SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
 Roma 4 novembre 2015
E-mail: [email protected]
Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446ricevimento giovedì 11.30-13
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5.continuum di meccanismi di collegamento
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meccanismi di collegamento
Incoraggiano l’adattamento
reciproco→relazioni faccia a faccia quando
l’attività è complessa e interdipendente
Sono utili per:
 I manager di linea, specialisti di staff
 Nucleo operativo di professionisti
 Al vertice, dove però sono preferiti quelli
informali
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Il continuum
accentramento↔ decentramento
 Strutture
Accentrate
al bisogno di
 Strutture Decentrate→
risponde alla necessità di
Risponde
coordinamento
dividere il lavoro
 Quando una sola
persona non può
prendere tutte le deci Le decisioni sono
sioni, si decentra per
prese in un solo
punto (al limite una
 Rispondere alle
sola persona)
condizioni locali
 Motivare i dipendenti
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Continuum di controllo nel processo
decisionale (Paterson)
STIM RacOLO colta
INFO
→
RMA
CONS SCEL AUTO
IGLIO TA → RIZZ
AZIO
(infor
NE →
mazi
ZIONI oni
→
ESE
CUZI
ONE
→
AZIO
NE↓
↙
←
elabo
rate)
→
7
i parametri di progettazione org.
già analizzati sono
 posizioni individuali →
 macrosturuttura→
 Collegamenti laterali →
+ Continuum accentramento
decentramento
 Rimangono da analizzare quelli del sistema
decisionale
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La progettazione organizzativa
Tipo progettazione
Parametri
Concetti collegati
Posizioni
individuali
Specializz.mansioni
formalizzazione del
comportamento
formazione e
indottrinamento
Divisione lavoro
Standardizzazione
processi di lavoro
Standardizzazione
delle capacità
Macro
struttura
Raggruppamento in Supervisione diretta
unità
/divisione lavoro
direzionale/altri flussi
formali ed informali
Dimensione delle
Ampiezza controllo
unità
Collegamenti Pianificazione e
controllo
laterali
standardizzazione
adattamento→
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Segue Progettazione organizzativa
Tipo progettazione
Parametri
Concetti
collegati
Del sistema
decisionale
Decentramento
verticale
Decentramento
orizzontale
Selettivo
parallelo
divisione
lavoro
direzionale/
tipi di autorità
formale e
informale
Processi
decisionali ad
hoc
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Il decentramento verticale,
orizzontale, selettivo, parallelo
1. verticale→ dal vertice in giù
2. Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla
dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il
potere delle decisioni
3. selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi
della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing
nello staff, produzione ai capi di 1° linea
4. parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing
e produzione a livello intermedio
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Il decentramento verticale
 Lawrence e Lorsh , 1967,studiano 6 imprese
produttrici di plastica e notano che il potere si
colloca al livello dove viene meglio accumulata
la conoscenza→ costellazioni di lavoro→ org su
base funzionale
 La struttura a divisione è una forma limitata di
decentramento →se alcuni responsabili
divisionali controllano 1000 persone il
“decentramento” è pari a quello di una grande
impresa sovietica
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Il decentramento orizzontale
≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti

Il potere agli analisti (nell’org standardizzata)

Il potere agli esperti: diversi stadi ↓
I.
Si sovrappone alla struttura tradizionale
II. Si combina con l’autorità formale
III. Risiede negli operatori

Il potere a tutti?
Un azienda non funziona bene su base
democratica, utile per un’associazione di
volontariato, o per un’istituzione o un
gruppo di professionisti, combinata però
a criteri meritocratici.
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Esperienze di democratizzazione
delle aziende o del management
L’esperienza di cogestione tedesca (50% del
consiglio di sorveglianza delle imprese è
dei rappresentanti dei lavoratori) non
distribuisce il potere equamente tra lavoratori
e imprenditori. In periodo di crisi evita
delocalizzazioni selvagge
Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di
democratizzare l’impresa: coop di Mondragon
- Paesi Baschi ha rilevato con successo
aziende in crisi
Negli Usa più attenzione al management
partecipativo che alla democrazia
organizzativa
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I 5 tipi di decentramento:
più le parti tratteggiate
sono ampie, maggiore è il potere decisionale
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Il decentramento verticale,
orizzontale, selettivo, parallelo
1. verticale→ dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑)
2. Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑)
3. e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑)
4. Orizzontale e verticale selettivo → si creano
costellazioni di tipo orizzontale ma anche
verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑)
5. parallelo→ verticale limitato alla linea e a
parte della tecno struttura (tipo C ↑)
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I tipi di struttura organizzativa
corrispondenti ai tipi di decentramento
A. Il più accentrato in un solo capo
B. Organizzazione burocratica standardizzata, con parziale delega agli analisti
C. Decentramento alle divisioni e a qualche
analista
D. Selettivo a costellazioni di lavoro con
adattamento tra costellazioni
E. Il più decentrato: potere nel nucleo
operativo formato da professionisti
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18
I fattori contingenti o situazionali
Stati o condizioni organizzative:
Età + dimensione
Sistema tecnico
Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità
ed ostilità
4) Relazioni di potere
prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive
dell’efficacia organizzativa

1)
2)
3)
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Prospettive dell’efficacia
organizzativa
A. Congruenza tra fattori situazionali e
parametri di progettazione
B. Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di
progettazione
A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈
coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri
di progettazione complessiva
I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i
parametri di progettazione sono variabili dipendenti
dai dati
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Prospettive dell’efficacia
organizzativa 2
A. Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di
progettazione che sono variabili dipendenti dai
dati
Consideriamo come variabili intermedie :
 Comprensibilità di quale scelta è meglio fare
 Prevedibilità utile per la standardizzazione
 Diversità che influenza formalizzazione
comportamenti e meccanismi di collegamento
 Rapidità necessaria di risposta all’ambiente
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L’età e la dimensione
concorrono a
determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo
5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione
1. Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la
formalizzazione del comportamento
2. L’organizzazione riflette l’epoca di
costituzione del settore
3. Maggiore è la dimensione dell’azienda,
maggiore la divisione del lavoro e la
direzione
4. Maggiore è la dimensione dell’azienda,
maggiore è la dimensione media delle
unità organizzative
5. Maggiore è la dimensione dell’azienda, più
elevata la frequenza di comportamenti
ripetuti e di conseguenza formalizzati
Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971→
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23
I fattori contingenti o situazionali
 Stati o condizioni organizzative:
1) Età ↘
Già analizzati
2) dimensione ↗
3)Sistema tecnico
4) Ambiente o contesto in cui opera
l’impresa
5) Relazioni di potere
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Il sistema tecnico
Quella parte della tecnologia costituita dagli
strumenti e mezzi utilizzati (non la base di
conoscenze utilizzate = complessità che
analizzeremo con l’ambiente)
Joan Woodward 1965 tecnologia come
criterio tipologico: analizza 100 imprese per
individuare connessioni tra struttura
organizzativa e variabili interne 
distingue:
 piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione
organica
 grande serie ≈ gerarchica con conflitti
 processo continuo ≈ più lavoratori qualificati
manutentori e + personale di supporto
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3 ipotesi sulle relazioni tra
organizzazione e sistema tecnico
 Maggiore è il grado di regolazione del sistema
tecnico→ + è formalizzata l’attività operativa→ org.+
burocratica (grande serie)
 Se lo staff è + ampio e professionale ↓
+ decentramento selettivo e + meccanismi di
collegamento (lavoro per piccoli gruppi)
 l’automazione del nucleo operativo tra-
sforma 1 struttura burocratica in 1 organica
Paradosso: la soluzione ai problemi della burocrazia impersonale si ha con l’automazione →
massima regolazione dell’attività operativa
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IV fattore contingente: l’ambiente
Si guardano 4 aspetti
A. Stabilità/dinamicità ≈ imprevedibilità
B. Semplicità /Complessità della tecnologia =
incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste
teoricamente complesse, ma note e strutturate
C. Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati
Con unico acquirente con molti clienti/prodotti/paesi
D. Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓
Può scegliere i clienti
concorrenziale verso altre
imprese/ contro sindacati e governo
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rapporto ambiente /organizzazione:
4 ipotesi su tipi di ambienti omogenei
+ 1 su ambiente eterogeneo
9° + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica
(se è stabile non ha influenza)
10° + è complesso, + org decentrata
NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma
non è detto
11° a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul
mercato con decentramento verticale limitato
NB. diversità ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento
informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non
diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice )
12°ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo
13°ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta
al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere
in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere
concessioni petrolifere)
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Un tipo di organizzazione per ogni
tipo di ambiente
ambiente →
stabile
dinamico
A1 accentrata
burocratica –
standardizz.
Processi lav.
A2 accentrata
organica –
supervisione
diretta
Con tecnologia D1 decentrata
complessa
burocratica –
standardizz.
capacità
D2 decentrata
organica –
reciproco
adattamento
↓
Semplice
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Diversità dei mercati come III
dimensione.
 La diversità dei mercati è una III
dimensione della matrice precedente
→ i 4 tipi di org. descritti prima sono
funzionali a mercati integrati, non a mercati
diversificati ↓ coordinamento attraverso la
standardizzazione degli output (5°
meccanismo di coordinamento)
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Un organizzazione per mercati
diversificati
ambiente →
stabile
dinamico
standardizzazione
degli output/
standardizz.
Processi lav.
standardizzazione
degli output/
supervisione
diretta
↓(11 diversità
mercati ↗
Semplice
Con tecnologia standardizzazione standardizzazione
degli output
degli output /
complessa
/standardizz.
reciproco
capacità
adattamento 31
Ostilità ed eterogeneità come
problemi temporanei
 Un ambiente ostile (ipotesi 12) spinge
all’accentramento organizzativo
 Un ambiente poco omogeneo (ipotesi 13)
crea situazioni temporanee di adattamento e
spinge al decentramento selettivo in
costellazioni di lavoro
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Potere V fattore contingente:
ipotesi relative al potere esterno,
interno e delle norme (moda)
14° + forte è il controllo esterno +
l’azienda è accentrata o formalizzata
es. un governo vuole controllare un ministero:
 Ritiene responsabile il direttore generale
 Impone standard più definiti per legge
15° Se i dirigenti vogliono più potere interno,
accentrano + del necessario l’azienda
16° La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura
organizzativa propagandata da riviste di management o
società di consulenza→ non sempre è la + appropriata
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Tendenze organizzative del XX
secolo
 Pur oscillando tra diversi modelli
organizzativi, vi è stata una tendenza
alla divisionalizzazione specie nelle +
grandi imprese Usa (prima
organizzate in modo + gerarchico) e
poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia
(decentrata selettivamente con molti
meccanismi di collegamento)
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Conclusioni sui fattori situazionali
Poiché sono differenti tendono a
influenzare l’organizzazione a livelli
differenti:
 Età e dimensione ai livelli intermedi
 Sistema tecnico sul nucleo operativo,
ma anche sullo staff
 Ambientali: + sul vertice e su chi
opera ai confini dell’organizzazione
 Potere. A tutti i livelli, ma su base
selettiva
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