Lezione 3
Politica aziendale e
analisi tecnologiche
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
Livelli contesto di business
Macro ambiente
Settore industriale
Mercato- Concorrenti
Organizzazione
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
Strumenti di analisi per
livelli del contesto di business

.
Struttura PESTEL
Macro ambiente
CINQUE FORZE
(M. Porter)
Settore- Industria
Mercato- Concorrenti
Organizzazione
STRATEGIC GROUP
( positioning map)
SEGMENTAZIONE
SWOT analyses
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
ESPLORAZIONE PESTEL
1. QUALI FATTORI ESTERNI RIGUARDANO L’ORGANIZZAZIONE ?
2. QUALI SONO I PIU’ IMPORTANTI OGGI? E IN FUTURO?
1) fattori POLITICI
Stabilità del governo
Politica fiscale
Regolamentazione commercio estero
Politiche welfare sociale
Focalizzazione governo settore industriale
2) fattori ECONOMICI
Cicli economici
Trend PIL
Tasi di interesse
Inflazione
Disoccupazione
Reddito disponibile
Costi energia e carburanti
5) fattori FISICO AMBIENTALI- ENVIRONMENTAL
Rifiuti e trattamenti collegati
Leggi di protezione ambientale
Energia produzione e consumi
Opinione e sensibilità ambientale pubblica
Localizzazione unità produttiva
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3) fattori SOCIO-CULTURALI
Demografia
Distribuzione del reddito
Mobilità sociale
Propensione al lavoro e tempo libero
Consumerismo
Livelli di scolarità
Cambiamenti stili di vita famiglie
4) fattori TECNOLOGICI
Innovazione e nuove scoperte
Velocità trasferimento tecnologico
Tasso di obsolescenza
Investimenti in ricerca (governo/industria)
6 fattori LEGALI
Legislazione nazionale/comunitaria
Leggi sull’impiego
Leggi protezionistiche
Antitrust
Salute e sicurezza
Normative sicurezza prodotti
Gli approcci per per comprendere l’ambiente
CONDIZIONI AMBIENTALI
Semplici
Statiche
•Analisi storica
•Previsioni
CONDIZIONI
AMBIENTALI
Complesse
Decentramento
delle
organizzazioni
Ciclo di vita
Scenario
planning
Dinamiche
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Esperienza
e
apprendimento
Analisi delle cinque forze
1) POTENZIALI
ENTRANTI
Barriere / minacce ingresso
AZIENDE
FORNITORI
Potere
IN
contrattuale CONCORRENZA
Potere
contrattuale
ACQUIRENTI
Minacce di sostituzione
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Source: Adapted from M. E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980, p. 4. Copyright by The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co., Inc.
Reproduced with permission.
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Analisi delle Cinque Forze (1)
Le minacce di potenzialità all’entrata ...
Dipendono da barriere all’entrata quali:
 Economie di scala
 Requisiti di capitale di entrata
 Accesso ai canali di distribuzione
 Vantaggi di costo indipendenti dalla dimensione
(ad es. “curva di esperienza”)
 Rivalse della concorrenza
 Azione legislativa o del governo
 Differenziazione
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Analisi delle cinque forze (2)
La forza degli ACQUIRENTI
Il potere del cliente è probabilmente elevato se:
 Vi è una concentrazione di clienti
 Vi sono molti piccoli operatori come possibili alternative di
fornitura
 Vi sono fonti alternative di fornitura
 I componenti o i materiali sono una elevata percentuale
del costo del cliente e lo inducono a cercare alternative
 Il costo di conversione è basso
 Vi è una minaccia di integrazione verticale
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Analisi delle cinque forze (3)
La forza di FORNITORE
Il potere di chi fornisce è elevato quando:
 Vi è una concentrazione di fornitori
 I costi di conversione sono elevati
 Il marchio del fornitore è forte
 E’ possibile l’integrazione a valle
 I clienti sono frammentati ed il loro potere
negoziale è basso
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Analisi delle cinque forze (4)
Minacce di PRODOTTI IN SOSTITUZIONE
I sostituti possono avere diverse forme:





Sostituzione come alternativa
Sostituzione con succedaneo
Sostituzione del bisogno
Sostituzione per prezzo/performance
Se ne fa a meno
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Analisi delle cinque forze (5)
La forza delle AZIENDE CONCORRENTI
La rivalità tra competitori è elevata quando:
 Sono possibili nuove entrate
 Vi è la minaccia di sostituti
 Clienti o fornitori esercitano il controllo
 I competitori sono in equilibrio
 Vi è una bassa crescita di mercato
 I competitori globali aumentano la competizione
 Vi sono costi fissi del settore
 I mercati sono indifferenziati
 Vi è un’alta barriera all’uscita
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ANALISI DELLE CINQUE FORZE:
domande e fattori chiave





Quali sono le forze chiave che sono attive
nell’ambiente competitivo?
Quali sono le forze sottostanti che sostengono le
forze competitive?
Cambieranno le forze competitive?
Quali sono le forze e el debolezze dei concorrenti
in relazione alle forze competitive ?
Può la strategia competitiva influenzare le forze
competitive (ad es. costruendo barriere
all’entrata per ridurre la rivalità competitiva)?
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Analisi dei Gruppi Strategici,
analisi del posizionamento
L’analisi dei gruppi strategici è utile per:
 Identificare aziende con caratteristiche
strategiche simili
 Identificare quali sono i concorrenti diretti
 Identificare le barriere alla mobilità
 Identificare le opportunità strategiche (“strategic
spaces”)
 Identificare le minacce strategiche ed i problemi
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Caratteristiche per identificare i gruppi strategici
E’ utile considerare la misura in cui le organizzazioni differiscono in termini di specifiche
caratteristiche, quali:















L’estensione della diversità di prodotti o di servizi)
L’estensione della copertura geografica
Il numero dei segmenti serviti
I canali di distribuzione utilizzati
Il numero dei marchi
Lo sforzo di marketing (ad es.: estensione della pubblicità, forza di vendita)
Estensione dell’integrazione verticale
Qualità del prodotto o del servizio
Leadership tecnologica ( leader or follower)
Capacità di R&S(misura dell’innovazione di prodotto o di processo)
Utilizzazione della capacità produttiva
Politica di prezzo
Livello di autofinanziamento
Struttura della proprietà
(azienda separata o parte di un gruppo)
Dimensioni dell’organizzazione
Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; and J.McGee and H.Thomas, ‘Strategic groups: theory, research and taxonomy’, Strategic
Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp.141-60.
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
SEGMENTAZIONE
Analisi dei segmenti di mercato





Focalizzazione sui bisogni dei clienti
Il segmento è un gruppo omogeneo di clienti
quantificabili, con simili caratteristiche, bisogni,
modalità di acquisto e uso dei prodotti,
localizzazione geografica, …
Analisi delle quote di mercato nei segmenti
Analisi dei trends
Focalizzazione sui clienti strategici (target di
riferimento – opinion leader)
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SEGMENTAZIONE
Basi per la segmentazione di mercato
MERCATO CONSUMATORI
MERCATO INDUSTRIA-ORGANIZZAZIONI
CARATTERISTICHE
PERSONE
ORGANIZZAZIONI
ETA – GENERE – RAZZA – REDDITO –
COMPONENTI FAMIGLIA – STILE DI
VITA – LOCALIZZAZIONE
GEOGRAFICA
TIPO INDUSTRIA – LOCALIZZAZIONE –
N. ADDETTI – FATTURATO –
TECNOLOGIA – PROFITTO – TIPO DI
GESTIONE
ACQUISTO E
MODALITA USO
FEDELTA ALLA MARCA – MODALITA’
D’USO – COMPORTAMENTO
D’ACQUISTO – CRITERI DI SCELTA –
IMPORTANZA FREQUENZA E VOLUMI
DI ACQUISTO
APPLICAZIONI - IMPORTANZA
FREQUENZA E VOLUMI DI ACQUISTO PROCEDURE DI ACQUISTO - CRITERI DI
SCELTA – CANALI DISTRIBUTIVI
BISOGNI
UTILIZZATORI E
PREFERENZE
PER TIPO
PRODOTTO
SIMILITUDINE PRODOTTI – PREZZO –
PREFERENZA DI MARCA – ASPETTI
DESIDERATI – LIVELLO DI QUALITA’
PERFORMANCE RICHIESTE –
ASSISTENZA DAL FORNITORE –
PREFERENZA DI MARCA – ASPETTI
DESIDERATI – LIVELLO DI QUALITA’ –
RICHIESTE DI SERVIZIO AGGIUNTIVO
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Analisi SWOT
Strenghts – Weaknesses – Opportunities - Threats
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
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OPPORTUNITA’
MINACCE
L’analisi delle opportunità e minacce

E’ utile per individuare le opportunità nel contesto
competitivo che non sono pienamente sfruttate dalla
concorrenza ;

Dalle strategie per navigare nell’ Oceano rosso (conti
in rosso e perdite finanziarie ) a quelle per navigare
nell’ Oceano Blu in segmenti scarsamente seguiti dai
concorrenti, fatto di spazi di mercato e opportunità
non ancora sfruttate. (Kim and Mauborgne 2005)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
Fattori Critici di Successo ( CSFs)

Sono quelle caratteristiche dei prodotti e servizi a cui i
gruppi di clienti fanno particolarmente attenzione.

I clienti valutano le caratteristiche intrinseche dei prodotti
e servizi scelti secondo parametri di giudizio e gradimento.

Per essere competitive, le organizzazioni devono
eccellere nella soddisfazione questi parametri
particolarmente valutati dalla clientela obiettivo.
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 8th edition
Scenario Planning è utile:


Per avere una visione a lungo termine delle
influenze sulla scelta strategica;
Quando i fattori che influenzano il successo delle
strategie sono:




In numero limitato
Hanno un elevato impatto
Incerti
Rendono possibile la costruzione di futuri diversi e
plausibili
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