bozza
Acquisti in Enel
Il contributo della pianificazione e dell’e-Procurement
testimonianza aziendale
Roma, luglio 2009
Questo documento contiene informazioni di proprietà
dell’Enel SpA e deve essere utilizzato esclusivamente dal
destinatario in relazione alle finalità per le quali è stato
ricevuto. E’ vietata qualsiasi forma di riproduzione o di
divulgazione senza l’esplicito consenso dell’Enel SpA
Agenda
 Profilo aziendale
 Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer
 Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti
 Il modello di e-Procurement
Profilo aziendale
Enel è la più grande azienda elettrica d’Italia e la seconda utility quotata
d’Europa per capacità installata. Enel produce, distribuisce e vende elettricità e
gas in Europa, Nord America e America Latina.
A seguito dell’acquisizione della compagnia elettrica spagnola Endesa, Enel è
presente in 22 paesi e serve circa 61 milioni di clienti nell’elettricità e nel gas.
Lavorano in Enel circa 83.300 persone che gestiscono un parco centrali molto
diversificato tra idroelettrico, termoelettrico, nucleare, geotermico, eolico e
fotovoltaico.
3
An international Group
A global dimension
Americas
NORTH AMERICA
• Net installed
capacity 472 MW
Europe
FRANCE
• Enel France: supplier of electricity in the
French market
• 12.5% of Flamanville EPR
• Option on next 5 EPR projects
• 5% Powernext
• Enel-Erelis: Wind power plant (500 MW in
different stages of development)
SLOVAKIA
• 66% of Slovenské Elektrárne:
total net installed capacity 5,633
MW2
RUSSIA
• 49.5% of RusEnergoSbyt
• 40% of SeverEnergia gas reserves (total
production 18 bcm/y)
• 100% of OGK-5 (8,220 MW)
SPAIN AND PORTUGAL
• 92.06% of Endesa (15,446
MW, 8.1 mn customers)
• 50% of EUFER: total net
installed capacity 361 MW
MOROCCO
• Endesa’s net installed capacity 384 MW
LATIN AMERICA
• Enel installed
capacity 664 MW
• Endesa’s net
installed capacity
10,111 MW
• Endesa’s customers
8 million
GREECE
• Renewables (wind) 80 MW
(total installed capacity) +
43 MW (development)
ROMANIA
• 51% Enel Distributie Banat & Dobrogea and Enel Energie
• 1.4 mn customers, 53,000 km of distribution network
• Enel Energia Regenerabila: Renewables development
• 67.5% Electrica Muntenia Sud
• 1.1 mn customers and 43,350 km distribution network
94,3 GW di capacità installata
61 m.ni di clienti
83.300 Impiegati
BULGARIA
• 73% Maritza East III: net
installed capacity 581 MW
La nostra Mission
“in Enel abbiamo la missione di generare e distribuire valore
nel mercato internazionale dell’energia
a vantaggio delle esigenze dei clienti,
dell’investimento degli azionisti,
della competitività dei paesi in cui operiamo
e delle aspettative di tutti quelli che lavorano con noi.
Enel opera al servizio delle comunità, nel rispetto dell’ambiente
e della sicurezza delle persone,
con l’impegno di assicurare alle prossime generazioni
un mondo migliore”
5
Il Gruppo in cifre
Consolidato 2008
€mn
2007
2008
Δ%
Revenues
43,673
61,184
+40.0
EBITDA
10,023
14,318
+45.5
EBIT
6,990
9,541
+40.7
Group net income
3,977
5,293
+35,2
55,791
49,9671
- 10,4
Net debt
1. Excluding net debt of assets held for sale
6
Agenda
 Profilo aziendale
 Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer
 Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti
 Il modello di e-Procurement
Mission Acquisti
La Funzione Corporate Acquisti e Servizi assicura le attività di
approvvigionamento di forniture, appalti e servizi per l'intera Enel
sfruttando i vantaggi dati dalle nuove soluzioni tecnologiche,
dall'ingresso di nuovi soggetti e dalla diffusione di soluzioni
operative inedite.
Tra i suoi compiti, quello di definire i processi di approvvigionamento,
sviluppare e normare nuove metodologie di acquisto e nuovi strumenti
di rapporto con i Fornitori italiani ed esteri.
Organigramma
AD Enel
Slovacchia
Romania
Bulgaria
Direzione Operativa
Acquisti
ENA
Iberia & LA
ELA
Strategie, Controllo e
Processi di
Approvvigionamento
Russia
Francia
Grecia
Approvvigionamenti
Ingegneria e
Innovazione
Approvvigionamenti
GEM
Approvvigionamenti
Servizi, Mercato e
comunicazione
Approvvigionamenti
Reti
Approvvigionamenti
ICT
Approvvigionamenti
Internazionali
Approvvigionamenti
Rinnovabili
Portafoglio Acquisti
2008
9.638 mln €
= 2007
2007
10.790 mln €
15%
= 2008
Values in mln €
13%
46%
32%
55%
4.335
3.734
39%
3.515
SE
ENDESA
ITALY
2.904
OTHER COUNTRIES
FI
616 629
NO
EE
359
DK
LV
LT
294
UK
1.552
212
1.536
306
PL
DE
CK
FR
CH
ENA(*)
AT
139
IT
UK
UA
HU
RO(**)
MO
BA
YU
MK
AL(1)
GR
16 32
LATAM
ELA
166
SK
SI HR
NEEP
RU
BY
NL
BE
BG
44 37
TR
Il processo Acquisti in Italia (anno 2008)
Scouting/Qualification
Contrattualizzato
N. contratti**
3.734 mln €
102.799
N. Fornitori
16.633
Requirements
Gestione
fornitori
8.168
Vendor rating
N. Risorse
3.460
Pianificazione
fabbisogni
•Sistema di
pianificazione
multisocietario
su piattaforma
internet
** Incluso attingimenti
Dati funzione Acquisti
419
Richieste di
acquisto
•Circa 30.000
posizioni di RdA
•51% pianificate
173 GM
1.486 fornitori
qualificati
Supplier
strategy and
planning
Approvvigionamento
• Numero gare:
2.157 di cui 91%
on-line
•Aggiudicato tramite
gara: 2.062 Mln €
di cui 82% online
Emissione contratti
•Contrattualizzato da
gare europee: 35%
•Contrattualizzato da
gare non europee:
23%
78 GM
658 fornitori
Gestione contratti
•N. documenti
scambiati
elettronicamente:
624.580
•Uso catalogo
elettronico: 26.680
ordini; importo
ordinato: 23,5 Mln €
Il ruolo strategico della Funzione Acquisti
La funzione acquisti sta assumendo un ruolo sempre più strategico all’interno delle
aziende. I fattori che stanno spingendo questo scenario sono diversi

una crescente saturazione della domanda in alcuni mercati

l’aumento di competizione per fenomeni di globalizzazione o di caduta dei monopoli

la difficoltà di migliorare processi produttivi tradizionali già fortemente ottimizzati
Ma soprattutto la Funzione Acquisti costituisce una delle più importanti fonti di
risparmio e di ottimizzazione e pertanto in grado di fornire valore aggiunto
all’azienda nel suo complesso
Il ruolo della Funzione Acquisti in Enel
L’importanza del nuovo ruolo è testimoniata dai cambiamenti organizzativi che hanno
coinvolto la Funzione Acquisti.
La funzione Acquisti riporta direttamente
all’amministratore delegato
Il ruolo del buyer sta assumendo una rilevanza sempre
maggiore
Ciò comporta un cambio importante di competenze professionali. Rispetto al ruolo di
buyer “tradizionale” basato su competenze tecniche relative al prodotto/servizio, è sempre
più apprezzata l’attenzione dello stesso ai nuovi mercati di fornitura, con focus su attività
come marketing d’acquisto, strategic sourcing, benchmarking, monitoraggio dei
prezzi, e cosi via.
I servizi offerti
Marketing
d’acquisto
Approvvigio
Pianificazione namento ed
Qualificazione
committenza emissione
contratti
Vendor
rating
Reporting
Marketing d’acquisto
 Ricercare potenziali fornitori che garantiscano la qualità delle forniture e maggior
concorrenza in gara
Qualificazione
 Garantire qualità ed affidabilità dei fornitori e velocizzare i tempi di gara per i gruppi
merci caratterizzati da alto livello strategico, forte competizione e grandi volumi annui
approvvigionati
Pianificazione della
committenza
 Programmare gli approvvigionamenti sulla base dei fabbisogni pianificati dalle Divisioni/
Società, dell’ottimizzazione dei volumi in gara e della capacità produttiva della Direzione
Acquisti
Approvvigionamento
ed emissione contratti
 Adottare la procedura di affidamento più opportuna che garantisca la soddisfazione del
bisogno dei clienti nel rispetto della normativa e della legislazione di riferimento.
Rendere efficaci, ossia eseguibili, i contratti in tempi compatibili con le effettive esigenze
degli utilizzatori e nel rispetto del regolamento acquisti
Vendor rating
Reporting
 Rendere disponibili ai clienti interni e ai fornitori la misurazione delle performance dei
fornitori
 Dare visibilità ai clienti interni dell’avanzamento degli approvvigionamenti
e delle performance della Direzione operativa Acquisti
La centralizzazione in Italia ha semplificato e
standardizzato
Nel 2003 l’Enel ha avviato un progetto di centralizzazione degli Acquisti con
l’obiettivo di ricercare spazi di efficienza operativa e ridurre i prezzi d’acquisto.
Nel 2003
Processi e
Metodi
Sistemi
 5 Regolamenti Acquisti;
 Sistemi di procure difformi;
 2.037 Gruppi Merce
 Un unico Regolamento degli Acquisti e sistemi
di procure uniformi
 15 SAP societari;
 5 Piattaforme Aste on Line;
 5 Portali Acquisti;
 Un unico sistema di acquisto con una
piattaforma di aste on line ed un solo portale
degli acquisti
Controllo e
Reporting
 5 Reporting operativi difformi;
 Assenza di un sistema integrato
di monitoraggio performance
operative e Saving
Gestione del
fornitore
 Circa 189.000 anagrafiche
fornitori
 Diversi sistemi di qualificazione
Risorse
Oggi
•Circa 600 risorse
* Dati dicembre 08 – perimetro Italia
 956 Gruppi Merce (-53%)
 1 Reporting direzionale unico di Gruppo
 Un sistema centrale standardizzato di
controllo e monitoraggio delle performance
 13.400 anagrafiche fornitori (-92%)
centralmente gestite
 Unico sistema di Qualificazione e Vendor Rating
 419* risorse (-27%)
… creando economie di scopo e trasparenza
di gestione
Valorizzazione del ruolo del Buyer con focalizzazione sull’acquisto e diretta
responsabilità sui risultati (es. prezzo, tempo, qualità)
Integrazione e standardizzazione consolidata di piattaforme, strumenti e
metodologie best practice esportabile anche in altre realtà operative (es.
società estere)
Controllo centralizzato delle performance basato su logiche trasparenti e
puntuali in linea con le strategie e gli obiettivi del Gruppo
Omogeneizzazione e trasparenza interna ed esterna del processo
integrando/potenziando l’uso di nuove tecnologie informatiche (es.: gare online, registrazione fornitori on-line, pianificazione dei fabbisogni)
Visione unica ed integrata di tutte le dimensioni del processo
di acquisto per la ricerca di sinergie ed economie di scala
La nuova sfida dell’integrazione
internazionale
2008
INTEGRATION
HANDBOOK
Pianificaz. committenza
Gestione gruppi merce
Regolamento Acquisti
Clausole Etiche
Slovacchia
SISTEMA
INFORMATIVO
Gare centralizzate
Qualificazione su GM
strategici e locali
Emissione RDA
Grandi progetti
progetti OGK 5
Francia
ed ELA
Grecia
ENA
SPEND
ANALYSIS
GLOBAL
TENDER
2009
prime gare “globali”
2010…
Vendor rating …
Go live OGK 5 ed ELA
Bulgaria
progetto Romania
Go live progetto
Area
Generazione Italia
ed Endesa (Iberia)
Finalizzazione
sinergie
ed eventuale
estensione
ad altre aree
Maggiore impulso
alle gare world-wide
Approccio strutturato
La nuova sfida dell’integrazione
internazionale
AS IS
Budget/pianifcazione
Budget/pianifcazione
Emissione
Emissione ed
ed invio
invio
RDA
RDA
Raccolta non
sempre strutturata
di informazioni
Intercettazioni di
possibili sinergie in
corsa
Gara
Gara
Contratto
Contratto
Qualificazione e selezione fornitori
Prima esperienza di
budget
internazionale sui
GM strategici
TO BE
Approccio “strutturato”
 Condivisione Budget e
piani di committenza
 Qualificazione Fornitori
Internazionale
 Sistemi informativi
comuni per la
raccolta/gestione
informazioni
 Policy Global Tender
Agenda
 Profilo aziendale
 Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer
 Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti
 Il modello di e-Procurement
Il processo d’acquisto
Il processo di approvvigionamento è funzionale al soddisfacimento dei fabbisogni
dei clienti interni (unità richiedenti) con l’obiettivo della continua riduzione del costo
totale (prezzo, qualità, tempi e livello di servizio) delle forniture.
Soddisfazione del cliente interno
Pianificazione
Marketing
d’acquisto
Strategia
d’acquisto
Procurement
Controllo
delle
performance
Gestione del total cost of ownership
change
management
Circolo virtuoso PDCA del processo
Plan:
pianificazione strategica e operativa degli acquisti
Do:
esecuzione della strategia, nel rispetto dei piani
operativi
Check:
sistema di KPI per il controllo dei risultati con
individuazione delle azioni correttive e/o di
miglioramento della performance
Act:
DO
PLAN
Pianificazione Marketing
d’acquisto
azioni correttive e di miglioramento
Strategia
d’acquisto
CHECK
Procurement
Ciclo di Feedback
ACT
Controllo
change
delle
management
performances
Pianificazione
Output di
processo
Budget Acquisti
Settembre
Scope
Attività
Piano dei
Fabbisogni
Ottobre
Impostare le strategie
d’acquisto dell’anno e definire
gli obiettivi di Funzione
(saving, tempi, ecc)
Acquisti riceve dalle Divisioni
il budget dettagliato per
categorie merceologiche sul
quale definire il volume degli
acquisti e formulare il piano
saving
Frequenza Annuale
Novembre
Dicembre
Dare visibilità alla funzione
Acquisti delle esigenze
quantitative e temporali delle
“line”
Piano
della
committenza
Gennaio
Febbraio
Aggregare i volumi pianificare
delle attività d’acquisto
Dopo l’approvazione del
loro budget le Divisioni
definiscono quantità e
tempi di consegna dei
prodotti/servizi.
Acquisti analizza i fabbisogni, li
accorpa ed elabora il suo piano,
stabilendo i volumi da mettere in
gara, la procedura di affidamento
più opportuna e i carichi di lavoro
dei team
trimestrale
trimestrale
Controllo delle performance
Linee strategiche da monitorare
Contribuire al progetto
“Zero Infortuni”
• Revisione requisiti di safety nel processo di
selezione delle imprese
• clausole più stingenti per la risoluzione dei contratti
ed applicazione di sanzioni
• Introduzione griglie di Vendor Rating più stringenti
Contribuire al
miglioramento delle
performance Eco – fin
•
•
•
•
Saving da leva prezzi
Global sourcing
Iniziative di Design to cost
Acquisti centralizzati di Gruppo
Supportare la strategia
Internazionale
•
•
•
•
Sviluppo metodologie life cycle cost
Interscambio competenze professionali buyer Enel
Sviluppo sinergie di acquisto
Regole e Sistema Informativo Acquisti World-wide
Supportare la leadership
tecnologica e ambientale
• Supporto alle innovazioni delle Divisioni (Rinnovabili)
• Potenziamento del green procurement
Migliorare la Qualità del
servizio fornito al cliente
• Miglioramento qualità delle forniture
• Attenzione alla pianificazione e al “time to market”
• Potenziare le relazioni con il cliente interno
Controllo delle performance
Come avviene
Ambito
Cosa
monitorare
Raggiungimento obiettivi
KPI oggettivi
Qualità percepita dal cliente
Aspettative e giudizi del
cliente
Come
monitorare
Analisi dati dal Sistema
Informativo Acquisti
Interviste e questionari
Quando
monitorare
Mensilmente
Annualmente
Il Controllo.. nel tempo
Preventivo
• Definizione obiettivi di
funzione
• Definizione Budget
economico / piano
risorse
In itinere
• Monitoraggio KPI su
attività in corso (es: stato
avanzamento gare vs
tempi standard)
• Individuazione aree di
potenziamento /
miglioramento
• Staff meeting
• Incontri Acquisti Divisioni
Consuntivo
• Monitoraggio mensile
KPI su attività
concluse
• Reporting aziendale
• Performance carta dei
servizi
• Risultati di customer
satisfaction
• Consuntivazione
obiettivi
I principali KPI
f.
f.
I principali KPI
Qualità percepita
Professionalità buyer
Valutazione complessiva
Disponibilità buyer
3
Collaborazione unità tecniche
Percentuale di
soddisfazione
Valutazione complessiva
Rapporto qualità/prezzo forniture
1
Vendor rating
Qualità fornitori
Fruibilità contratto
Processo selezioni fornitori
Collaborazione unità tecniche
Puntualità rispetto ai tempi carta
Tempi promessi carta servizi
Vendor rating
Importanza
Fruibilità contratto
Puntualità rispetto ai tempi carta
Soddisfazione
Gap tra
soddisfazione
ed importanza
Tempi promessi carta servizi
Processo selezioni fornitori
Qualità fornitori
Rapporto qualità/prezzo forniture
Disponibilità buyer
Professionalità buyer
Percentuale di soddisfatti (*)
Il sistema di Business Intelligence Acquisti
MONITORAGGIO
DIREZIONALE
CRUSCOTTO
Acquisti
REPORTING
OPERATIVO STANDARD
CRUSCOTTO
buyer
REPORTING OPERATIVO
“FLESSIBILE”
DATA WAREHOUSE
SRM
SISTEMI OPERATIVI
TRANSAZIONALI
Il Report Acquisti
Indicatori
2
1
3
PA Portafoglio Acquisti PM Processi e Metodi
Valore portafoglio acquisti
Modalità di Acquisto
Aree Competenza
Analisi Gare Europee
Società
Tipologia di Acquisto
Macrocategoria
Dimensione contratti
Analisi delle varianti
F
SQ
4
Fornitori
Concentrazione Fornitori
Anagrafica Personale
Analisi primi 15 fornitori
Contrattualizzato per risorsa
Qualità forniture
Nr./Valore Gare On Line
Popolazione Qualificazione
AS Analisi del Saving
WEBEDI / Catalogo Elettronico
Negoziato da fornitori qual.
Calcolo del saving
Leva prezzi
Analisi microcontrattualistica
Indici Vendor rating
Analisi contratti sottosoglia
Global Sourcing
Design to cost
Tempi di Attraversamento
Organizzazione
Green Procurement
Il calcolo del saving da leva prezzi
Vengono utilizzate 2 principali modalità di calcolo della Performance Acquisti
Natura
Ricorrenti
Ricorrenti
Acquisti codificati in modo univoco
Descrizione (es. con matricola/codice articolo) già
effettuati nei tre anni precedenti
Modalità di
calcolo
Punti di
Forza
Il saving deriva dal calcolo dello
scostamento tra Prezzi Medi
Ponderati Indicizzati e Prezzi Medi
Ponderati dell’anno corrente
Non Ricorrenti
Acquisti non effettuati nei tre anni
precedenti o effettuate per merceologie non
assimilabili o direttamente confrontabili (es.
non codificate)
Il saving deriva dal calcolo dello scostamento
tra Contrattualizzato dell’anno corrente
e valore delle Richieste di Acquisto
 Preventivo ricostruito utilizzando valori  I Preventivi di Spesa vengono normalmente
certi e di dettaglio già scontati in
valorizzati nelle RDA e in alcuni casi sono
passato
verificati in via preventiva dal Controllo di
Gestione in termini di capienza di Budget
 Evidenza di trend storici puntuali dei
prezzi scontati per singolo Gruppo
Merci/Matricola
 Disponibilità dei dati a Sistema,
registrati negli ordini effettuati
 I Preventivi di Spesa vengono sviluppati da
una Funzione differente dagli Acquisti
 La modalità di calcolo offre allo stesso tempo un
confronto storico e con il mercato
Plus e Limiti della metodologia
Plus
 Capacità di indirizzare e
monitorare i buyer verso la
riduzione dei prezzi d’acquisto
 Comunicazione del valore
aggiunto della Funzione
Acquisti e del suo impatto
economico sui conti aziendali
Limiti
 Mancanza di una visione di
lungo periodo del costo
aziendale (ciclo di vita della
fornitura)
 Mancanza di un sistema
integrato che rapporti saving a
qualità ricevuta
Indispensabili degli strumenti integrativi atti a misurare il ciclo di vita del prodotto e
la qualità delle forniture (es. Vendor Rating o analisi di total cost per alcuni assiemi
particolarmente significativi)
Il Design To Cost (DTC) - cenni
Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi
con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire:
1.
la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura
2.
l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo
Per la valutazione di ciascuna iniziativa vengono utilizzate tecniche di total cost of
ownership che analizzano:

I materiali, le apparecchiature e i servizi

Il trasporto e l’installazione dei materiali e dei macchinari

L’esercizio e la manutenzione (ordinaria e straordinaria)

La rimozione delle apparecchiature da sostituire

Lo smaltimento dei materiali di scarto

Impatto economico/finanziario clausole contrattuali

Impatto ambientale e sociale
DTC - Assi di intervento aziendale
Nuovi prodotti per
lo stesso bisogno
Rivedere le specifiche di prodotto o della documentazione tecnica
oppure sfruttare l’innovazione tecnologica ed incentivare l’utilizzo
di prodotti sostitutivi con migliori prestazioni per soddisfare il
medesimo fabbisogno
Valorizzazione dei
beni aziendali
Trasformare in ricavi di vendita e azzerare i costi di trasporto e di
smaltimento dei materiali di scarto, dei rottami o degli impianti
e componenti da dismettere
Revisione dei
processi
Rivedere i cicli di produzione e i processi operativi al fine di
trovare delle soluzioni tecniche, logistiche o gestionali ( es make
or buy) che consentano di ridurre i costi nelle diverse fasi del
processo
Modalità di
acquisto
Sperimentare nuove forme di acquisto o modificare l’oggetto di
acquisto (es noleggio vs fornitura, acquisto chiavi in mano vs
acquisti complementari ecc..); modificare le clausole contrattuali
o la diversa composizione delle voci di costo del contratto per
trovare soluzioni convenienti per entrambe le parti
Il Green Procurement (GPP)
Il Green Procurement è un sistema di acquisti di prodotti e servizi ambientalmente preferibili, cioè
“quei prodotti e servizi che hanno un minore o un ridotto effetto sulla salute umana e sull’ambiente
rispetto ad altri utilizzati allo stesso scopo”
Requisiti di
qualificazione Fornitore
Possesso di un sistema di
gestione ambientale (EMAS,
ISO 14001)
Utilizzo di materiali riciclati (anche
in parte) o con alto tasso di
Riciclabilità
Presenza di personale con
qualifiche specifiche nel settore
ambientale
Minimizzazione dei consumi correlati
ad una ottimizzazione del
rendimento
Requisiti sullo smaltimento dei
prodotti
Contenimento delle emissioni
acustiche, atmosferiche ed
elettromagnetiche
Requisiti sulla gestione degli
imballaggi
Referenze comprovanti attività
svolte in piena ottemperanza
alle normative ambientali
vigenti
3.344
Specifiche tecniche di gara
Riferimenti a marchi ecologici
Modalità di consegna ed imballaggio
delle merci
Modalità di smaltimento/recupero
dei prodotti e/o degli imballaggi
Modalità di trasporto
720
Dati in MIO €
% Green
22%
Aggiudicato 2008
Aggiudicato “green” 2008
Dove l’innovazione e l’eco-compatibilità si incontrano
I trasformatori a perdite ridotte
€
 Le norme internazionali prevedono per i trasformatori
MT/BT 4 classi di perdite dovute al carico e 5 classi di
perdita a vuoto
 Al fine di poter ampliare il mercato dei possibili fornitori,
Enel ha deciso un allineamento delle classi di perdite dei
suoi trasformatori alle norme internazionali.
 In gara si sono richiesti i trasformatori di classi migliori
in modo da sfruttare gli incentivi economici forniti
dall’Autorità (AEEG) per l’acquisto di materiali con
perdite energetiche basse
+10%
 Adottando un k tecnico sul rendimento dei trasformatori
in fase di valutazione delle offerte si è data ai fornitori
l’opportunità di offrire trasformatori più performanti.
 A fronte di un aumento del costo iniziale del 10%, si avrà
in 5 anni il sostanziale pareggio dei costi attualizzati dei
trasformatori con perdite ridotte rispetto ai pari costi dei
trasformatori ex specifiche Enel
5
I trasformatori a perdite ridotte consentono una riduzione media del 19,5%
delle emissioni annuali di CO2 nell’atmosfera
Anni
Agenda
 Profilo aziendale
 Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer
 Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti in Enel
 Il modello di e-Procurement
L’e-Procurement nel processo di trasformazione
 Il processo evolutivo della funzione acquisti
ha richiesto la capacità di gestire il
cambiamento soprattutto
per
quanto
riguarda la dimensione tecnologica.
Nuovo ruolo “più
strategico” della
degli Acquisti
 Enel ha infatti accolto i vantaggi connessi
all’uso delle nuove tecnologie basate
sulla rete Internet, come fattori abilitanti
al cambiamento e quindi alla trasformazione
nel nuovo modello
E-Procurement
 La visione era quella di una strategia di
eBusiness che fosse trasversale all’azienda
e che passasse per la ri-progettazione dei
processi di acquisto tradizionali in vista
dell’introduzione dei nuovi strumenti di
supporto web-based
Processo
di trasformazione
E-Procurement come abilitatore del nuovo ruolo
Il Sistema Informativo degli Acquisti (SIA)
Portale
CARATTERISTICHE
PRINCIPALI
Vendor Rating
Anagrafica Unica (RFQ, AU e MDM)
Aggregaz
ioni e
dispaccia
mento
RdA
Raccolta richieste e creazione
contratti (SAP SRM)
 Approccio “best of
breed”
Creazione
e gestione
strategica
contratti
 Massima flessibilità alle
esigenze
Gestione gare (ACM/AES)
 Sistema sovralocale
complementare ai SAP
Reporting e Controllo
(EDAS)
Gestione
fabbisogni (Appia)
Societari
 Attenzione all’attività
Acquisti a
catalogo
SAP
SAP
R/3SAP
R/3
R/3
dei buyer
Web (XML) EDI
fornitore
buyer
staff
Evoluzione del SIA
2003
Analisi di
fattibilità
2004
Implementazi
one soluzione
base
2005
Implementazione
evolutive
2006
4
Fine tuning
2007
Revisione del modellosistema / diffusione a
livello internazionale
2008
Revisione del
sistema di
qualificazione ,
nuovo sistema di
reportistica sistema
documentale
Il Portale Acquisti
http://www.acquisti.enel.it/acquisti
• Veicolo fondamentale per una
strategia di comunicazione verso il
fornitore efficiente, efficace e a
bassi costi di investimento e
manutenzione
• Strumento di gestione di un
numero sempre maggiore di servizi
al fornitore
• Unico
canale
ufficiale
di
reperimento delle informazioni e
delle notizie inerenti le attività di
Enel (rischio di perdita di valore in
caso di contrasto con altre
tipologie di canali informativi)
Gare on line: molto più di una semplice ASTA
Oggi le piattaforme elettroniche basate su tecnologia Internet consentono di effettuare e gestire
tutte le fasi che accompagnano il buyer nell’espletamento degli acquisti di forniture, lavori o
servizi, interamente on line.
Supplier
Internet
Supplier
Buyer ENEL
Supplier
Gare on line: i benefici per il buyer
• Riduzione del prezzo di acquisto
•Possibilità di coinvolgere più fornitori, a cominciare dalla fase iniziale (RFx)
•Maggiore attenzione, formalizzazione e “controllo” dell’intero processo
•Dinamiche psicologiche indotte dal sistema di negoziazione online in tempo
reale
•Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato
• Aumento dell’efficienza del processo di sourcing
•Riduzione del tempo di interazione e di negoziazione con i fornitori
•Maggiore uniformità e confrontabilità delle offerte
•Benefici particolarmente rilevanti per gli acquisti ripetuti
•Possibilità di gestire un maggior numero di eventi negoziali
• Maggiore trasparenza, tracciabilità, controllabilità della spesa
• Maggiori informazioni sul mercato di fornitura
Gare on line: i benefici per il fornitore
• Maggiori opportunità per le imprese più competitive (riduzione
dell’asimmetria informativa)
• Nuovi canali di business (anche per le imprese con strutture commerciali
meno forti)
• Opportunità di “sfruttare” al meglio negozialmente situazioni contingenti
(saturazione delle risorse, presenza di overstock, ecc.)
• Maggiore trasparenza della negoziazione (a livello sia di prezzo che di
aggiudicazione)
• Possibilità di benchmark competitivo
• Possibilità di utilizzare, anche da parte dei fornitori, gli strumenti di
negoziazione elettronica per i propri acquisti (aumento dell’efficienza lungo
l’intera supply chain)
Catalogo elettronico
Il Catalogo elettronico è uno strumento che permette, essendo residente su Web, la massima
diffusione e semplicità d’uso e consente al personale operativo Enel di “ordinare” i materiali
presenti su catalogo regolato da un contratto pre-negoziato a livello centrale.
BENEFICI
Sfruttamento
delle
economie di
scala
Razionalizzazione della spesa poiché il catalogo obbliga l’utilizzatore a servirsi di un paniere di beni
ridotto, laddove la possibilità di scelta tra i beni non è dettata da necessità effettive o da differenze
significative
Eliminazione
della
dispersione
dei prezzi
Uniformità del prezzo di acquisto poiché il catalogo rende visibili a tutti gli utenti le stesse condizioni in
termini di diffusione, aggiornamento listini e garanzie associate
Riduzione del
costo di
processo
Riduzione della micro-contrattazione e cumulo di tutte le richieste negoziate in modo frammentato ed
individuale, che vengono così gestite con una contrattazione unica
Concentrazione degli acquisti spot, riconducendone buona parte a contratti pre-negoziati, dando
l’opportunità al commerciale di svolgere un ruolo proattivo nella standardizzazione delle offerte
Estensione dell’utilizzo di contratti quadro, abilitando alla gestione a catalogo quelle merceologie che
oggi non sarebbero gestibili tramite modalità cartacee o contrattualizzabili
Semplificazione della gestione delle richieste e degli attingimenti, grazie al miglioramento dei tempi di
risposta e all’avvicinamento del processo di selezione del bene all’utilizzatore stesso