
Avviso:l’esonero di Mintzberg si terrà
in questa aula il 14 dicembre alle
16.30. Dopo un ora quello relativo
al Laboratorio
E-mail: [email protected]
Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento
giovedì 11.30-13
1
Configuraz
organizzati
va
Meccanis
mo coordinamen.
Struttura
semplice
Supervisio Vertice
ne diretta strategico
Accentramento
Burocrazia
meccanica
Standardiz Tecnostrut
processi
tura
Decentrame
nto orizzontale limitato
Burocrazia
profession
Standard.
Capacità
Nucleo
operativo
Dec. vert.
e orizz.
Soluzione
divisionale
Standard.
Output
Linea
Dec. Vert.
intermedia limitato
Adhocrazia
Reciproco
Staff
supporto
adattamento
Parte fon- Tipo
damentale decentra
organizz. mento
Dec.
selettivo
2
Identikit burocrazia meccanica
 Vecchia, di grandi dimensioni
 Sistema tecnico con alto grado di
regolazione, ma non automatico
 Ambiente semplice e stabile
 Controllo esterno, non di moda
Meccanismo
cooordinamento
Parte fondamentale
organizz.
Tipo decentramento
Standardiz. Tecnostrut- Orizzontale
tura che
processi
limitato,
formalizza il accentram.
lavoro
lavoro altrui verticale
3
Tipi più comuni di burocrazia
meccanica
Servizio postale nazionale, prigione, grande
impresa metalmeccanica ≈ impresa taylorista
Industrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX
secolo (Stinchombe- ecologia delle popolazioni
organizzative), ma in trasformazione nel XXI sec.
Ha ampio nucleo operativo
e linea intermedia con 3 compiti
 Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la
supervisione o raggruppando le unità operative su base
funzionale
 Collegamento con la tecno struttura
 Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di
azione verso il basso
4
L’ossessione del controllo
 Serve a eliminare l’incertezza
 Poiché è piena di conflitti derivanti
dalla struttura verticistica, il controllo
tenta di regolarli, non vedendo
l’incompatibilità tra sistema tecnico e
sociale
 Fa proliferare lo staff (si preferisce la
mensa all’interno)
5
Compiti e potere del
Vertice strategico
 Messa a punto della macchina burocratica
 Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti
 Supervisione diretta
Molto potere non solo formale,ma anche
informale derivante dalla conoscenza di
un’org. segmentata (quello informale lo
condivide con la tecnostruttura)
La strategia aziendale parte dal vertice e va
dall’alto verso il basso
6
Condizioni e problemi della
burocrazia meccanica
 Presente in ambiti stabili e semplici, in
settori maturi, in organizzazioni di grandi
dimensioni anche nei servizi→ burocrazie di
colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la
miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”)
 Utile per un insieme integrato di compiti semplici e
ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce
come una macchina) è dannosa per gli esseri umani
7
I problemi umani del nucleo
operativo
 Movimento Usa e poi Urss “direzione
scientifica” - primi 30 anni XX sec.
“In passato l’uomo era stato al primo posto; in
futuro il primo posto sarà occupato dal
sistema” (Taylor)→ parole profetiche nell’epoca
del consumo di massa in cambio di 1 produzione
monotona
Braverman (1974) studia l’alienazione
operaia: gli operatori di relazioni
umane sono la squadra di manutenzione
del macchinario umano
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Come risolvere i problemi umani
del nucleo operativo
Tentativi di migliorare la condizione operaia
accorpando mansioni, o automatizzando la
produzione
Le burocrazie meccaniche sono in parte
diminuite in Occidente
Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava
lavoro sicuro, ma anche chi cerca di
prendere la parte migliore della produzione
(il progetto e il marketing)
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Sono opzioni che riguardano + il Nord
che il Sud del mondo, dove sono
accettate le delocalizzazioni non solo
dei lavori monotoni, ma anche
pericolosi per l’ambiente.
A livello di società esiste l’opzione di ridurre la
domanda di beni: Una Ferrari ogni 20 anni o
una Ford ogni 2? Un vestito artigianale
ogni tanto o molti vestiti industriali ?
Domande retoriche per M., prese sul serio dai
teorici della decrescita felice come
Latouche, ma anche da chi studia i rischi
di un eccessivo inquinamento
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Identikit burocrazia
PROFESSIONALE
 Struttura complessa controllata dagli stessi
operatori
 Burocratica perché il coordinamento avviene
attraverso standard
 Ambiente stabile e complesso
 Di moda: lo è ancora nella società della
conoscenza
Meccanismo
Parte fondamen
cooordinamento -tale organizz.
Tipo decentramento
Standardiz.
capacità
Verticale e
orizzontale
Nucleo
operativo
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Esempi di burocrazia professionale
e caratteristiche di base
Scuola, università, società di revisione contabile,
grandi imprese artigiane
 Si fonda sulla standardizzazione delle
capacità→ progettazione organizzativa attraverso
formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento
(formazione sul compito ed esame professionale)
 I professionisti operano in modo relativamente
indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto
coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici)
 Il potere dipende dalla competenza più che dalla
gerarchia
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come si diventa professionisti e
come funziona il nucleo operativo
Formazione universitaria + formazione sul
compito + aggiornamenti successivi→ gli esami
non finiscono mai!
 Nella burocrazia professionale gli standard si formano
all’esterno dell’organizzazione (in quella meccanica
all’interno) nelle associazioni professionali → potere
della competenza ≠ quello della posizione gerarchica
 Impossibilità di formalizzare l’attività professionale o di
pianificarla
 2 compiti del professionista
 Diagnosticare i problemi del cliente
 stabilire un programma di intervento ed applicarlo
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Come funziona la burocrazia
professionale
 Classificare i problemi facilita l’intervento del
professionista
 Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità
di risolvere problemi che richiedono un
continuo miglioramento delle sue capacità→
poca attenzione al coordinamento con gli altri
professionisti
 I clienti vengono classificati in termini degli specialisti
funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione
tra raggruppamento funzionale o di mercato non c’è: ad
es. ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e
si rivolge a un tipo di pazienti, le donne
14
Oltre al nucleo operativo
 È sviluppato lo staff di supporto, ma al
servizio dei professionisti
 C’e poca tecnostruttura perché l’attività
professionale è poco standardizzabile
dall’esterno → nell’università dell’A. ad es. poche
strutture tecnocratiche , piccole e poco accettate:
 Ufficio finanza e budget
 Ufficio pianificazione
 centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche
15
 Nella nostra università ci sono
tecnostrutture?
 C’è un centro per lo sviluppo delle
attività pedagogiche?
16
Quale direzione?
 La burocrazia professionale è
democratica: i professionisti controllano il
proprio lavoro e cercano anche di avere il
controllo collettivo delle decisioni
amministrative e direzionali
 Il manager deve essere membro della
professione, eletto o nominato con il consenso
dei professionisti→ ha meno potere dei dirigenti
delle altre strutture, ma ha un notevole potere
informale
 Possibili due gerarchie parallele
indipendenti l’una dall’altra:
 1 per il nucleo operativo bottom-up
 1 per lo staff di tipo top-down
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Dilemma del professionista
che vorrebbe esercitare in pace la
sua professione (es. ricerca):
 delegare le attività di direzione (col
rischio che chi prende la direzione
non è interessato a sviluppare ad es.
la ricerca)
 o assumere la direzione con lo
svantaggio di aver meno tempo per la
ricerca?
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Problemi della burocrazia
professionale
2 vantaggi per il professionista:
 ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti
 Far parte di un’organizzazione abbastanza
democratica che gli permette di
perfezionare le proprie capacità
determinano anche alcuni problemi:
1.Come correggere chi sbaglia?
Sanzioni dell’ordine professionale solo in casi
estremi: il professionista deve
correggersi da solo
2. problemi di coordinamento ↓
19
problemi di coordinamento e di
discrezionalità
 Con lo staff di supporto, su cui arriva la
pressione orizzontale dei professionisti e
quella verticale dei dirigenti
 Tra professionisti, di cui fanno le spese i
clienti: es. pazienti che non sanno a quale
specialista rivolgersi o peggio non si
vedono trattati come persone malate,
perché ciascuno specialista considera una
parte del loro corpo e non le interrelazioni
 Come risolvere incompetenza e poca
coscienza (attaccamento al denaro, scarso
aggiornamento) quando non c’è
cooperazione tra professionisti?
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Problemi di innovazione
 Il ragionamento deduttivo (dai concetti
generali al problema specifico) ≈ costringere i
nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai
professionisti
 Ma l’innovazione è rompere coi vecchi schemi,
inferire da esperienze specifiche nuovi concetti →
ragionamento induttivo, che cambia le standardizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini
professionali
 Quando il cambiamento diventa indispensabile,
magari perché l’ambiente è diventato dinamico, la
struttura cambia da burocrazia professionale a
adhocrazia
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Risposte disfunzionali ai problemi
Tentativi di controllo dall’esterno
 con supervisione diretta,
 standardizzazione dei processi di lavoro di
manager non professionali o governi →
tentativi di trasformare la burocrazia
professionale in meccanica ↓
scoraggiano i professionisti ed ostacolano le
relazioni personali con i clienti/utenti
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Risposte funzionali ai problemi
 I controlli esterni devono essere fatti solo in
casi gravi
↓
Affidandosi in generale all’autocontrollo
( o a un organo di autogoverno, come accade
per la magistratura) , altrimenti si mina la
responsabilità personale
 I cambiamenti vanno fatti in modo graduale,
cambiando la formazione di chi entra nella
professione e facilitando il successivo
aggiornamento
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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
 Roma 12 novembre 2015
Avviso:l’esonero di Mintzberg si terrà in
questa aula il 14 dicembre alle 16.30.
Dopo un ora quello relativo al Laboratorio
Date esami 13 e 27 gennaio
18 febbraio 2016
E-mail: [email protected]
Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento
giovedì 11.30-13
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Identikit soluzione DIVISIONALE
 Complesso di entità quasi autonome (divisioni)
coordinate dalla direzione centrale
 Raggruppamento delle unità organizzative in base
ai mercati (prodotti o servizi) diversificati
 Controllo basato sui risultati ottenuti da ciascuna
divisione
 Età elevata ( nasce nel 1921 alla Du Pont), grande
dimensione. Di moda: lo è ancora?
Meccanismo
Parte fondamen
cooordinamento -tale organizz.
Tipo decentramento
Standardizza- Linea
zione output
intermedia
Verticale limitato verso i
capi divisione
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L’organizzazione delle divisioni
tende alla burocrazia meccanica?
 In teoria no: ciascuna divisione
può avere una struttura
organizzativa specifica ↓
(ad es. Comune con una struttura semplice
per risolvere la povertà, burocrazia
meccanica per la raccolta dei rifiuti,
professionale per i vigili urbani,
adhocrazia per la pianificazione
urbanistica)
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Perché l’organizzazione delle
divisioni tende alla burocrazia
meccanica
In pratica la direzione imponendo alle
divisioni standard di performance, chiede
di trattarle ciascuna come un sistema
integrato e di poter valutare in termini
quantitativi i risultati→ le spinge verso la
burocrazia meccanica
NB In letteratura la soluzione divisionale (diffusa in
Europa nel dopoguerra) è considerata decentrata
rispetto a quella meccanica→ permette di
dividere 1 sola burocrazia meccanica in +
burocrazie
27
Esempi di soluzione divisionale
 PA e sindacati sono quasi obbligati a
una soluzione divisionale
 Grandi imprese industriali la adottano
per meglio adattarsi a mercati
diversificati
 Piccole imprese si federano per poter
reggere il confronto col mercato o per
contrastare la concorrenza di una
grande impresa→ conglomerata
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Burocrazia copia carbone
 Una multinazionale che riproduce in
diversi mercati la stessa burocrazia
meccanica è un esempio limite di
soluzione divisionale che non è più
tale- es. coca Cola o Mc Donald che
offre gli stessi cibi in tutti i suoi
ristoranti
 Una catena di supermercati o uffici
postali identici
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soluzione divisionale:
Vantaggi
Limiti
•
•
Permette la formazione
di più dirigenti nella
linea intermedia
Supera l’eccessiva
burocratizzazione di
un’azienda operante su +
mercati
•
Ripartisce rischi fra +
mercati→ regge meglio alla
depressione
E’ meno decentrata
della burocrazia
professionale e
dell’adhocrazia↓
 Integrata ( più
accentrata)
 Integrata con sottoprodotti
 Conglomerata ( decentrata ma meno di una
rete di imprese)
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Problemi di concentrazione del
potere nella direzione generale
“ il potere tende a corrompere, ma il potere
assoluto corrompe certamente” (Lord Acton)
 La grande impresa conglomerata è controbilanciata da sindacati federati e
 nella PA si possono creare nuovi enti, ma il
management non può interferire sul reclutamento come quello privato e un controllo
con indici quantitativi non funziona per
capire aspetti qualitativi come sono gli
obiettivi sociali (es. Certificazioni di qualità)
→ soluzione divisionale pura non applicabile
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la soluzione divisionale, una
configurazione sull’orlo di un
precipizio
 è vantaggiosa per la linea intermedia, ma
le divisioni tendono a divenire burocrazie
meccaniche,anche perché l’ambiente adatto
è analogo (stabile)
 Risolve problemi di eccessiva grandezza di
alcune burocrazie meccaniche, ma al
contempo la direzione impone
standardizzazione degli output per
controllare i capi divisione ≈ maggiore rigidità
dell’organizzazione
32
la soluzione divisionale è
vantaggiosa
 per la linea intermedia, ma non per chi ci
lavora perché le divisioni tendono a divenire
burocrazie meccaniche
 Risolve problemi di eccessiva grandezza di
alcune burocrazie meccaniche, ma al
contempo la direzione impone
standardizzazione degli output per
controllare i capi divisione ≈ maggiore rigidità
dell’organizzazione
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la soluzione divisionale, una
configurazione sull’orlo di un
precipizio
 Non è adatta a un particolare
ambiente o al più a quello stabile
come la burocrazia meccanica
 È più vantaggiosa di un insieme di
imprese indipendenti per inefficienze
dei mercati di capitale e del sistema
di controllo degli azionisti→ esiste perché
le situazioni di oligopolio sono vantaggiose
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Identikit adhocrazia
 Serve a realizzare innovazioni complesse:
team di esperti di diverse discipline per
realizzare progetti ad hoc
 Ambiente complesso, dinamico, a volte
eterogeneo/ sistema tecnico sofisticato
 Giovane e di moda
Meccanismo
Parte fondamen
cooordinamento tale organizz.
Adattamento
Tipo decentramento
Staff supporto Selettivo/spec
(e Nucleo
ializzazione
operativo)
orizzontale
mansioni
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Adhocrazia →Parola inventata da
Tofler, Lo shock del futuro 1970
Organizzazione flessibile, poco
formalizzata capace di innovare,
anche rompendo l’unità di
comando, cara ai principi classici
dell’organizzazione
Potere non solo nello staff o nel nucleo
operativo, ma in tutte le parti
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Differenze con la burocrazia
professionale
 Nell’adhocrazia non si può contare
nella standardizzazione delle capacità
 Gli esperti debbono interagire in
gruppi multidisciplinari che guardano
a specifici progetti→ adattamento
reciproco
 Coordinatore è un esperto che lavora con gli
altri e non un supervisore
 Il potere è distribuito in tutte le parti
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2 tipi di adhocrazia
 Operativa
 Amministrativa
Parte fondamentale: staff
+ nucleo operativo
Parte fondamentale: staff
Serve ai clienti offrendo
uno sforzo creativo >
burocrazia
professionale
Es. National Film Board of
Canada (cfr.
organigramma p.384)
Serve a sé stessa: solo la
direzione è
un’adhocrazia, mentre
il nucleo operativo è:
1. un’azienda distinta
2. Soppresso o ceduto
3. Automatizzato
Es. impresa petrolifera
nascente (cfr. organigramma p.386)
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Le condizioni dell’adhocrazia




Ambiente è
complesso→ struttura decentrata
Dinamico → organizzazione organica, ma non
burocratica
eterogeneo → spinta al decentramento selettivo
a costellazioni di lavoro (adhocrazia amministr.)
sistema tecnico sofisticato e talvolta
automatico → potere dello staff di supporto
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Un modello ibrido:
l’adhocrazia divisionale
Multinazionali che, per coordinare le
proprie divisioni (e diminuire i
managers), fanno organizzazioni a
matrice → divisioni regionali e di
prodotto poste allo stesso livello
gerarchico a scapito dell’unità di
comando
Funziona anche per Org. No profit come
l’Unicef → per garantire autonomia culturale
40
Struttura a matrice
41
Un’organizzazione molto di moda
Sono di moda:
 L’enfasi sulla competenza
 I gruppi di progetto, le task forces
 Il decentramento
 Sistemi tecnici sofisticati
 Ambienti complessi e dinamici
Adatta a una popolazione scolarizzata e che
vuole considerare il mondo come un
sistema integrato → è democratica e poco
burocratica, ma non va bene per tutto
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Alcuni problemi dell’adhocrazia
 Reazioni delle persone all’ambiguità → adatta
ai creativi, crea problemi anche agli entusiasti per la
fluidità, confusione e ambiguità → è una configurazione
darwiniana, crudele con i deboli e contraddittoria
perché persone individualiste sono spinte a lavorare in
gruppo
 Problemi di efficienza → inadatta ad attività di
routine, per alti costi di comunicazione e di
bilanciamento carichi di lavoro
 I pericoli di una transizione inappropriata →
verso la burocrazia ad es. in reti televisive
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conclusioni
 Può sembrare la configurazione
migliore, ma, come per tutte,
 dipende dai fattori situazionali e
 dalla coerenza dei parametri di
progettazione con gli scopi
organizzativi
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