Facoltà di Scienze Politiche
Università della Calabria
Corso di laurea in
Scienze del Servizio Sociale
Corso di
Organizzazione delle Aziende non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
1
Organizzazione delle aziende non profit
IL CORSO:
•
•
•
•
•
•
•
•
Le aziende non profit: ambito di indagine
Caratteristiche economico-aziendali delle aziende non profit
La creazione di valore nelle imprese sociali
Strutture organizzative e sistemi di governo strategico
Il bilancio delle aziende non profit
Aziende non profit e sistema sanitario
Le fondazioni: statuti ed operatività
Cooperazione, Corporate Social Responsability e comunicazione
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2
Ricevimento studenti
 Front-line
dopo la lezione
On-line
[email protected]
[email protected]
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3
Testi consigliati
•Introduzione al management delle aziende
non profit (M. Grumo, Etas libri, Milano,2000)
• Manuale di economia delle aziende non profit
(F. Bandini - a cura di - Cedam, Padova,2002)
• Organizzazione e gestione nel terzo settore
(A.Hinna, Carocci, Roma, 2005)
• Dispense a cura dei docenti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
4
Università della Calabria - Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Scienze del Servizio Sociale
LE AZIENDE NON PROFIT:
Ambito di indagine e principali
classificazioni
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5
Analisi del campo di indagine
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6
Analisi del campo di indagine
In Italia (come nella maggior parte dei paesi europei) è in atto un
acceso dibattito concernente la rilevanza economica ed il ruolo del
settore non profit.

Fenomeno positivo?  attore innovativo in grado di
stimolare l’innovazione nei sistemi di welfare; più equa
ripartizione tra stato, mercato e società civile; maggiore
qualità, maggiore efficienza ed efficacia.

Fenomeno negativo?  lo Stato scarica le proprie
responsabilità. Il non profit basa i propri vantaggi sul
precariato. È un modo per camuffare guadagni ed
interessi privati, (ad es. attraverso distribuzioni indirette
o mediate di profitti).
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7
Definizione del campo di indagine: dal
welfare state alla welfare society
Imposte
contributi
Stato
(min. Tesoro)
Produzione
Servizi pubblici
Sussidi
defiscalizzazione
Donazioni
volontariato
Aziende del
settore non
profit
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Produzione,
riallocazione
advocacy
8
Definizione del campo di indagine:
produzione o capitale sociale?
Ruolo produttivo
contributo alla produzione di servizi di
pubblica utilità da parte del Terzo
settore. Enfasi sulle componenti più
imprenditoriali: le cooperative sociali, le
fondazioni e parte dell'associazionismo
Non profit
Creazione di
capitale sociale
stimolo alla partecipazione dei cittadini
alla
vita
democratica
e
alla
sensibilizzazione verso la solidarietà per
i deboli). Enfasi sul ruolo svolto dalle
organizzazioni di volontariato e la
gratuità del loro impegno.
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9
Definizione del campo di indagine: il
problema del glossario








Non profit,
Terzo settore,
Terzo sistema,
Economia sociale,
Privato sociale,
Economia solidale,
Impresa sociale,
Organismi Non Lucrativi di
Utilità Sociale;
Charitable sector,
Philanthropic sector,
Voluntary sector,
Private nongovernmental sector,
Economie sociali.
Questi sono solo alcuni esempi che testimoniano la
grande disomogeneità di linguaggio del settore
non profit.
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10
Alcune definizioni……

Definizione legale
(ciò che la legge definisce come non profit)

Definizione basata sulle fonti di entrata
(organ. privata+ non distribuzioni utili+ vendita di beni e servizi a
prezzi inferiori al 50% dei costi di produzione)

Definizione funzionale
(organ. privata+interesse pubblico)

Definizione strutturale-operativa
(formalità + stato giuridico privato + autogoverno+ divieto di
distribuzione del profitto+ presenza di una certa quantità di
lavoro volontario + non predominanza del fine politico o di culto)

Definizione strutturale-funzionale
(ai requisiti della definizione strutturale operativa aggiungono quello
dell’utilità sociale)
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11
Una definizione “eclettica”
Le aziende non profit sono organizzazioni:
 di natura privata
 basate su un atto formale che definisce le regole della
governance dell’istituzione e la missione dell’istituzione
stessa
 Sono caratterizzate da autogoverno (quindi sono
indipendenti nel decidere le loro linee strategiche sia dal
punto di vista del potere economico, che del potere
politico o da altre forme di interessi)
 non prevedono la distribuzione di profitti
 Sono caratterizzate da finalità di tipo pubblico (c.d.
public benefit).
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12
Non profit o terzo settore?
“Mercato” 1 settore
“Stato” 2 settore
Terzo settore
Tutto ciò che non è né
stato né mercato
2. Profitto e
distribuzione utili
5. Private benefit
1. Natura pubblica
4. Eterodirezione (sist.
politico)
1. Natura privata
3. Costituzione con atto
formale
4. Autogoverno
2. Non distr. di utili
3. Costituzione con atto
formale
5. Public benefit
Non
profit
Natura
1.
2.
3.
4.
5.
privata
Non distr.
utili
Costituzione
con atto
formale
Autogoverno
Public benefit
Per alcuni non profit e terzo settore coincidono
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13
Alcune possibili
classificazioni
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14
Le possibili classificazioni
Le classificazioni delle aziende non profit variano a
seconda della matrice culturale di chi tratta l’argomento.
1.Classificazione giuridico-istituzionale
2.Classificazione economico-aziendale
3.Classificazione fiscale
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15
La classificazione giuridico-istituzionale 1
•
In Italia non esiste una legislazione unitaria ed
organica delle aziende del terzo settore
•
Il codice civile disciplina tre grandi tipologie di
enti non profit:
1. Associazioni (riconosciute e non)
2. Fondazioni
3. Comitati
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16
La classificazione giuridico-istituzionale 2
•
Un’ampia legislazione speciale ha poi istituito una
“miriade” di altri enti non profit:
4. Organizzazioni di volontariato (l. 266/1991)
5. Cooperative sociali (l. 381/1991)
6. Associazioni di promozione sociale (l.
383/2000)
7. ONG (l.47/1987)
8. IPAB (l. 6972/1890)
9. Fondazioni di diritto speciale (familiari,
bancarie, scolastiche, di culto, liriche, militari)
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17
Il volontariato organizzato 1
• Le caratteristiche del volontariato organizzato
in Italia si evincono dalla Legge n. 266 del 11
agosto 1991
• La legge istitutiva individua tre elementi
centrali:
• Gratuità:
in nessun modo il volontario può essere retribuito.
Vi può essere personale non volontario retribuito qualora
necessario, ma in misura non prevalente.
• Solidarietà:
in realtà sono previsti una molteplicità di settori
di intervento che coprono ogni iniziativa privata e fini non di lucro.
• Organizzazione:
la legge fa riferimento a strutture stabili
ed organizzate, privilegiando l’azione organizzata rispetto a quella
individuale e sporadica
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18
Il volontariato organizzato 2
• Le organizzazioni di volontariato possono
rivestire varie forme giuridiche purché
compatibili con lo scopo solidaristico (no
s.p.a).
• Se iscritte in un apposito registro regionale
possono beneficiare di agevolazioni:
• Anche se prive di personalità giuridica possono
acquistare immobili, ricevere donazioni e lasciti
• Possono
stipulare
convenzioni
con
Pubblica
Amministrazione, ricevendo contributi
• Beneficiano di agevolazioni fiscali e incentivazioni sulle
donazioni ricevute
• Flessibilità lavorative per i volontari
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19
Il volontariato organizzato 3
In base ad una recente rilevazione ISTAT (2000)
emerge che le organizzazioni di volontariato:
•Stanno rafforzando la funzione produttiva.
•Tuttavia, attualmente, continuano ad erogare
soprattutto servizi "leggeri" di ascolto, di
accompagnamento, di advocacy e di assistenza
morale.
•Nel 1999 operavano in Italia circa 15.000
organizzazioni di volontariato, con circa 670.000
volontari e con un numero medio di volontari pari
a 45 unità.
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20
La cooperazione sociale 1
• Si tratta di formule di “imprenditoria sociale”
particolarmente attive nella fornitura dei servizi alla
persona
• Nelle Cooperative Sociali si “conciliano” una serie di
fattori :
• la mutualità
• l’imprenditorialità
• l’economicità
• la solidarietà
• la partecipazione attiva dell’utente nella determinazione
del servizio
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21
La cooperazione sociale 2
La legge (381/91) distingue tra:
• Coop. sociali di tipo A: svolgono servizi sanitari e
sociosanitari spesso in convenzione con enti pubblici
• Coop. sociali di tipo B: svolgono varie attività
(agricole, industriali, commerciali) ma hanno per
oggetto l’inserimento di persone svantaggiate.
 Persone svantaggiate: invalidi fisici, psichici, sensoriali; ex degenti di
istituti
psichiatrici;
soggetti
in
trattamento
psichiatrico;
tossicodipendenti; alcolisti; minori in età lavorativa in situazioni di
difficoltà familiare; condannati definitivi ammessi alle misure alternative
alla detenzione
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22
La cooperazione sociale 3
Agevolazioni:
•Possibilità di stipulare contratti con enti pubblici
anche in deroga alla disciplina sui contratti della
Pubblica Amministrazione (agevolazione limitata
dalla disciplina comunitaria agevolazione estesa a
tutti i soggetti che impiegano persone svantaggiate)
•esonero dalle contribuzioni obbligatorie per
l’assicurazione previdenziale ed assistenziale dei
dipendenti che siano qualificati come persone
svantaggiate.
•Regime tributario speciale
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23
La cooperazione sociale 4
Caratteristiche principali:
•
piccola dimensione e radicamento sul territorio
•
si tratta di aziende labour intensive
•
hanno natura
capitalizzate
•
sono più professionalizzate nel senso che rispetto alle
organizzazioni di volontariato, sono meno caratterizzate dal
lavoro volontario
•
Le cooperative di tipo A si pongono come fornitori di servizi
sociali e socio-sanitari per conto di enti locali ed ASL (tramite
convenzioni)
•
Le cooperative di tipo B sono più “imprenditoriali” e circa il
30% delle loro entrate deriva da convenzioni con imprese (il
60 % comunque da convenzioni con enti pubblici)
imprenditoriale
ma
sono
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spesso
sotto-
24
Le fondazioni private
Caratteristiche principali:
•
enti dotati di personalità giuridica che consistono di un
patrimonio devoluto ad un fine specifico fissato nello statuto
(patrimonio per uno scopo)
•
Possono essere di tipo erogativo (erogano fondi) ma in genere
sono tipo operativo, producono cioè servizi (ricerca, sanità,
servizi sociali, ecc.)
•
Le fondazioni erogative sono in genere enti dotati di poche
unità di personale, ma finanziariamente solide e
patrimonializzate
•
Le fondazioni operative sono enti con un numero consistente
di personale, dotate di un capitale (minimo) che si aggira
intorno ai € 500.000
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25
Le fondazioni ex-bancarie 1
Caratteristiche principali:
•
Sono enti che originano dal processo di privatizzazione del
sistema bancario pubblico italiano (casse di risparmio ed
istituti di diritto pubblico). Attualmente sono circa 89.
•
Oggi possono essere considerati enti non profit che
perseguono scopi di utilità sociale e di promozione
dello sviluppo economico.
•
Operano prevalentemente nei settori della ricerca
scientifica, dell'istruzione, dell'arte, della sanità, della
conservazione e valorizzazione dei beni e delle attività
culturali nonchè dei beni ambientali, oltre che
dell'assistenza alle categorie sociali deboli.
•
Hanno
patrimoni
molto
rilevanti
ammontavano a circa € 35, 4 miliardi)
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(nel
2000
26
Le fondazioni ex-bancarie 2
Caratteristiche principali:
•
Sono state definite come “patrimonio alla ricerca di
uno scopo”  ricercano spesso un partner
“progettuale” e/o operativo.
•
L'ammontare complessivamente deliberato per le
erogazioni nell'anno 2000 è stato di 936 milioni di
euro.
•
Destinazione delle erogazioni :






Arte e cultura (34,6%),
Centri di servizio per il Volontariato (14,3%),
Istruzione (13,4%),
Assistenza sociale (13%),
Sanità (9,3%),
Ricerca scientifica (6,5%)
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La classificazione economico-aziendale
Aziende auto-produttrici:
gli unici destinatari dell’attività svolta sono gli stessi soggetti che
forniscono le risorse necessarie a coprirne i costi di produzione
Aziende di erogazione:
rendono i propri servizi a beneficiari esterni e senza alcuna
controprestazione ed in alcuni casi un valore simbolico finalizzato
ad evitare sprechi piuttosto che coprire i costi
Imprese sociali:
si tratta di aziende che pur destinando al mercato la loro
produzione, lo fanno per finalità diverse dal profitto (opportunità di
occupazione o produzione di beni di pubblica utilità)
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La classificazione fiscale
Ai fini fiscali il c.d terzo settore viene suddiviso:
1. ENTI NON COMMERCIALI
2. Organizzazioni Non Lucrative di Utilità Sociale
(ONLUS)
La qualificazione dell’ente come ONLUS implica un
particolare regime di agevolazione fiscale
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29
Terzo Settore...
Enti non commerciali
ONLUS
(D.lg.460/97)
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30
Classificazione fiscale
1.
“Le Onlus possono anche essere costituite nella forma delle
fondazioni, associazioni, società cooperative ed altri enti di
carattere privato (con o senza personalità giuridica) a
condizione che possiedano determinate caratteristiche”.
2.
“Vengono automaticamente qualificate come Onlus le
organizzazioni di volontariato, le cooperative sociali e le
organizzazioni non governative”
3.
“L’art. 10, comma 10, infine, esclude dal novero delle Onlus
gli enti pubblici, le società commerciali, le fondazioni
bancarie, i partiti e i movimenti politici, i sindacati, le
organizzazioni di datori di lavoro, le associazioni di categoria”
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Classificazione fiscale
Le caratteristiche richieste sono….
A. Devono avere quale scopo istituzionale l'esclusivo svolgimento di
attività di solidarietà sociale a beneficio di soggetti svantaggiati
esterni all’organizzazione stessa; è fatto loro divieto di svolgere
attività diverse da quelle indicate nello statuto, ad eccezione di
quelle direttamente connesse, in quanto destinate al
reperimento di fondi necessari al finanziamento delle attività
istituzionali.
B. In materia di distribuzione degli utili è espressamente vietata la
distribuzione di utili e avanzi di gestione, di fondi, riserve o
capitale, anche in modo indiretto
C. In caso di scioglimento dell’organizzazione, viene disposto
l’obbligo di devolvere il patrimonio ad altre Onlus o a fini di
pubblica utilità.
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32
Classificazione fiscale
I settori previsti…
1.
assistenza sociale e socio sanitaria
2.
assistenza sanitaria
3.
beneficenza
4.
istruzione
5.
formazione
6.
sport dilettantistico
7.
tutela, promozione e valorizzazione di beni che rivestono interesse artistico
e storico
8.
tutela e valorizzazione della natura e dell’ambiente
9.
promozione della cultura e dell’arte
10. tutela dei diritti civili
11. ricerca scientifica di particolare interesse sociale se svolta direttamente da
fondazioni ovvero da esse affidata a università o enti di ricerca
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33
Sintesi dei driver di classificazione
Driver di classificazione
Aziendale
Aziende di
autoproduzione
Aziende di erogazione
Imprese sociali
Giuridicoistituzionale
Associazioni
Fondazioni
Comitati
Organizzazioni di
volontariato
Coop. Sociali
ONG
IPAB
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Fiscale
Enti non commerciali
ONLUS
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Università della Calabria - Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Scienze del Servizio Sociale
Caratteristiche economico
aziendali delle aziende non profit
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35
Perché esiste il non profit?
Ci sono varie teorie:
 fallimenti dello Stato (Weisbrod)  Stato incapace
di produrre beni pubblici
con efficienza e qualità
 fallimenti del contratto (Hansmann)asimmetrie
informative, fiducia
 altre teorie



Riduzione dei costi di transazione (Krashinsky)  contratti
incompleti- adesione volontaria
Imprese sociali come "strutture di incentivi” (Borzaga) 
differenzia tra diverse tipologie organizzative di imprese non
profit a seconda di chi sia il titolare del diritto di controllo
(donatori, lavoratori o volontari, consumatori) e mette in
evidenza che a ognuna di queste formule organizzative
corrisponde una struttura di incentivi volta a ridurre eventuali
comportamenti opportunistici
Principio di reciprocità (Zamagni)  una persona si impegna
in azioni di volontariato perché si aspetta che altri faranno lo
stesso
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36
Le tradizionale classificazione
economico-aziendale
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37
Classificazione economico-aziendale
1. Aziende Auto-Produttrici …
… dove gli unici destinatari dell’attività svolta sono gli
stessi
soggetti che forniscono le risorse necessarie a
coprirne i costi di produzione
Ai fini dell’analisi l’elemento fondamentale è che i loro
aderenti, in quanto unici destinatari dell'attività, siano gli
stessi che forniscono le risorse necessarie per coprire i
costi di produzione.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
38
Classificazione economico-aziendale
2. Aziende di Erogazione...
… in quanto rendono i propri servizi a beneficiari esterni e
senza alcuna controprestazione o, in alcuni, casi un valore
simbolico finalizzato a fronteggiare rischi o sprechi più che
alla copertura dei costi
L’azienda dovrà assicurasi un sistematico flusso di risorse da
soggetti che non saranno i beneficiari dell'attività che
verrà posta in essere
Organizzazione delle Aziende Non Profit
39
Classificazione economico-aziendale
2. Aziende di Erogazione (continua)...
…Le risorse possono essere suddivise tra quelle in natura,
per lo più prestazioni di lavoro gratuito (volontariato), e
finanziarie che a loro volta possono derivare da:
 contributi volontari;
 redditi di beni patrimoniali;
 proventi di attività collaterali;
 trasferimenti da enti pubblici (una tantum o con
continuità);
 redditi di lavoro (tipici degli istituti religiosi).
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40
Classificazione economico-aziendale
3. Imprese Sociali …
….aziende che, pur destinando al mercato la loro
produzione, lo fanno per finalità diverse dal profitto e
sostanzialmente identificabili nel dare opportunità di
lavoro o andare a coprire carenze dal lato dell’offerta di
servizi
• devono sottostare alle leggi di mercato
• fronteggiano il così detto “rischio di impresa”
• non c’è il vincolo alla non remunerazione del capitale
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I rapporti tra non profit e la
logica economico-aziendale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
42
Uno schema esemplificativo
ambiente
Legittimità sociale
Bisogni
Mission
Assetto istituzionale
Assetto organizzativo
Combinazioni economiche
e produttive
Risultati
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43
Legittimazione sociale e stakeholder
Aderenti e
Donatori
Volontari,
Dipendenti
e Soci
Utenti
Famiglie degli
utenti
Comunità
locale in
generale
Organizzazion
e di tutela
utenti
Imprese
AZIEND
A NON
PROFIT
Altre aziende
non profit
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Clienti
Fornitori
Amministrazioni ed
aziende pubbliche
Gruppi di
pressione
Media ed opinion
leaders
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La vision e la mission (generalità)
La
VISION
di
un’azienda
descrive
il
fine
ultimo
dell’organizzazione, immagina l’azienda nel futuro e ne delinea il
ruolo.
La MISSION di un’organizzazione descrive la filosofia
dell’azienda e i valori ai quali si ispirano le persone che ne fanno
parte
Come tutti gli esseri umani, anche le organizzazioni necessitano
di un fine, un obiettivo, una ragion d’essere e un modello al quale
ispirarsi e verso il quale tendere.
Vision e Mission rappresentano il punto di riferimento delle
strategie dell’azienda e guidano le energie delle persone che la
compongono verso un obiettivo comune
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45
L’assetto istituzionale
(una definizione)
Configurazione dei diversi soggetti e dei diversi fini
che convergono intorno all’azienda (economici e
non economici)
Corporate
governance:
modalità
di
manifestazione e modalità di composizione
degli
interessi
dei
vari
stakeholder
dell’azienda, modalità di esercizio delle
prerogative di governo da parte del
soggetto economico
Organizzazione delle Aziende Non Profit
46
L’assetto organizzativo
(caratteristiche)
E’ costituito da due variabili:
La struttura organizzativa:
•
definisce i compiti da svolgere,
•
ripartisce i compiti in sottoinsiemi corrispondenti alle unità
organizzative,
•
si stabiliscono le relazioni che compongono tali organi in
gerarchia
I sistemi operativi:
a.
Sistemi di pianificazione strategica
b.
Sistema di pianificazione e controllo
c.
Sistema informativo
d.
Sistemi di ricerca e selezione del personale
e.
Sistemi di dimensionamento degli organici
f.
Sistemi di formazione del personale
g.
Sistema retributivo e sistema di carriera
h.
Sistema di fund raising (raccolta fondi)
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47
Il posizionamento strategico-aziendale
Identificazione delle
opportunità/minacce
ambientali
Valutazione dei punti
forti/deboli
dell’azienda
Cosa potrebbe fare
Analisi della
situazione
esterna
Cosa può fare
Analisi della
situazione
interna
Modello strategico
di base
Cosa dovrebbe fare
Cosa vuole fare
Esportazione dei
valori/aspirazioni
individuali
della direzione
Riconoscimento della
legittimità sociale
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48
Il processo di produzione
Risorse
(input)
Processo di
trasformazione
Prestazioni
(output)
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Impatti
(outcome)
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ATTIVITA’
COMMERCIALE
IL CICLO OPERATIVO DI TUTTE
LE AZIENDE NON
PROFIT
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
RIDEF. OB.
INTRM./DEF.
OB. NUOVI
MONITOR.
RISULTATI
DELL’ATT.
ATTIVITA’ DI
FUNDING
RACCOLTA
FONDI
INVEST.
FONDI
GESTIONE
PROGETTI
ATTUAZIONE
PROGETTI
AREE CRITICHE DI GESTIONE
PROC.
DEF.
STRATG
GEST.
PERS.
PROC.
DEF.
PROGET
FUNDRAISING
CONTR.
GEST.
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REND.
SOCIALE
50
Il bilancio nelle
Aziende non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
51
Contabilità e bilancio delle Aziende non profit
Il bilancio d’esercizio deve obbligatoriamente informare sulla
struttura patrimoniale e sulla formazione del risultato d’esercizio,
ai fini primari delle imprese.
Nelle A.N.P. un completo sistema informativo dovrebbe essere
caratterizzato da:
• un buon livello informativo della contabilità generale, in modo
da ottenere un bilancio tradizionale il più completo possibile
• particolari criteri di analisi e lettura del bilancio tradizionale
• il bilancio sociale vero e proprio, ovvero un documento di
carattere quantitativo e qualitativo in grado di riassumere e
spiegare i risultati sociali raggiunti dalla gestione.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
52
Contabilità e bilancio delle Aziende non profit
Il bilancio d’esercizio rappresenta lo strumento mediante il quale,
annualmente, vengono determinati nei loro aspetti quantitativi e
qualitativi il reddito d’esercizio e il patrimonio aziendale.
Tra le informazioni esterne dell’azienda, il bilancio d’esercizio
occupa un posto fondamentale.
A questo proposito, i principi contabili degli Ordini dei
Commercialisti e degli Esperti Contabili (Ragionieri) sottolineano
il carattere “pubblico” che il bilancio d’esercizio tende ad
assumere:
… Il bilancio d’esercizio deve essere predisposto in maniera tale
da essere di concreta utilità per il maggior numero di destinatari,
i quali, nell’attendibilità ed imparzialità dei dati in esso esposti,
devono trovare la base comune per la comprensione degli
interessi contrapposti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
53
Contabilità e bilancio delle Aziende non profit
Se già nelle imprese il bilancio d’esercizio è il principale
strumento di informazione verso l’esterno, questo ruolo è
ancora più forte nelle A.N.P., in cui i fini di interesse generale,
la presenza di agevolazioni e la centralità della pubblica
fiducia, impongono una assoluta trasparenza sulle attività e
sull’utilizzo delle risorse acquisite.
Non presentando proprietari (shareholder) in senso tipico,
l’A.N.P. deve essere totalmente trasparente verso tutti i
soggetti sociali interessati (stakeholder), senza escludere o
privilegiare alcuno nell’informazione sulle proprie attività.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
54
Contabilità e bilancio delle Aziende non profit
Nel terzo settore l’informazione obbligatoria riveste spesso il
connotato della discrezionalità, in quanto la mancanza di una
dettagliata regolamentazione per tutti i soggetti implica che la
norma è rispettata sia da chi somministra poche e sommarie
indicazioni, incapaci di fornire un’informazione completa, sia da chi
rappresenta un bilancio esaustivo.
Le A.N.P. sono tenute a rispettare gli obblighi giuridici di tenuta
delle scritture contabili previste dagli artt. 2214 e segg. del codice
civile solo se assumono la qualificazione di imprenditori
commerciali, che si manifesta allorchè l’A.N.P. svolge
eventualmente anche un’attività di impresa commerciale;
diversamente nessun obbligo contabile sussiste per lo svolgimento
delle sole attività istituzionali (salvo l’obbligo generico di cui all’art.
20 del codice civile), a meno che tale obbligo sia previsto da leggi
speciali o dallo statuto dell’ente.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
55
Quindi…
• Dal punto di vista civilistico non esistono obblighi specifici a carico
delle A.N.P. in merito alla tenuta della contabilità e della redazione
del bilancio d’esercizio (salvo il disposto dell’art. 20 c.c.)
• La tenuta della contabilità necessaria per godere delle agevolazioni
fiscali previste dal Dlgs 460/97
• La contabilità e il bilancio diventano obbligatori quando l’ente
svolge, oltre all’attività istituzionale, anche attività commerciale
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Regimi contabili
I regimi contabili applicabili agli enti non commerciali per l’attività
di impresa dipendono dalle dimensioni assunte da tale attività:
a) Regime di contabilità ordinaria
b) Regime di contabilità semplificata
c) Regime di contabilità super semplificata
Organizzazione delle Aziende Non Profit
57
Regime di contabilità ordinaria
Obbligo per gli enti non commerciali con un volume annuo di ricavo
superiore a € 309.874,14 (in caso di prestazione di servizi), ovvero
€ 516.456,90 se l’attività d’impresa ha per oggetto altre attività
Scritture contabili:
• libro giornale
• libro inventari
• registro dei beni ammortizzabili
• scritture ausiliarie di magazzino
• libri e scritture dei sostituti d’imposte
Se l’ente non commerciale nell’ambito dell’attività d’impresa effettua
operazioni rilevanti anche ai fini I.V.A. deve tenere:
• il registro delle fatture emesse
• il registro dei corrispettivi
• il registro degli acquisti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
58
Contabilità semplificata
Condizioni:
•
Ricavi non superiori a € 309.874,14 (attività di servizi)
•
Ricavi non superiori a € 516.456,90 (altre attività)
Registri:
I.V.A. + operazioni non soggette a tale imposta
• operazioni di fine esercizio, rilevanti ai fini del reddito
•
Es.: ratei, risconti, fatture da ricevere e/o da emettere
Organizzazione delle Aziende Non Profit
59
Contabilità super semplificata
Condizioni:
•
Ricavi non superiori a € 15.493,17 (attività di servizi)
•
Ricavi non superiori a € 25.822,84 (altre attività)
Registri:
•
•
I.V.A.
scritture complessive mensili (e non analitiche come nei casi
precedenti)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
60
La rendicontazione delle attività di “fund raising”
L’ente non commerciale che effettua occasionalmente una raccolta
pubblica di fondi, deve avere cura di annotare i movimenti contabili
relativi a quell’evento e darne atto in un apposito rendiconto che, a
norma di legge, deve essere predisposto entro 4 (quattro) mesi
dalla chiusura dell’esercizio.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
61
Rendiconto raccolta pubblica di fondi
del 00/00/0000
Entrate
Oblazioni in contanti
Oblazioni mediante versamento in c/c bancario/postale
Incasso vendita beni acquisiti gratuitamente
Incasso vendita beni acquisiti a titolo oneroso
Incasso prestazioni di servizi
Totale entrate
Uscite
Acquisto beni da cedere
Rimborso spese volontari
Spese postali e di spedizione
Spese occupazione suolo pubblico
Spese per utenze varie
Altre spese
Totale uscite
Risultato netto della raccolta
Totale a pareggio
Organizzazione delle Aziende Non Profit
62
I bilanci del settore non profit
Tipo di
attività
Ente non commerciale
Documenti di bilancio o
rendiconto
onlus
Documenti di bilancio
o rendiconto
Istituzionale
Rendiconti o bilanci
consuntivi ed eventuali
bilanci preventivi (non
obbligatori per legge,
ma previsti da statuto o
regolamento)
- Rendiconto economico
- Rendiconto finanziario
entrate uscite (eventuale
competenza residui e cassa)
- Situazione patrimoniale
Rendiconto
Situazione patrimoniale,
economica e finanziaria
Commerciale
Bilancio civilistico e
fiscale (obbligatorio)
- Stato patrimoniale
- Conto economico
- Nota integrativa
- Relazioni degli organi
amministrativi e di controllo
Non previsto
Non previsto
Complessiva
Rendiconti o bilanci
consuntivi ed eventuali
bilanci preventivi (non
obbligatori per legge,
ma previsti da statuto o
regolamento)
- Rendiconto economico
- Rendiconto finanziario
entrate uscite (eventuale
competenza residui e cassa)
- Stato patrimoniale
Rendiconto
Situazione patrimoniale,
economica e finanziaria
(con distinzione delle
attività connesse a
quelle istituzionali)
Direttamente
connessa
Non previsto
Non previsto
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Bilancio
civilistico e
fiscale
- Stato patrimoniale
- Conto economico
- Nota integrativa
- Relazioni degli organi
amministrativi e di
controllo
63
La creazione di valore
nelle imprese sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
64
Il fenomeno non profit
• Continua crescita del fenomeno non profit
• Forte interesse sul piano politico, sociale, finanziario,
economico-aziendale
• Ruolo sociale ed economico in evoluzione
• Crisi e riforma del welfare state
Organizzazione delle Aziende Non Profit
65
Non profit e Stato sociale
Assetto dello Stato sociale
Sistemi anglosassoni
Maggiore presenza ONP
Sistemi europei
Ruolo marginale ONP
Crisi
Rilancio e sviluppo del non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
66
Non profit e responsabilità sociale
Attitudine dell’impresa a rispondere alle iniziative poste in essere
dall’ambiente come conseguenza della sua attività, alla valutazione
e compensazione interna dei costi sociali da essa generati ed
all’ampliamento dei suoi obiettivi per raggiungere una efficienza non
solo economica ma anche sociale, così da ottenere una piena
legittimazione (ed un pieno consenso) al suo operare dai gruppi
umani che la compongono e dalla società che la circonda
• Il concetto di responsabilità sociale con riferimento alle imprese
for profit
• Azienda come sistema dinamico (Giannessi)
• Requisito di socialità (Masini)
• Progressiva “contaminazione” tra aspetti sociali ed economicità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
67
Anni ’70: crisi dell’impresa
Difficoltà di fronteggiare gli impegni sociali
Necessità di trovare un nuovo attore del sistema economico- sociale
Non profit
Responsabilità
sociale come:
• Variabile motivazionale
• Fattore guida delle scelte da attuare
• Obiettivo da realizzare
• Parametro di controllo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
68
… ma cos’è il non profit?
Problematiche
• Mancanza di una disciplina giuridica dell’intero fenomeno
• Diverse posizioni ed interpretazioni
• Diverse definizioni ed espressioni
⇒
⇒
⇒
⇒
Privato sociale
Economia civile
Organizzazioni non lucrative
Enti non commerciali
⇒ Terzo settore
⇒ Terzo sistema
⇒ Volontariato
⇒ Organizzazioni non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
69
Alcune classificazioni (1)
(P. Capaldo)
• Aziende autoproduttrici
• Aziende di erogazione
• Imprese sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
70
Alcune classificazioni (2)
(E. Borgonovi) Distinzione in base a :
• Motivazione
• Meccanismo di formazione dei valori
Organizzazione delle Aziende Non Profit
71
motivazione
profit
non profit
modalità di formazione
dei valori
Scambi tipici di mercato
Imprese private
Imprese pubbliche condotte
in condizioni di mercato
Scambi liberi ma con valori
non correlati alla cessione
diretta di beni
Enti e istituzioni con fini
«sociali e umanitari» di
copertura ad attività lucrative
o dichiarati per ottenere
vantaggi fiscali o di altro
genere
Prelievo giuridicamente
coattivo ed economicamente
non correlato alle prestazioni
Imprese (pubbliche o private)
assistite con trasferimenti
pubblici
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Imprese cooperative(di
produzione-lavoro, di
consumo, di solidarietà
sociale, agricole)
Enti ecclesiastici
Enti di beneficenza
Associazioni di volontariato
Amministrazioni pubbliche
72
Alcune classificazioni (3)
(A. Zangrandi) Distinzione in base a:
• Soggetto economico
• Scambio di mercato
Organizzazione delle Aziende Non Profit
•
•
•
•
Imprese pubbliche
Enti pubblici
Enti privati
Imprese non profit
73
Alcune classificazioni (4)
(Salamon e Anheier)
•
•
•
•
•
Costituzione formale
Natura giuridica privata
Autonomia gestionale
Volontariato
Assenza distributiva di utili
Organizzazione delle Aziende Non Profit
74
Approfondimenti (1)
⇒ La natura giuridica
Solo privata … o anche pubblica?
Stesse finalità (non lucrative), ma …
… le aziende pubbliche sono costituite per un obbligo formale della P.A.
… le aziende pubbliche hanno capacità impositiva
Organizzazione delle Aziende Non Profit
75
Approfondimenti (2)
⇒ Cosa significa “non profit”?
Possibili significati:
• Mancanza di profitto
• Mancanza di finalità lucrative
• Assenza di distribuzione di eventuali utili
Organizzazione delle Aziende Non Profit
76
Approfondimenti (3)
⇒ Forma giuridica o funzione sociale?
• È possibile per una società commerciale essere una organizzazione
non profit?
• Esperienza della Compagnia Sviluppo Imprese Sociali (Cosis)
⇒ Le cooperative
• Le finalità mutualistiche sono compatibili con il modo di essere delle
ONP?
Organizzazione delle Aziende Non Profit
77
Le teorie economiche sul non profit
1. Teorie della domanda
Concentrate sulle ragioni che spingono i consumatori a
scegliere il terzo settore rispetto allo Stato o al mercato
Non profit – Stato
Weisbrod (1975)
Non profit– Mercato
Hansmann (1980)
⇒ La teoria della fornitura di beni pubblici (Weisbrod)
Beni pubblici “puri”:
•
•
Non rivalità nel consumo
Non escludibilità nel consumo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
78
Lo Stato deve finanziare i beni pubblici con le imposte
Popolazione insoddisfatta
Produzione di beni pubblici eccessiva
Produzione di beni pubblici insufficiente
Ricerca di soluzioni alternative
Non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
• Soluzione di second best
• Solo aspetti quantitativi
79
Critiche:
• Le ONP producono solo i beni pubblici necessari a sostituirsi
all’offerta dello Stato
• Non si considera la possibilità che la carenza di offerta sia colmata
dal mercato
⇒ La teoria del fallimento del contratto (Hansmann)
Asimmetrie informative tra consumatori e produttori
Il consumatore può compiere errori di valutazione
Fallimento del contratto
Perdita di fiducia da parte dei consumatori
Sviluppo delle ONP
Organizzazione delle Aziende Non Profit
80
2. Teorie dell’offerta
Concentrate sulle ragioni che spingono gli imprenditori a scegliere
di intraprendere la strada del non profit
 Si accetta l’impossibilità dello Stato e del mercato di far
fronte all’offerta di pubblici servizi
 Lo Stato preferisce delegare al terzo settore l’offerta di
beni pubblici perché ne condivide le finalità
 Gli imprenditori scelgono il non profit per motivi etici o
per vantaggi fiscali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
81
Storia delle organizzazioni non profit: cenni
• Le prime forme risalgono all’alto medioevo (ricovero per
pellegrini, assistenza a malati, ecc.)
• Iniziative riconducibili alla Chiesa
•Associazioni o fondazioni
• Soddisfazione dei bisogni primari della collettività
•Forte crescita fino al 1600
• Dal 1700 progressiva ingerenza dello Stato e limitazione
dell’autonomia degli istituti di beneficenza
• Emanazione del codice napoleonico che privilegia solo le
iniziative volte alla creazione di ricchezza
Organizzazione delle Aziende Non Profit
82
• Diffusione dell’ideologia neo-classica: ONP come soggetti
distruttori di ricchezza
• Legge n. 753/1862 istitutiva delle Opere Pie, indipendenti
dallo Stato
• Legge Crispi (6972/1890) assoggetta le Opere Pie allo Stato.
Creazione delle Ipab
• A partire dal 1900 lo Stato interviene nella disciplina di
molte problematiche sociali (assicurazioni per la vecchiaia,
infortuni sul lavoro, ecc.)
• 1942, emanazione del codice civile che dedica una spazio
marginale alle associazioni
• 1948, emanazione della Costituzione che rivaluta il ruolo
delle ONP
Organizzazione delle Aziende Non Profit
83
• Nascita e sviluppo del welfare state
• Fino agli anni sessanta ruolo marginale delle ONP, anche per la
centralità della famiglia
• Anni settanta: crisi del welfare state e rilancio delle ONP
• Emanazione di diversi provvedimenti sul terzo settore
Organizzazione delle Aziende Non Profit
84
Inquadramento giuridico
del non profit
⇒ Il non profit nella Costituzione
Costituzione come “spartiacque” tra due modi di concepire il non profit
Art. 2: «La Repubblica riconosce e garantisce i diritti inviolabili
dell’uomo, sia come singolo, sia nelle formazioni sociali ove si
svolge la sua personalità, e richiede l’adempimento dei doveri
inderogabili di solidarietà politica, economica e sociale».
Organizzazione delle Aziende Non Profit
85
⇒ Il non profit nel codice civile
• Emanato nel periodo fascista
• Promozione delle imprese lucrative e ruolo marginale
del non profit
• Scarsa rilevanza giuridica, ma …
• … ampio spazio lasciato al legislatore per colmare vuoti di
regolamentazione
Associazioni
Fondazioni
Comitati
Organizzazione delle Aziende Non Profit
86
⇒ I regimi speciali
•
•
•
•
•
Legge quadro sul volontariato (n. 26 /1991)
Le cooperative sociali (n. 381/1991)
Le organizzazioni non governative (n. 49/1987)
Le associazioni di promozione sociale (n. 383/2000)
Le Organizzazioni non lucrative di utilità sociale
(ONLUS, 460/1997)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
87
La funzione sociale del non profit
• Evoluzione dei settori di intervento in funzione dell’evoluzione
dei bisogni
• Progressivo ampliamento degli ambiti di operatività
Assistenza ad anziani, poveri, bambini
Assistenza a tossicodipendenti
Sostegno ad immigrati
Formazioni, istruzione, ricerca scientifica
Tutela ambientale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
88
La funzione economica del non profit
• Le ONP operano spesso negli stessi settori economici
delle imprese lucrative (es. gestione rifiuti)
• Impatto occupazionale (a livello internazionale, 1
occupato ogni 4 nuovi posti di lavoro)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
89
Economicità come obiettivo
e come vincolo
Tradizionale avversione delle ONP verso i principi economici della
gestione
Problema culturale
Necessità di superare tale limite
Importanza ed imprescindibilità di applicare regole economiche
alla gestione di una ONP
Garanzia di sopravvivenza e sviluppo dell’organizzazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
90
Variabili
sociali
Variabili
economiche
Sia nelle ONP, sia nelle imprese profit oriented ci deve essere
una contaminazione tra variabili economiche e sociali
… ma quali sono le differenze tra le due tipologie di
organizzazione?
Natura e obiettivi
delle organizzazioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
91
Obiettivo
Economicità
Vincolo
Azienda
non profit
Azienda profit
Vincolo
Responsabilità
sociale
Obiettivo
L’applicazione di principi di economicità consente
all’organizzazione di mantenere:
Autonomia economica
Autonomia finanziaria
Autonomia gestionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
92
L’applicazione di principi economici è
possibile in tutte le ONP?
Organizzazioni che operano nel rispetto di regole
del mercato
Es. imprese sociali
Organizzazioni che operano
al di fuori dei meccanismi
di mercato
Es. associazioni
Più difficile, ma possibile
Organizzazione delle Aziende Non Profit
93
Fattori critici di successo
1. Variabili interne
2. Variabili esterne
•
•
•
•
•
Equilibrio economico-finanziario
Gestione dei processi
Valori sociali
Risorse umane e motivazione
La misurazione delle performance
• Relazioni con gli stakeholder
Organizzazione delle Aziende Non Profit
94
L’equilibrio economico
In una impresa profit oriented:
Ricavi = costi effettivi + oneri figurativi + quota extra profitto
Nelle organizzazioni non profit:
No ricavi e costi, ma proventi e oneri
Distinzione tra imprese sociali e altre ONP
Proventi = f (quantità,
prezzi di vendita)
Equilibrio economico = condizione
astratta
Proventi = contributi e sovvenzioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
95
Oneri figurativi
Quota extra-profitto
• Stipendio direzionale
• Fitti figurativi
• Rischio per attività imprenditoriale
NO nell’equilibrio
economico delle ONP
SI, ma come vincolo,
non come obiettivo
Proventi = oneri effettivi + eventuale quota di avanzo gestionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
96
NB Nelle ONP raramente si verifica un condizione di equilibrio
economico … …
si deve parlare sempre di inefficienza dell’organizzazione?
NO
Occorre estendere l’analisi a
considerazioni sociali
È possibile giustificare l’esistenza di ONP che non
rispettano l’equazione dell’equilibrio economico, purché
producano valore sociale … ma fino ad un certo punto!
Organizzazione delle Aziende Non Profit
97
L’equilibrio finanziario (rinvio)
Condizioni di
equilibrio












Corretta corrispondenza temporale fonti-impieghi
Adeguata liquidità
Massima redditività
Cultura finanziaria
Scarsa capacità di programmazione
Basso livello di redditività e autofinanziamento
Bassa intensità di capitale investito
Problematiche finanziarie ONP
Dipendenza risorse pubbliche
Eccessivo indebitamento a breve termine
Difficoltà di rapporti con mercati e intermediari
Scarsa negoziazione delle quote
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Problematiche
Finanziarie O.N.P.
98
La gestione dei processi
Efficacia
Output realizzato / output programmato
Efficienza
Input /output realizzato
Nelle ONP
Efficacia
Efficienza
Obiettivi sociali
Scarsa cultura economica
Difficoltà di misurazione
Difficoltà di misurazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
99
I valori sociali
 Qualificano la natura dell’ente
 Guidano i processi
 Fonte di vantaggio competitivo
 Finalità istituzionale
 Modus operandi
Organizzazione delle Aziende Non Profit
100
Risorse umane e motivazione
 Carattere labour intensive delle ONP
 Attività istituzionale (servizi alla persona)
Struttura organizzativa e governance
 Presenza di lavoratori retribuiti e volontari
 Motivazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
101
La misurazione delle performance
La misurazione delle performance è quel processo che
attraverso la definizione e rilevazione di misure, dati,
parametri ed indicatori, cerca di acquisire informazioni
rilevanti sui risultati ottenuti dall’azienda al fine di
supportare i decisori aziendali, migliorare le prestazioni,
incrementare l’accountability.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
102
Perché un crescente interesse?
• Maggiore responsabilizzazione sui risultati
• Maggiore richiesta di accountability
•Necessità di evidenziare i risultati ottenuti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
103
Principi per la costruzione di sistemi
di misurazione delle performance
• Chiarezza del fine: è importante comprendere chi utilizzerà le
informazioni, come e per quale scopo queste informazioni verranno
utilizzate
• Focalizzazione: il sistema di misurazione deve essere incentrato sulle
priorità e gli obiettivi strategici che l’ente intende perseguire
• Allineamento: il sistema deve essere allineato agli altri sistemi
operativi presenti in azienda e principalmente la fase di progettazione
deve coinvolgere tutta l’organizzazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
104
Principi per la costruzione di sistemi di
misurazione delle performance (segue)
• Bilanciamento: il sistema deve fornire informazioni rispetto a tutti
gli aspetti rilevanti delle performance di un’azienda, quindi deve
fornire un quadro complessivo
• Continuo perfezionamento: il sistema deve essere continuamente
perfezionato sulla base delle nuove esigenze informative che possono
sorgere (interne ed esterne)
• Solidità: un efficace sistema di misurazione necessita di indicatori
solidi cioè in grado di soddisfare pienamente il fabbisogno informativo
per il quale sono stati definiti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
105
Il sistema di misurazione delle performance
Sistema
aziendale
Dati
Mission
Obiettivi
Target
Raccolta
Elaborazione
Definizione
indicatori
Programmi
Servizi
Attività
Finalità del
sistema
Destinatari
Calcolo degli
indicatori
Verifica
qualità
Analisi
Confronti:
• temporali
• rispetto
degli obiettivi
• benchmark
esterno
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Azioni
Decisioni
riguardanti:
•
•
•
•
•
strategia
obiettivi
targets
standard
ecc
106
Metodologia per la definizione
degli indicatori
Distinguiamo:
• Parametri: dati relativi ad una singola dimensione della prestazione
• Indicatori: rapporto/relazione tra due parametri
Organizzazione delle Aziende Non Profit
107
Il processo di costruzione degli
indicatori di performance
A) Individuazione delle dimensioni strategiche e organizzative
dell’ente locale e di Centro di Responsabilità su cui focalizzare
la misurazione (focalizzazione)
B) Comprensione dei fabbisogni informativi e di controllo degli user
(chiarezza di scopo)
C) Creazione del set di indicatori all’interno dei precedenti ambiti
(bilanciamento e solidità)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
108
Un modello di riferimento…….
Valutazione di efficacia
Valutazione di efficienza
Risorse
Processi di combinazione
dei fattori:
gestione interna
Prodotti o
risultati
intermedi
(prestazione di
Processi di cessione di
servizi e prestazioni :
gestione esterna
servizi)
Input
Output
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Grado di
soddisfacimento
dei bisogni
(risultato finale)
Outcome
109
Tipologie di indicatori
• Efficienza: misura la capacità di un’unità operativa di massimizzare
il rapporto tra i fattori produttivi impiegati nell’attività ed i risultati
ottenuti, a parità di altre condizioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
110
Tipologie di indicatori (segue)
Efficacia:
- Misura la capacità di un’unità operativa o di un’azienda in generale di
raggiungere gli obiettivi definiti e le proprie finalità
-Misura la capacità di fornire prestazioni adeguate a soddisfare i bisogni
Indicatori:
-
Efficacia formale: grado di raggiungimento dell’obiettivo (percentuale di
realizzazione del progetto, stato avanzamento lavori, tasso recupero evasione)
- Efficacia sostanziale: grado di copertura della domanda o del bisogno espresso e
misurabile (domande accettate/domande presentate, n°interventi d’urgenza/totale
richieste)
- Efficacia sociale: impatto sul bisogno/finalità pubblica (imprese finanziate/imprese
presenti sul territorio, disoccupati formati con corsi provinciali/totale disoccupati
provincia)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
111
Esempi…….
Parametri
Indicatori
Servizio/
programma
Input
Output
Outcome
Manutenzione
stradale
Spesa
complessiva
degli interventi
N° km di
strada
asfaltata, n° di
interventi
Km di strada
di competenza
Costo per km
di strada
asfaltata
N° km di
strada
asfaltata/km di
strada di
competenza
Centro per
l’impiego
Metri quadri
locali, spese,
personale
impiegato
N° di
disoccupati
contattati
N° di
disoccupati sul
territorio, n° di
imprese
N° di
disoccupati
contattati/ n°
personale
N° di
disoccupati
contattati/n°
di disoccupati
sul territorio
Prevenzione
incendi
Personale
impiegato
Ore di
pattugliamento
N° di incendi
rilevati l’anno
precedente
Ore di
pattugliamento
/personale
impiegato
Percentuale di
riduzione degli
incendi
rispetto
all’anno
precedente
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Efficienza
Efficacia
112
La necessità di avere un set
bilanciato
•3 E: economia (d’acquisto), efficienza ed efficacia
• Qualità – Costo – Tempo
Costo = performance finanziaria, Qualità = caratteristiche del servizio,
Tempo = capacità di risposta e efficienza
• Balanced scorecard
Prospettive: utente – gestione interna – miglioramento continuo – gestione
economico-finanziaria
Organizzazione delle Aziende Non Profit
113
Modalità di funzionamento degli
indicatori
Gli indicatori di performance devono necessariamente avere dei
valori target da raggiungere
Valori target:
• sono definiti sulla base di priorità politiche, priorità o interessi della
comunità degli utenti, di precedenti performance, di confronto con altre
unità organizzative, di confronto esterno con altri enti considerati bestpractice, ecc.
• Possono essere costanti (stesso livello di servizio), percentuali di
raggiungimento (rispetto degli standard), qualitativi (descrizione del livello
atteso), tempificati, regionali e nazionali (avvicinarsi al livello medio)
• Devono essere realistici ma innovativi
• Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Timed
Organizzazione delle Aziende Non Profit
114
Modalità di funzionamento degli
indicatori: caratteristiche
• Rilevanti e significativi rispetto alle finalità conoscitive per le quali
sono stati costruiti
• Confrontabili temporalmente e tra diverse organizzazioni
• Verificabili tramite “campionamento” o tramite descrizione del
campionamento e del metodo di raccolta
• Convenienti con basso rapporto costo – utilità dell’informazione
• Attribuibili a un responsabile o gruppo di persone / enti
• Attendibili per la precisione ed accuratezza del dato
• Tempestivi nella raccolta e nella fruibilità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
115
La misurazione delle performance
nel settore non profit: rischi
• La misurazione diviene fine a se stessa
• La misurazione presenta esclusivamente costi
• La misurazione è considerata “asettica”, non influenza né le
organizzazioni, né i comportamenti, né i risultati dei servizi
• L’ente/ azienda non misura ciò che è “di valore”, ma valorizza ciò
che può misurare
Organizzazione delle Aziende Non Profit
116
Le relazioni con gli stakeholder
Famiglie
degli utenti
Aderenti
e donatori
Volontari
e dipendenti
Finanziatori
Utenti
Clienti
Azienda non profit
Fornitori
Amministrazioni
pubbliche
Ambiente
Altre aziende
non profit
Organizzazioni
di tutela utenti
Aziende for profit
Parti sociali
Media
Organizzazione delle Aziende Non Profit
117
Il gruppo di aziende non profit
• Strumento di crescita e sviluppo del non profit
• Riferimento implicito nel d.lgs. 460/97
•Necessità di gestire la complessità ambientale
L’art. 2359 del cod.civ. sancisce diversi tipi di controllo:
 Controllo di diritto
 Controllo di fatto
 Controllo contrattuale
Concetti non applicabili
alle ONP
Organizzazione delle Aziende Non Profit
118
Il gruppo non profit è costituito da una o più associazioni di volontariato,
cooperative sociali, fondazioni che condividono l’orientamento strategico,
e spesso il gruppo dirigente, assumendo poi ruoli complementari,
per effetto della diversa regolamentazione delle organizzazioni,
o di una specifica riflessione sull’opportunità di differenziare compiti specifici
Gruppi orizzontali
Gruppi verticali
Gruppi misti
Il d.lgs. 6/2003 ha introdotto l’art. 2545-septies cod.civ. che prevede la
nascita e la tutela giuridica di gruppi di cooperative, appartenenti anche
a categorie differenti, costituiti attraverso contratti formali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
119
Il principio della democrazia economica
Obiettivo
Riprodurre nel sistema economico i principi alla base
del funzionamento democratico del Paese
Specificamente previsto nelle organizzazioni di volontariato, nelle
cooperative sociali e dal decreto sulle Onlus
Problematiche e limiti:
Difficile applicazione pratica
Rischio di rallentare i processi decisionali
Mancanza di una leadership forte
Maggioranze variabili
Difficile definizione dei centri di responsabilità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
120
Il bilancio sociale
Strumento nato nelle imprese profit oriented per comunicare il
livello di responsabilità sociale
• Identità e missione dell’organizzazione
• Mappatura stakeholder
• Conto economico a valore aggiunto
• Analisi costi-benefici
• Indicatori
Organizzazione delle Aziende Non Profit
121
Uso interno
Uso esterno





Governo
Gestione
Controllo
Pianificazione
Programmazione




Comunicazione
Relazioni pubbliche
Marketing, promozione, fund raising
Concertazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
122
La struttura finanziaria delle ONP





Le funzioni della gestione finanziaria
Criticità della gestione finanziaria delle ONP
Le fonti di finanziamento
L’attività di fund raising
La finanza etica
Organizzazione delle Aziende Non Profit
123
Le funzioni della struttura finanziaria
La struttura finanziaria è il complesso e coordinato insieme degli
impieghi di capitale e delle fonti di finanziamento a disposizione
dell’impresa per lo svolgimento della gestione
Impieghi
Attività correnti
Fonti
Passività correnti
Immobilizzazioni nette
Passività consolidate
Capitale netto
Organizzazione delle Aziende Non Profit
124
Obiettivi:
1. Corretta corrispondenza temporale fonti-impieghi
2. Adeguata liquidità
3. Massima redditività
Funzioni:






Pianificazione e programmazione finanziaria
Ricerca e acquisizione delle fonti di finanziamento
Gestione dei finanziamenti
Selezione degli investimenti
Gestione della tesoreria e della liquidità
Politica dei dividendi (solo imprese for profit)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
125
Criticità della gestione finanziaria delle ONP
Scarsa cultura
finanziaria
 Mancanza di una specifica funzione finanziaria
 Scarsa pianificazione e programmazione
 Avversione verso la finanza
… ma non solo …
… anche mancanza di risorse e scarsa
prevedibilità dei flussi finanziari
Organizzazione delle Aziende Non Profit
126
Difficili rapporti
con gli intermediari
Scarsità di beni immobili da offrire in
garanzia
Organizzazioni fondate sulla persona
piuttosto che sul capitale (alto rischio
creditizio)
Mancanza di un adeguato sistema
informativo e di programmazione
Impossibilità ad accedere ad alcuni canali
(Borsa), ma …
… possibilità per le cooperative sociali di
emettere prestiti obbligazionari
Organizzazione delle Aziende Non Profit
127
Un approfondimento
Nelle ONP non c’è distribuzione di utile
Mancanza di uno strumento di informazione per il mercato
Ulteriore limite nell’approccio ai mercati …
… ma è proprio così?
Organizzazione delle Aziende Non Profit
128
Non ci sono dividendi, ma … …
c’è autofinanziamento
• Riduzione del fabbisogno finanziario
• Riduzione degli oneri finanziari
• Potenziale crescita dell’organizzazione
• Maggiore solidità patrimoniale
• Crescita di lungo periodo
Autofinanziamento come strumento
di informazione per il mercato
Organizzazione delle Aziende Non Profit
129
Eccessiva
dipendenza
dalle fonti pubbliche
Donazioni di privati
Peso eccessivo nella struttura
finanziaria
Fonti spesso insostituibili
Pericolo di dipendenza dall’ente
pubblico finanziatore (meno
autonomia)
Mancanza di “responsabilizzazione”
Presenza di asimmetrie
informative
Flussi non prevedibili
(quantitativamente e temporalmente)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
130
Eccessivo
ricorso al debito
a breve termine
 Eccessiva onerosità delle fonti
 Squilibrio qualitativo a breve
 Squilibrio temporale
Per fronteggiare i limiti connessi alla gestione finanziaria dovrebbe
aumentare l’autofinanziamento, ma …
 Difficoltà nel raggiungere l’equilibrio economico-finanziario
 Quote di ammortamento ridotte (bassa intensità di capitale
investito)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
131
Le problematiche finanziarie delle ONP sono aumentate negli ultimi
anni a causa di:
• Aumento del numero di organizzazioni del terzo
settore
• Riduzione dei fondi pubblici
• Basso tasso di sviluppo delle donazioni
• Costo crescente dei programmi di intervento
Organizzazione delle Aziende Non Profit
132
Le fonti di finanziamento
Fonti pubbliche
Sovvenzioni
Contratti con la pubblica amm.ne
Finanziamenti agevolati
Finanziamenti a fondo perduto
Trasferimenti indiretti
Le agevolazioni fiscali
(d.lgs. 460/97)
Fonti private
Ricavi di vendita
Donazioni e atti di
liberalità
Debiti
Redditi da investimenti Quote
sociali
Lavoro volontario
Organizzazione delle Aziende Non Profit
133
Le fonti pubbliche
1. Sovvenzioni e sussidi
Risorse poste a disposizione di enti pubblici in considerazione della
capacità dell’organizzazione di realizzare attività con elevato impatto
sociale
Finanziamenti vincolati o generici
Preventiva analisi dell’ente pubblico (requisiti formali e sostanziali)
Riduzione dei fondi pubblici
maggiore selettività
Esame della sostenibilità sociale ed economico-finanziaria del
progetto
 No restituzione




Organizzazione delle Aziende Non Profit
134
2. Contratti con la PA
L’onp si sostituisce all’ente pubblico nell’erogazione di determinati beni e servizi




Evoluzione rapporti pubblico-terzo settore
“Esternalizzazione” di funzioni
Rispetto di requisiti formali e sostanziali
Procedura di selezione dell’organizzazione
3. Finanziamenti da enti sovranazionali



Unione Europea, Banca Mondiale, Unesco, ecc.
Sostegno a progetti specifici
Rispetto di requisiti formali e sostanziali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
135
Le fonti private
1. Ricavi di vendita
 Non presenti in tutte le onp
 Prezzi e tariffe
Mercato
(vendita beni e servizi)
Efficacia
Visibilità
Bilancio sociale
Attività
(produzione di beni e/o servizi)
Fondi
disponibili
Fondi esterni
(es. sovvenzioni, donazioni)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Entrate da vendita
Costi correnti
Eventuale
avanzo
Autofinanziamento
(utili non distribuiti)
136
Il fund raising
Insieme delle procedure poste in essere da una organizzazione
per acquisire le risorse finanziarie, ma non solo, di cui necessita
per lo svolgimento dell’attività istituzionale
RACCOLTA DI RISORSE
DI UN’ORGANIZAZZIONE
NON PROFIT
RACCOLTA FINANZIARIA
ADESIONE DI VOLONTARI
REPERIMENTO SPAZI E
IMMOBILI
SVILUPPO DI “VALORI
DI RELAZIONE”
Organizzazione delle Aziende Non Profit
137
•
•
•
•
•
Complesso di attività e competenza (marketing, sociologia, finanza)
Analisi dell’onp
Studio dell’ambiente
Target potenziali donatori
Definizione e comunicazione della causa da sostenere
Segmentazione destinatari (criteri: geografici, reddituali,
demografici)
• Progettazione e pianificazione del fund raising
• Scelta strumenti di comunicazione (radio, televisione, carta
stampata, posta tradizionale o elettronica, ecc.)
• Attuazione dell’attività di fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
138
Cause related marketing
Forma di partnership in cui una impresa lucrativa si impegna a
sostenere finanziariamente una onp
•
•
•
•
Rapporto continuativo e non occasionale
La onp ha a disposizione risorse in via continuativa
L’impresa lucrativa ha un positivo ritorno di immagine
Il fruitore dei servizi ha di fronte un’offerta qualificata
Organizzazione delle Aziende Non Profit
139
La finanza etica
Insieme di strumenti e istituzioni al servizio dell’economia civile,
orientati a garantire un appoggio finanziario alle organizzazioni
operanti nel terzo settore
• Distinzione tra finanza etica e finanza eticamente orientata
• Finanza specialistica e non alternativa
Presupposti
Obiettivi
 Produzione di ricchezza sociale
 Soddisfazione bisogni collettivi
 Risparmio
 Controllo e trasparenza
 Rinuncia alla max economicofinanziaria dell’investimento
Organizzazione delle Aziende Non Profit
140
Criteri di selezione:
• Criteri negativi
• Criteri positivi
Distinzione tra:
• Intermediari tradizionali
• Intermediari specializzati (creditizi e finanziari)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
141
Gli strumenti tradizionali
 Conti correnti
 Certificati di deposito
 Fondi comuni di investimento
I risparmiatori si impegnano a rinunciare ad una parte
della remunerazione prevista, da destinare a
organizzazioni non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
142
Altri strumenti etici
•
Fondi etici
Investono in aziende operanti in settori
eco-compatibili e sostenibili
• Fondi
verdi
Investono in aziende impegnate nella
tutela dell’ambiente
• Fondi
umanitari
Investono direttamente a favore di
iniziative umanitarie
N.B. La scelta degli investimenti non è effettuata valutando solo
l’aspetto sociale, ma anche quello economico e finanziario
Organizzazione delle Aziende Non Profit
143
Intermediari creditizi specializzati (1)
Mutue per l’autogestione (Mag)
 Finanziamento di aziende non profit con progetti ad elevato
contenuto sociale
 Privilegio di iniziative legate allo sviluppo locale
 Microcredito locale
 Affidamento sulla base del progetto e non delle garanzie
Organizzazione delle Aziende Non Profit
144
Intermediari creditizi specializzati (2)
Banca Etica
Strumenti di raccolta
Forme di impiego
• Certificati di deposito
• Obbligazioni
•Organizzazioni private
• Non profit
• Conti correnti
• Bancomat
• Carte di credito
•Forti connotati sociali
Rendimento 20-25% inferiore a quello di mercato
Organizzazione delle Aziende Non Profit
145
Intermediari finanziari specializzati
Compagnia Sviluppo Imprese Sociali (COSIS)
 Nasce nel 1995 come SpA senza scopo di lucro
 Merchant bank etica
 Finanziamenti mediante: partecipazioni al capitale e mutui
ipotecari Clienti: cooperative sociali
 Valori guida delle scelte strategiche
•
•
•
•
Impegno sociale
Crescita occupazionale
Efficienza ed efficacia
Cultura d’impresa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
146
La creazione di valore nelle imprese sociali
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definizione del concetto di “creazione di valore”
“Creazione di valore “ per le organizzazioni non profit
Definizione del Valore Aggiunto Sociale (VAS)
Analisi della dimensione economica del valore
Analisi della dimensione sociale del valore
Calcolo del VAS
Organizzazione delle Aziende Non Profit
147
La creazione di valore
Teoria di creazione
del valore (TCV)
Shareholder Value
Approach (SVA)
Nasce negli USA
Integrazione strategia e
finanza
Gestione strategica
dell’impresa
Ruolo centrale dell’azionista
Massimizzazione del valore
economico per l’azionista
Nasce in Italia
Scarsa efficienza dei
mercati
Impossibilità di applicare lo
SVA
Concetto di capitale
Massimizzazione del
capitale economico
Organizzazione delle Aziende Non Profit
148
La creazione di valore nelle ONP
Impossibilità di applicare i concetti validi per le imprese profit
oriented
• Economicità e responsabilità sociale (obiettivi e vincoli)
• Caratteri delle ONP (valore segnaletico del reddito,
obiettivi, difficoltà di scelta di un tasso di attualizzazione, ecc.)
• Impossibilità di impiegare metodi di valutazione diretti …
•… ma soprattutto, necessità di esprimere la dimensione
sociale del valore
Organizzazione delle Aziende Non Profit
149
Le organizzazioni non profit creano valore sociale fruibile per l’intera
collettività …
… ma non bisogna dimenticare anche la dimensione economica della
gestione
Necessità di integrare le due dimensioni in un’unica valutazione
Spostare la prospettiva di osservazione dall’interno all’esterno
dell’organizzazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
150
Impresa sociale
Valori individuali (solidarietà, altruismo, volontariato)
Trasformati in
Valori economici
Valori sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
151
Valore inteso come benessere collettivo
Il benessere non è mai solo economico, ma è un vettore di obiettivi
Concetto di economicità super-aziendale
Giustificazione dell’esistenza di aziende non profit non
autonome sul piano economico e finanziario …
… ma …
Organizzazione delle Aziende Non Profit
152
… tale concetto di valore e di economicità super- aziendale non
può giustificare la presenza di aziende che con la loro attività
distruggono valore (economico e sociale) anziché crearne
Non è possibile, dunque, utilizzare questa interpretazione per
scaricare sulla collettività l’onere derivante dalla sopravvivenza di
aziende cronicamente deficitarie
Organizzazione delle Aziende Non Profit
153
“Ampiezza” e distribuzione del valore
Aziende
for profit
Ricchezza
Linea di sopravvivenza economica
Soggetti percettori del valore
Aziende
non profit
Ricchezza
Linea di sopravvivenza economica
Soggetti percettori del valore
Organizzazione delle Aziende Non Profit
154
La diffusione del valore
Aziende for profit
Creazione del valore
Diffusione del valore
Momento successivo
ed eventuale
Aziende non profit
Creazione del valore
Diffusione del valore
C’è coincidenza, almeno nella
componente sociale del valore
Organizzazione delle Aziende Non Profit
155
La misurazione del valore sociale
Valutazione
economico-finanziaria
Valutazione
impatto sociale
Modello Valore
Aggiunto Sociale
NB L’applicazione del modello è limitata alle sole cooperative
sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
156
La valutazione economica: il valore aggiunto
A) Totale produzione del periodo
B) Totale costi-consumi di produzione e di gestione
Valore aggiunto della gestione caratteristica (A – B)
C) Totale elementi finanziari e straordinari di reddito
Valore aggiunto globale lordo (A – B ± C)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
157
Il valore aggiunto costituisce la ricchezza che l’impresa
deve destinare alla remunerazione di tutti gli stakeholder
Beneficiari
Ricchezza distribuita sotto forma di
Comunità di riferimento
Soci/associati
Dipendenti
Salari e stipendi
Costi per utenti soci e non soci
Salari, stipendi e formazione
Finanziatori
Pubblica Amministrazione Settore
non profit
Oneri finanziari
Imposte, tasse e concessioni
Contributi associativi
Azienda non profit
Ammortamenti, accantonamenti e utili
Organizzazione delle Aziende Non Profit
158
La valutazione della performance sociale
Costruzione di un rating etico da integrare con il valore aggiunto
La scelta degli indicatori deve rispettare i principi di:




Rappresentatività
Reperibilità delle informazioni
Adattabilità e confrontabilità
Misurabilità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
159
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Livello di democraticità della struttura
Livello di pari opportunità
Ricerca della qualità
Livelli di formazione e sicurezza sul lavoro
Caratteristiche della compagine sociale
Capacità di utilizzo dei fondi pubblici
Impatto occupazionale
Rapporto con la collettività e il territorio di riferimento
Organizzazione delle Aziende Non Profit
160
Università della Calabria – Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Scienze del Servizio Sociale
Struttura organizzativa e sistema
di governo strategico delle
aziende non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
161
La relazione tra struttura organizzativa e
governo strategico
• Esiste un legame forte tra la strategia di un’azienda
non profit e la sua struttura organizzativa
• Strategia e struttura sono le due gambe su cui
l’azienda si regge quando cammina: una volta in
movimento è difficile dire quale delle due si è mossa
per prima, in quanto ciascuna influenza l’altra
(Mintzberg)
• La formazione della strategia dipende dalla struttura
organizzativa in quanto fortemente influenzata dalle
modalità con le quali è distribuito il potere decisionale tra i
diversi organi delle azienda non profit
• La struttura organizzativa varia in funzione delle nuove
strategie in quanto nuovi obiettivi richiedono spesso nuove
modalità organizzative
Organizzazione delle Aziende Non Profit
162
Glossario
• STRATEGIA
la strategia è il fondamento di obiettivi, finalità,
scopi, comprende le politiche ed i programmi atti al
raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in
modo tale da definire il settore all’interno del quale
l’azienda agisce o dovrà agire ed il tipo di impresa
che è o dovrà divenire
• STRUTTURA ORGANIZZATIVA
definisce la configurazione unitaria e coordinata degli
organi aziendali e degli insiemi di compiti e
responsabilità loro assegnati
Organizzazione delle Aziende Non Profit
163
Glossario (2)
• ASSETTO ORGANIZZATIVO:
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
definisce la configurazione unitaria e coordinata degli
organi aziendali e degli insiemi di compiti e
responsabilità loro assegnati
+
MECCANISMI OPERATIVI
meccanismi che fanno funzionare e governano i
processi aziendali (programmazione e controllo,
gestione delle risorse umane, ecc.)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
164
La progettazione organizzativa
• Attraverso la progettazione organizzativa si
assegnano ai vari organi le principali funzioni in cui si
articola l’attività aziendale.
• Si possono distinguere 7 funzioni generali:
•
•
•
•
•
•
•
Funzione di governo
Gestione caratteristica operativa
Funzione di direzione
Funzione di progettazione degli assetti aziendali
Funzione di sviluppo
Funzione di servizio
Funzione di sindacato (controllo) dell’attività di governo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
165
Il contenuto delle diverse funzioni
• Funzione di governo: insieme delle attività di
decisione e controllo che permettono l’orientamento
e la guida complessiva dell’azienda (consiglio
direttivo o cda, delega parziale a organi monocratici
o organo di alta direzione)
• Gestione caratteristica operativa: insieme delle
attività che costituiscono la produzione centrale
dell’azienda non profit (volte alla soddisfazione del
cliente)
• Funzione di direzione: riguarda l’esercizio del
potere di indirizzo e coordinamento delle attività
operative
(direttore
o
segretario
generale,
responsabile d’area, responsabile generale)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
166
Il contenuto delle diverse funzioni
•
Funzione di progettazione degli assetti aziendali: attività che
concorre a definire le modalità di funzionamento dell’azienda. Mansioni
di staff/supporto alla direzione, progettazione struttura organizzativa,
sistemi di gestione del personale, sistemi di I&cT, ecc.
•
Funzione di sviluppo: attività di studio e ricerca destinate ad ampliare
l’operatività aziendale (ufficio studi, gruppo di progetto, ecc.)
•
Funzione di servizio: presente nelle aziende non profit medio-grandi,
che decidono di produrre al loro interno i servizi generali di cui necessita
un’organizzazione complessa (contabilità, controllo, logistica, ecc.)
•
Funzione di sindacato (controllo) dell’attività di governo: attività
di analisi e valutazione dell’operato dell’organo di governo, al fine di
tutelare gli interessi degli stakeholder interni/esterni (collegio dei sindaci
o dei revisori: competenze economiche; comitato di vigilanza, comitato
scientifico, comitato di saggi: competenze non economiche)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
167
La presenza delle diverse funzioni nelle
aziende non profit
• Non è affatto detto che debbano esistere specifici organi a
presidio di tutte e sette le funzioni generali
• Le due funzioni presenti in forma continua ed istituzionalizzata
sono la funzione di governo e la gestione caratteristica operativa
• Costituire organi dedicati rappresenta un impegno notevole (in
termini di risorse e di competenze), quindi deve trovare
giustificazione in un fabbisogno organizzativo
• Aziende non profit piccole: struttura elementare con pochi organi
• Aziende non profit medio - grandi: struttura più complessa con
una pluralità di organi
Organizzazione delle Aziende Non Profit
168
Struttura organizzativa di un ANP
elementare
Organo di governo e
direzione
servizi
Progettazione
assetti
Gestione
Sviluppo
Gestione caratteristica operativa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
169
Struttura organizzativa di un ANP evoluta
Organo di governo
servizi
direzione
Progettazione
assetti
Gestione
Sviluppo
Gestione caratteristica operativa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
170
Struttura organizzativa di un ANP
altamente complessa
Organo di governo
Sindacato di
governo
servizi
direzione
Sviluppo
Progettazione
assetti
Gestione caratteristica operativa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
171
Macro-struttura di governo
Il disegno con cui le aziende non profit
più articolate coordinano le relazioni tra
gli organi di governo a capo di specifici
rami dell’organizzazione e tra questi e
l’organo di governo unitario centrale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
172
Micro-struttura di governo
Il disegno specifico dei ruoli degli organi
che costituiscono il vertice strategico
dell’azienda non profit ed in particolare
la definizione dei compiti loro assegnati
e delle modalità con cui essi devono
interagire nella formazione della
strategia
Organizzazione delle Aziende Non Profit
173
Macro-struttura di governo
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
centrale
Sede
locale
Sede
locale
Fulcro centralizzato
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
centrale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Federazione decentralizzata
Organizzazione delle Aziende Non Profit
174
Macro-struttura di governo (2)
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
centrale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Sede
locale
Federazione coordinata
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Sede
centrale
Sede
locale
Sede
locale
Rete integrata
175
Università della Calabria – Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Scienze del Servizio Sociale
AZIENDE NON PROFIT
E
SISTEMA SANITARIO
Organizzazione delle Aziende Non Profit
176
La dimensione della sanità
non profit
Organizzazione delle Aziende Non Profit
177
Dimensione della sanità non profit 1
Tabella 1 : Organizzazioni non profit per forma giuridica e settore di attività prevalente.
1999
SETTORI DI
FORME GIURIDICHE
Associazione
Fondazione Associaz.
Comitato Coop.
Altra
ATTIVITÀ
riconosciuta
non ricon.
sociale forma
PREVALENTE
Sanità
5.338
167
3.483
64
362
262
TOTALE
61.313
3.008
140.746
3.833
4.651 7.861
Anno
Totale
9.676
221.412
Fonte: ISTAT, Primo censimento delle istituzioni e delle imprese non profit 2001
Organizzazione delle Aziende Non Profit
178
Dimensione della sanità non profit 2
la forme giuridiche prevalenti in sanità e nel settore non profit nel complesso (%)
70
63,57
60
55,17
50
40
Sanità
36
27,69
30
20
10
3,74 2,1 2,7 3,55
0,66 1,73
1,73 1,36
Settore non
profit nel
complesso
Altra forma
Cooperativa
sociale
Comitato
Associazione
non riconosciuta
Fondazione
Associazione
riconosciuta
0
Organizzazione delle Aziende Non Profit
179
Dimensione della sanità non profit 3
La ripartizione geografica delle ONP in sanità e nel complesso (%)
60
55,2
51,1
50
40
Sanità
27,7
30
23
21,2
21,8
20
Settore non profit
nel complesso
10
0
Nord
Centro
Mezzogiorno
Organizzazione delle Aziende Non Profit
180
Dimensione della sanità non profit 4
Tabella 2: Persone impiegate per tipologia e secondo il settore di attività prevalente. Anno 1999
SETTORI DI
Dipendenti
Lavoratori
Lavoratori
Volontari Religiosi
Obiettori
ATTIVITÀ
distaccati o
con contratto
di
comandati da di collaboraz.
coscienza
imprese e/o
coordinata e
istituzioni
continuativa
Sanità
TOTALE
121.389
531.926
1.650
17.546
5.768
79.940
318.894
3.221.185
4.715
96.048
4.948
27.788
Fonte: Nostre elaborazioni su fonte ISTAT, Primo censimento delle istituzioni e delle imprese non profit 2001
Organizzazione delle Aziende Non Profit
181
Dimensione della sanità non profit 5
Persone impiegate per tipologia nel settore della sanità ed in tutto il settore non profit %
90
Sanità
81,05
80
69,72
70
60
50
Settore non
profit nel
complesso
40
30
26,55
20
13,38
10
0,36 0,44 1,26 2,01
0
i
nt
e
d
en
p
Di
or
at
r
vo
La
i
at
c
c
sta
i
id
i
or
t
a
or
v
La
n
co
.
ll ab
co
tr.
n
co
i
ar
t
n
lo
o
V
Organizzazione delle Aziende Non Profit
1,03 2,42 1,08 0,7
i
os
i
g
li
Re
O
i
id
r
tto
bie
a
nz
e
i
sc
co
182
Dimensione della sanità non profit 6
Tabella 3: Ammontare delle entrate e importo medio per settore di attività prevalente. Anno 1999
(valori in milioni di lire)
SETTORI DI ATTIVITÀ
ENTRATE
IMPORTO
MEDIO
valore assoluto
percentuale
Cultura, sport e ricreazione
12.527.228
17,2
89,7
Istruzione e ricerca
9.423.108
12,9
816,8
Sanità
13.752.334
18,9
1.421,3
Assistenza sociale
14.266.837
19,6
741,8
Ambiente
342.221
0,5
104,4
Sviluppo economico e coesione sociale
2.846.097
3,9
656,1
Tutela dei diritti e attività politica
1.952.531
3,9
285,4
Filantropia e promozione del volontariato
1.504.441
2,1
1.207,4
Cooperazione e solidarietà internazionale
839.881
2,1
586,1
Promozione e formazione religiosa
2.402.074
3,3
353,1
Relazioni sindacali e rappresentanza di
8.107.683
11,1
518,6
interessi
Altre attività
4.926.603
6,8
2.967,8
TOTALE
72.891.038
100,0
329,2
Fonte: ISTAT, Primo censimento delle istituzioni e delle imprese non profit 2001
Organizzazione delle Aziende Non Profit
183
Dimensione della sanità non profit 7
Tipo di finanziamento prevalente (%)
86,87
90
80
70
57,86
60
50
Sanità
39,93
40
30
20
12,86
2,21
10
0,27
0
Preval.finanziamento Preval.finanziamento
pubblico
privato
Settore non
profit nel
complesso
Nessun valore di
bilancio
Organizzazione delle Aziende Non Profit
184
Dimensione della sanità non profit 8
Percentuale di ONP per classi di entrate
35
30
25
20
32,16
29,3
Sanità
25,07
22,76
19,93
17,32
15
16,15
14,57
13,74
9
10
5
Settore non
profit nel
complesso
0
fino a 10 da 11 a 30 da 31 a
100
da 101 a
500
oltre 500
classi di entrate (milioni di lire)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
185
La dimensione della sanità non profit:
alcune riflessioni
La sanità non profit tende a rivestire in maniera prevalente le forme
dell'Associazione riconosciuta e della Cooperativa sociale, mentre
meno utilizzata è la forma dell'Associazione non riconosciuta
nel settore della sanità non profit il divario Nord- Sud è
maggiormente accentuato
il settore della sanità non profit si distingue per una maggiore
presenza di lavoratori dipendenti ed una minore incidenza del lavoro
volontario
la sanità è fra le attività più rilevanti del settore non profit dal punto
delle risorse economiche mobilitate
La sanità non profit ha una quota di entrate pubbliche più rilevante e
ciò suggerisce che si sono sviluppate, più che in altri settori, pratiche
di contracting-out dal pubblico al non profit
La sanità non profit è costituita da due comparti distinti: il primo è
costituito dalle strutture di ricovero (che sono di dimensioni mediograndi e grandi) e il secondo da ONP che erogano servizi senza
ricovero (di piccole dimensioni)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
186
Il ruolo delle aziende non profit
in sanità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
187
Il ruolo delle aziende non profit in sanità
1. Ruolo di advocacy
2. Ruolo di ri-allocazione delle risorse
3. Ruolo produttivo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
188
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
advocacy
Il temine advocacy ingloba almeno due elementi distinti:
•
“tutela” dei diritti: ha valenza “negativa”, nel senso di
protezione dei diritti di un soggetto in difficoltà qualora
gli stessi siano lesi dall’operatore sanitario
•
“promozione”: ha un valore “positivo” ed in genere
consiste nell’interazione con i soggetti pubblici (Stato,
Regioni, Asl, strutture sanitarie) e privati volta a coprogettare un assetto istituzionale e gestionale che tenga
conto delle esigenze dei soggetti svantaggiati.
Si tratta di elementi strettamente connessi.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
189
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
advocacy 2
•
•
•
Nel sistema sanitario italiano il principale attore del ruolo
di advocacy  volontariato ed associazionismo prosociale
Le aziende non profit di advocacy intervengono come
interlocutore delle istituzioni nella definizione di strategie e
progetti tesi a ottimizzare l’azione del Servizio Sanitario
Nazionale
Grazie alla sua capillare diffusione sul territorio, costituisce
un utile e costante luogo di monitoraggio dei bisogni
esistenti e, di conseguenza, un punto di riferimento
fondamentale per le istituzioni, al fine di costruire
interventi mirati ed efficaci.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
190
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
advocacy 3
•
Un ampia normativa individua e definisce il ruolo delle
aziende non profit di advocacy nel sistema sanitario italiano
(L.833/78; art. 14 Dlgs 502/92; art. 12 del D.lgs 229/99; d. l. 163/95 su carte servizi; L.
328/2000 sui servizi sociali)
 partecipazione delle organizzazioni dei cittadini e del
volontariato nelle attività non solo relative alla
“programmazione” ma anche al “controllo ed alla valutazione”
dei servizi sanitari a livello regionale, aziendale e distrettuale.
•
Nonostante la non equivocità delle previsioni
legislative, le esperienze reali di collaborazione a
livello regionale stentano a superare la “barriera” del
confronto occasionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
191
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
un esempio
http://www.cittadinanzattiva.it
Organizzazione delle Aziende Non Profit
192
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
riallocazione delle risorse 1
1
Le forme integrative non profit di assistenza
sanitaria
Ci si riferisce al mondo della mutualità: casse
aziendali, ai fondi di categoria e alle società di
mutuo soccorso
il principio alla base dell’erogazione delle prestazioni è
rappresentato dalla solidarietà, che si instaura tra categorie
occupazionali o gruppi cittadini
È una novità in Italia ma è molto sviluppato in altri paesi
(Germania, Olanda).
Organizzazione delle Aziende Non Profit
193
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
riallocazione delle risorse 2
2
fondazioni di erogazione ed enti non profit di
raccolta fondi
intervengono
nel
finanziamento
alla
produzione di beni di merito (ricerca
scientifica e terapie ad alta specializzazione
per malattie rare, ecc).
Organizzazione delle Aziende Non Profit
194
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
riallocazione delle risorse: un esempio
http://www.telethon.it
Nel 2002,
32 miliardi
destinati alla
ricerca
Organizzazione delle Aziende Non Profit
195
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
riallocazione delle risorse (1)
http://www.airc.it
principale polo
privato di
finanziamento
della ricerca sul
cancro
Nel 2002 AIRC e
FIRC, insieme,
hanno destinato
oltre 44 milioni di
euro alla ricerca
italiana su temi
oncologici
Organizzazione delle Aziende Non Profit
196
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
riallocazione delle risorse (2)
http://www.ail.it/
Organizzazione delle Aziende Non Profit
197
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
la produzione di servizi sanitari 1
Si possono distinguere 4 tipologie di soggetti:
Associazioni di volontariato
Cooperative sociali
Fondazioni
Strutture dell’ ARIS (L'ARIS riunisce i rappresentanti
delle
istituzioni ecclesiastiche italiane e delle istituzione laiche di ispirazione
cristiana che svolgono tradizionalmente attività sociosanitaria. Si tratta
di un insieme di istituti ed enti ecclesiastici civilmente riconosciuti [(di
varie confessioni: cattolica, israelita, valdese) che svolgono la loro
attività senza fini di lucro. L'Associazione è nata nel 1963 e
rappresentava al 31 dicembre 1993 un totale di 262 istituti: 7 Istituti di
Ricovero e Cura a carattere scientifico (IRCCS), 32 Ospedali Classificati,
4 Presidi, 75 Case di Cura, 134 Centri di Riabilitazione, 4 Istituti
Psichiatrici Residuali, 6 Residenze Sanitarie Assistenziali]
Organizzazione delle Aziende Non Profit
198
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
la produzione di servizi sanitari 2
Distribuzione territoriale dei diversi tipi di associazione (valori percentuali)
77,1
80
65,5
70
60
48,1
43,8 45,3
50
40 34,4 32,8 32,8
30
21,7
20
10,9
10
Nord
31
13,3
20,9
14,3
Centro
Sud-Isole
8,6
0
ARIS
Volontariato
Coop.
Fondazioni
Totale
Sociali
Fonte: Nostre elaborazioni su dati tratti da Colozzi I., Do nati P., La sanità nonprofit: il ruolo
del privato sociale nei servizi sanitari, Maggioli Editore, 2000, pag. 226
Organizzazione delle Aziende Non Profit
199
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
la produzione di servizi sanitari 3
La tipologia delle attività svolte (% )
30
26,6
25
20
15
13,4
13,1
12,9
10,8
10
9,2
5
14
Tipologia
attività
0
e
a
e
re
ia
ra
ne
as
nz
tic
ie
ar
io
lia
l
t
b
e
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Ri
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s.
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s
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s
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s
s
A
A
As
s.
As
s
A
Fonte: Nostre elaborazioni su dati tratti da Colozzi I., Donati P., La sanità nonprofit: il ruolo
del privato sociale nei servizi sanitari, op. cit., pag. 226
Organizzazione delle Aziende Non Profit
200
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
la produzione di servizi sanitari 4
tipologie delle strutture (%)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
201
Il ruolo delle aziende non profit in sanità:
la produzione di servizi sanitari 5
dipendenza dal
pubblico
ARIS
autonomia dal
pubblico
Ass. di Volontariato
Coop. Sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Fondazioni
202
Il ruolo produttivo: le caratteristiche delle
organizzazioni di volontariato
• forte radicamento territoriale
• notevole coinvolgimento nell'ambito del livello di assistenza
distrettuale
• orientamento all'offerta di servizi essenzialmente nelle aree
dell'assistenza domiciliare e dell'assistenza sanitaria di base.
• tipologia di strutture gestite dal volontariato  prevalenti quelle a
carattere ambulatoriale
• tendenza ad erogare prestazioni sanitarie che non comportino
elevati investimenti strutturali e tecnologici, bensì in risorse umane
• al crescere della complessità organizzativa si associa una crescita
in termini dimensionali e di personale retribuito, specialmente
lavoratori dipendenti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
203
Il ruolo produttivo delle aziende non profit in
sanità: caratteristiche delle cooperative sociali
• l'area principale di intervento è rappresentata dall'erogazione di
servizi di tipo socio-assistenziale, piuttosto che squisitamente
sanitario
• I servizi sanitari erogati sono servizi "leggeri" dal punto di vista
strutturale, come l'assistenza infermieristica di base, l'assistenza
domiciliare o quella riabilitativa
• Tipologia di strutture 
• centri di riabilitazione,
• le comunità terapeutiche,
• le case di riposo e le R.S.A.
• tendenza a rivolgersi a categorie di utenti caratterizzate da una
condizione di svantaggio sociale (portatori di handicap,
tossicodipendenti, anziani)
• Fenomeno di sottocapitalizzazione  importanti spazi di
collaborazione con le amministrazioni pubbliche e con altri partner
finanziariamente solidi
Organizzazione delle Aziende Non Profit
204
Il ruolo produttivo delle aziende non profit
in sanità: caratteristiche delle fondazioni 1
A) Fondazioni di Erogazione: hanno rilevanti patrimoni per uno
“scopo” (es. fondazioni ex bancarie). Ricercano partner che:
 svolgano un servizio di pubblica utilità
 abbiano capacità progettuali ed operative
 non siano in grado di reperire in altro modo le risorse necessarie
B) Fondazioni operative: gestiscono vere e proprie strutture sanitarie.
Si caratterizzano per le considerevoli dimensioni organizzative e per i
volumi di prestazioni erogate.
 In genere operano in settori altamente innovativi e non
adeguatamente coperti dall’intervento pubblico (ricerca
scientifica, alte specializzazioni, malattie rare, ecc.)
 Ricercano partner a cui trasferire il loro know how scientifico
ed organizzativo
 Sono ricercate da partner che sono in deficit di tale know how
 (esempio ISMETT partnership ASL Palermo e Università di
Pittsburg)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
205
Il ruolo produttivo delle aziende non profit
in sanità: caratteristiche delle fondazioni 2
A) Fondazioni “partecipate” pubblico-privato:
si pongono come nuova formula istituzionale attraverso
cui:
trasformare enti ed organizzazioni appartenenti alla
pubblica amministrazione (IPAB) in soggetti privati non
profit
Creare network tra soggetti pubblici, privati (for e non
profit)
Esempi (IPAB, IRCCS e Policlinici universitari)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
206
Il ruolo produttivo delle aziende non profit in
sanità:caratteristiche delle strutture religiose
• personalizzazione e dell'umanizzazione della relazione
medico-paziente.
• svolgono le proprie attività in maniera integrata rispetto
al SSN. Ciò è anche conseguenza della particolare
legislazione sulle strutture ("Presidi") e sugli ospedali
religiosi ("Ospedali classificati”).
• sembrano aver scelto di specializzarsi in attività
afferenti ai Centri di riabilitazione  offrire un tipo di
servizio molto carente a livello di sanità pubblica.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
207
Le Fondazioni : statuti
e relativa operatività
Organizzazione delle Aziende Non Profit
208
Sintesi……….
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto con le
finalità che si intende perseguire
Le differenti tipologie di fondazioni
Le anime gestionali delle fondazioni
Focus sulle fondazioni italiane ed ex bancarie
Alcune considerazioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
209
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
L’errore più frequente che si commette
è quello di scegliere il contenitore
giuridico (tipologia di fondazione e
definizione dello statuto) senza aver
prima individuato il modello operativo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
210
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
Il modello operativo delle fondazioni
cambia nel tempo per effetto di variabili
diverse
Carenza (o esubero) di fondi
Fund raising finalizzato
Mutazione (esaurimento) della missione
Necessità di rincorrere opportunità di
mercato o di finanziamento
Organizzazione delle Aziende Non Profit
211
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
Alcuni esempi:
 La prima fondazione americana di cui si ha notizia
è della fine del 1700, ed aveva come missione
“L’assistenza ai giovani artiglieri sposati e di buon
carattere”
 Le prime “fondazioni Italiane” sono costituite dai
bottini di guerra delle crociate
 La Ford Foundation ha per scopo il benessere
dell’umanità
Organizzazione delle Aziende Non Profit
212
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
Le fondazioni racchiudono un
patrimonio per uno scopo
operano con uno spettro temporale che
“guarda all’eternità”, mentre gli statuti
sono ad “orologeria”, da qui la necessità
di avere maglie larghe
Organizzazione delle Aziende Non Profit
213
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
Il primo condizionamento che si riflette
sullo statuto è legato alle caratteristiche
del patrimonio di cui si dispone:
Finanziario/mobiliare
Immobiliare
Concessione di beni
Patrimonio grigio
Raccolte e collezioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
214
Enfasi sulle caratteristiche gestionali delle
fondazioni e coerenza dello statuto
Il patrimonio di una fondazione non è
disponibile, mentre sono disponibili i frutti
dell’”investimento” del patrimonio
Il fatto che ci sia o meno una autonomia di
risorse finanziarie ha delle inevitabili ricadute
sullo statuto e sulle tipologie di fondazione
(pura, di partecipazione, orientata al fund
raising, con o senza attività commerciale, con
società strumentali, etc )
Organizzazione delle Aziende Non Profit
215
Le differenti tipologie
di fondazioni
Proposta di un modello di classifica:
Per variabili istituzionali
Per operatività
Organizzazione delle Aziende Non Profit
216
Tipologie istituzionali
a) Fondazione di diritto
civile
b) Fondazioni di prassi
- fond. di partecip.
- fond. comunitarie
Fondazioni classiche
“Nuove” Fondazioni
c) Fondazioni di dir.
Speciale
- create ex-novo
- da trasformazioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
217
La Fondazione classica:
Analisi Variabili istituzionali
Oggetto di
Osservazione
Settore di appartenenza
Elementi caratterizzanti
a) Pubblico
b) Privato
c) Terzo Settore
1.
2.
3.
a)Organizzazione
1.
2.
b) Azienda
3.
c) Impresa
4.
Tipologia organizzativa
formalmente costituita
soggetta ad un vincolo di non distribuzione
degli utili
privata
attenzione alla legittimazione sociale
il valore dei risultati = utilità sociale
prodotta
il valore economico residuale non è
parametro di successo
particolare configurazione del soggetto
economico (semi-proprietà)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
218
La Fondazione classica:analisi delle variabili
istituzionali
Oggetto di
Osservazione
Struttura
economica
Elementi caratterizzanti
a) Azienda di erogazione
1.
2.
b) Azienda
autoproduttrice
3.
c) Impresa sociale
4.
esigenza di fund raising
la gestione patrimoniale rappresenta il
fulcro delle combinazioni economiche
(base del funding)
il legame tra il patrimonio disponibile e
gli obiettivi perseguiti si pone in un
logica inversa a quanto accade nel caso
dell’impresa
equilibrio economico come vincolo di
sopravvivenza e non come obiettivo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
219
Le nuove Fondazioni:(Università, Musei)
Criterio di
classificazione
Classe di
appartenenza
Dimensioni di complessità
1.
Profilo giuridicoistituzionale
a) di diritto civile
b) Fondazioni di
prassi
- fondazioni di
partecipazione
- fondazioni
comunitarie
c) di dir. Speciale
- create ex-novo
- da
trasformazioni
2.
3.
4.
5.
6.
l’importanza dell’idea
progettuale piuttosto che
dello stock di patrimonio
iniziale
particolare rapporto tra
patrimonio disponibile e
obiettivi perseguiti
attività di pianificazione
strategica della raccolta
fondi come attività di
“gestione caratteristica”
attenzione alla attualità ed
utilità degli scopi
maggior numero di attori
partecipanti al governo
diverse tipologia di contributi
Organizzazione delle Aziende Non Profit
220
Le differenti tipologie
di fondazioni distinte per operatività
Le fondazioni si dividono in:
Fondazione del dare (granting o strategic
giving)
Fondazioni del fare (operation)
Fondazioni del gestire (di supporto)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
221
Le differenti tipologie
di fondazioni distinte per operatività
Conclusione sulle differente tipologie:
la tipologia operativa di fondazione da
adottare è elemento da considerare
necessariamente all’interno dello statuto
Organizzazione delle Aziende Non Profit
222
La governance delle
fondazioni
 La governance della fondazione è uno dei
principali aspetti da prevedere all’interno dello
statuto
 La fondazione richiede normalmente una
governance allargata per effetto della
caratteristica della fondazione:
 Ci sono promotori ma non ci sono azionisti
 Chi siede nell’assemblea e nel consiglio in
rappresentanza dei promotori o degli stakeholder?
Organizzazione delle Aziende Non Profit
223
La governance delle
fondazioni
Il promotore dell’iniziativa:
 si spossessa del bene
 fissa lo scopo della fondazione (modalità e
destinatari)
 Lascia la gestione a terzi (rapporto di agenzia
particolare)
 non pretende dividendi, ma chiede che venga
rispettata la mission istituzionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
224
La governance delle
fondazioni
Questo significa che si crea una platea di
portatori di diritti e di interessi che
influenzano la governance
Organizzazione delle Aziende Non Profit
225
La governance delle
fondazioni
Dipende dalla combinazione di una serie di
elementi.
 Promotore (pubblico o privato)
 Ampiezza della missione
 Vincolo di destinazione del patrimonio
 Presenza di una normativa specifica
 Numero di soggetti coinvolti (partnership)
 Autonomia patrimoniale o ricorso al fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
226
Le anime gestionali della
fondazione
Perché considerare gli aspetti gestionali per
definire lo statuto di una fondazione:
 Il contenitore giuridico deve tenere conto della
operatività
 Fondazione di partecipazione?
 Capitalizzata o sottocapitalizzata
 Di erogazione?
 Operativa?
Organizzazione delle Aziende Non Profit
227
Le anime gestionali della
fondazione
Coesistono più anime gestionali nella
fondazione a seconda della tipologia e
dell’origine della stessa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
228
La mappa logica
Missione
Patrimonio per uno scopo
Cosa
Mission Statement
Organi
Valori
Valori etici dichiarati
Come
Gestione del Patrimonio
Struttura Organizzativa e
Processi Primari
Modello Gestionale
Risultati
Attività Istituzionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Con quali
risultati
229
La mappa logica
Missione
Patrimonio per uno scopo
Cosa
Mission Statement
Organi
Valori
Valori etici dichiarati
Le anime gestionali
Come
Gestione del Patrimonio
Struttura Organizzativa e
Processi Primari
Modello Gestionale
Risultati
Attività Istituzionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Con quali
risultati
230
La mappa logica
Dotazione
iniziale
Il patrimonio
Fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
231
La mappa logica
Dotazione
iniziale
Investimento del patrimonio
Il patrimonio
Fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
232
La mappa logica
Dotazione
iniziale
Investimento del patrimonio
I frutti del patrimonio
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Il patrimonio
Fund raising
233
La mappa logica
Dotazione
iniziale
Il patrimonio
Investimento del patrimonio
I frutti del patrimonio
Fund raising
Attività istituzionale
del dare
del fare
del gestire
mix
Organizzazione delle Aziende Non Profit
234
La mappa logica e l’impatto
sullo statuto
Dotazione
iniziale
Il patrimonio
Investimento del patrimonio
I frutti del patrimonio
Fund raising
Attività istituzionale
del dare
del fare
del gestire
mix
Organizzazione delle Aziende Non Profit
235
L’impatto sullo statuto delle
“anime” gestionali
Il patrimonio:
si può accettare in conto gestione o in
conto patrimonio
si può accettare con vincolo di destinazione
o con possibilità di trasformazione
L’attività di fund raising è prevista o
preclusa e in quale forma
Organizzazione delle Aziende Non Profit
236
L’impatto sullo statuto delle
“anime” gestionali
Investimento del patrimonio:
Si possono realizzare società strumentali
Si possono realizzare Fondazioni di
secondo livello
L’investimento è assoggettato a vincoli
(durata, tipologia di bene, rendimento,
profilo etico)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
237
L’impatto sullo statuto delle
“anime” gestionali
I frutti del patrimonio:
Previsti rendimenti minimi
Prevista la possibilità di erosione del
patrimonio
Che cosa si prevede se il patrimonio
scende sotto un certa soglia
Sono previsti accantonamenti rigidi per
mantenere la congruità del patrimonio nel
tempo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
238
L’impatto sullo statuto delle
“anime” gestionali
Attività istituzionale:
Del dare, del fare, del gestire
Del fare da soli, del fare con altri
Quantum minimi assegnati
Scopi a cono stretto o a cono largo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
239
Una prima conclusione sugli
statuti di fondazione
Sono funzione di n elementi che vanno
considerati tutti ex ante,
Gli statuti “fotocopia“ non funzionano
E’ necessario prima definire il modello
operativo e poi il contenitore giuridico
Normalmente si fa l’inverso
Organizzazione delle Aziende Non Profit
240
Focus su alcune fondazioni ed in
particolare su quelle bancarie
Il panorama delle fondazioni in Italia
Analisi di alcuni aspetti relativi ad alcune
fondazioni analizzate
Focus sulle fondazioni bancarie
Organizzazione delle Aziende Non Profit
241
Focus sul panorama delle
fondazioni in Italia
 L’ultima rilevazione dell’ISTAT aveva censito 3009
fondazioni
 Una indagine realizzata qualche anno fa da
Fondazione Agnelli su un campione di 550
fondazioni operanti nei settori più diversi
(culturale, ricerca, formazione sanità/assistenza
etc) aveva dimostrato che hanno poco patrimonio,
quindi ci sono pochi frutti disponibili per l’attività
istituzionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
242
Focus sul panorama delle
fondazioni in Italia
Ovviamente registrano livelli di complessità
differenti a seconda delle combinazioni
delle variabili considerate
Organizzazione delle Aziende Non Profit
243
Ass. istituz.
Ass. istituz.
semplice composto
La Fondazione:
le dimensioni di complessità organizzativa
granting
strategic giving
operating
di supporto
non donative
donative
Fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
244
Classificazione dei casi esaminati:
Accademia di S.
Fonte di
Tecnologia
X
prassi
X
Donative
Donative
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
di Supporto
norma
Non
Operating
Composito per
Strategic giv.
finanziamento
Tradi-zionale
Com-plesse
Casi
Assetto istituzionale
intraprese
Semplici
di classificazione
Azioni
Granting
Variabili
Cecilia
F. Basso
X
F. BEIC
X
X
Fondazione Cantelli
X
F. CdR. Alessandria
X
X
X
X
CdR. Piacenza e
X
X
X
X
X
X
Vigevano
F. CaRiVe
F. CdR. Comunità
X
X
X
X
X
X
Clodiense
F. Fitzcarraldo
X
Fondazioni Italia
X
X
FIVOL
X
X
F. Risorsa Donna
X
F. Scuole Civiche
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
F. Sichelgaita
X
X
X
F. Olivetti
F. S. Stefano
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Milano
F. Telethon
X
X
X
Organizzazione delle Aziende Non Profit
X
245
Focus sulle fondazioni
bancarie
Origine
Le norme
Modus operandi
Le criticità
Gli statuti
Organizzazione delle Aziende Non Profit
246
Le fondazioni bancarie
Sono circa 90 e vengono create
con legge (Amato-Carli del 1990)
Sono fondazioni per
trasformazione:
 Casse di Risparmio che si
trasformano in fondazioni ed
aziende bancarie
 Le fondazioni detengono il
patrimonio delle aziende bancarie e
con i loro dividendi svolgono
l’attività istituzionale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
247
Le fondazioni bancarie
Dopo un lungo ping pong, oggi è chiaro
a tutti che sono di natura privata anche
se nascono per iniziativa pubblica (per
privatizzare il sistema bancario e
riorganizzarlo)
Oggi molte hanno dismesso la
partecipazione ed hanno incamerato
liquidità che è investita
Organizzazione delle Aziende Non Profit
248
Le fondazioni bancarie
Nel 1993-94 detenevano quasi il 10% del
patrimonio delle banche
Al 2003 avevano ancora un a quota intorno al
30%
Alcune hanno dato vita a fondazioni di
secondo livello (comunity e di supporto)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
249
Le fondazioni bancarie
Alcuni dati:
13 fondazioni hanno dismesso
tutte le azioni della banca che
prima possedevano
12 fondazioni hanno una
partecipazione inferiore al 5%
48 hanno una partecipazione
tra il 5 ed il 50%
Organizzazione delle Aziende Non Profit
250
Le fondazioni bancarie
Alcuni dati (segue):
15 mantengono una
partecipazione superiore al
50%
Il patrimonio totale ammonta
a circa 37 miliardi di euro
Il rendimento del patrimonio è
di circa il 5%
Organizzazione delle Aziende Non Profit
251
Le fondazioni bancarie
Alcuni dati (segue):
Le erogazioni nel 2004
ammontano a 1,1, miliardi di
euro (vedi rapporto ACRI)
Le risorse destinate alla
attività istituzionale tra il
1993 ed il 2003 sono cresciute
a circa il 25% medio l’anno
Organizzazione delle Aziende Non Profit
252
Le fondazioni bancarie
Alcuni dati (segue):
Il 23% delle risorse disponibili
vengono erogate nel settore
della cultura e dei beni
culturali
Segue la salute pubblica e la
medicina preventiva e
riabilitativa con il 13%
Organizzazione delle Aziende Non Profit
253
Una prima conclusione
Si chiamano tutte fondazioni ma
svolgono attività diversa ad esempio:
fondazioni enti lirici
Fondazioni museali
Fondazioni universitarie
Le fondazioni pubbliche di partecipazione
Altre……..
Organizzazione delle Aziende Non Profit
254
Una considerazione
La fondazione è un istituto di
moda. Si istituiscono fondazioni
anche quando non esistono i
presupposti economici e gestionali.
Pertanto, prima dello statuto, è
necessario pensare al “progetto
industriale” , ovvero al modello
strategico
Organizzazione delle Aziende Non Profit
255
La definizione del modello strategico di base
Identificazione di
spazi e opportunità
(anche normative)
Valutazione dei punti
forti/punti deboli
del progetto di rete
(3)
(2)
Cosa potrebbe fare
Cosa può fare
(5)
Analisi della
situazione
esterna
Analisi della
situazione
interna
Modello strategico
di base
(4)
Cosa dovrebbe fare
Cosa vuole fare
(1)
Definizione
obiettivi di rete
(dichiarati o attesi)
Riconoscimento della
legittimità sociale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
256
Logica e metodologia di analisi interna
Gli oggetti di analisi per unità
L’impatto sul progetto fondazione
I drivers di analisi
Rischio Rischio
Rischio Rischio
strategico operativo economico sociale
La missione
I valori
Gli obiettivi strategici
La storia
Gli elementi costitutivi
Il grado di originalità
La qualità della formulazione
L’attualità rispetto al contesto
…
La coerenza con la missione
La qualità della formulazione
Il grado di rappresentatività della
cultura dell’organizzazione
…
Coerenza rispetto alla missione
Il grado di formalizzazione
I settori di intervento
L’arco temporale
…
Crescita e coerenza delle attività
nel tempo
Principali interlocutori
Progetti di maggior successo
Il consenso generato
La documentazione prodotta
...
Organizzazione delle Aziende Non Profit
257
Logica e metodologia di analisi interna…
Gli oggetti di analisi
L’impatto sul progetto fondazione
I drivers di analisi
Rischio
Rischio
strategico operativo
Modello di governance
(interna/esterna)
Organizzazione interna e
risorse umane
Rischio
economico
Rischio
sociale
Il rapporto con gli Enti Locali
(obiettivi, impegni, contratti, etc.)
Le (altre) organizzazioni associate
o partner
I soggetti elettivi
Gli organi di gestione
I meccanismi di funzionamento
(formali)
Etc.
La strutt. organizzativa e il grado di
flessibilità interna
La condivisione interna della
mission e del sistema di valori
Il turn over
La mappatura delle skills
Gli uffici, la struttura, la dotazione
informatica attuale e la sua
evoluzione nel tempo
Il sistema informativo aziendale
Etc.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
258
Logica e metodologia di analisi interna…
Gli oggetti di analisi
L’impatto sul progetto fondazione
I drivers di analisi
Rischio
Rischio
Rischio
strategico operativo economico
I processi e i sistemi di
gestione
Le attività
Rischio
sociale
Pianificazione e progettazione delle
iniziative
Selezione e valutazione dei progetti
(ex ante)
Sistemi di valutazione e controllo
dei risultati (in itinere ed ex post)
Reclutamento e selezione delle
risorse umane
Sistemi di misurazione e
rendicontazione dei risultati
I processi di comunicazione interna
ed esterna
Etc.
La gamma
Il costo pieno unitario
La copertura finanziaria
Il livello di domanda
Il livello di
istruttoria/formalizzazione di
ciascun progetto
Etc.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
259
Logica e metodologia di analisi interna…
Gli oggetti di analisi
L’impatto sul progetto fondazione
I drivers di analisi
Rischio Rischio Rischio Rischio
strategico operativo economico sociale
I destinatari delle attività
Livello di definizione e logica di
classificazione
La completezza del data base
Il grado di eterogeneità del
portafoglio stakeholders
Grado di soddisfazione e livello di
qualità percepita
Il funding mix
I soggetti finanziatori
La tipologia di finanziamento
(monetaria, in natura, etc.)
Il livello di professionalizzazione
dell’attività di fund raising
Organizzazione delle Aziende Non Profit
260
La conclusione
Giuristi ed aziendalisti debbono operare
insieme nella fase di costituzione
L’esperienza ha dimostrato che quando
si è realizzato lo statuto senza tenere
conto degli aspetti operativi, non sono
mancate forzature alla governance,
vincoli alla gestione e crisi di
sostenibilità della fondazione nel tempo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
261
Cooperazione, Corporate
Social Responsability e
Comunicazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
262

L’eccellenza cooperativa

La Corporate Social Responsibility

Il bilancio sociale

La comunicazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
263
L’eccellenza cooperativa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
264
L’eccellenza cooperativa
Gli obiettivi di un’impresa ECCELLENTE devono essere declinati
secondo due direttrici:
Economica, ossia il raggiungimento di risultati coerenti con la
volontà di perdurare nel lungo periodo
Sociale, realizzando i principi di coinvolgimento-partecipazioneattenzione alle richieste di tutti gli shakeholder.
Cultura gestionale orientata a misurare non solo
attraverso parametri di natura economica, ma anche
attraverso indicatori in grado di misurare la capacità di
mantenere come aspetto rilevante il rispetto e la
realizzazione dei principi partecipativo-solidaristici.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
265
La dimensione ECONOMICA
Performance economica e finanziaria
Richiede una analisi congiunta delle situazioni di
solidità, redditività, liquidità e sviluppo riferite alla
singola impresa
Performance competitiva
Si definisce nel confronto con i concorrenti cooperativi e
non attraverso un’analisi del posizionamento sul
mercato di appartenenza
Organizzazione delle Aziende Non Profit
266
La dimensione SOCIALE
Mutualità
 condizioni economiche ed extraeconomiche rese disponibili ai
soci
Solidarietà
 interventi ed iniziative rivolti alla collettività ed al territorio di
riferimento
 interventi che si indirizzano anche al di fuori del territorio in
cui si colloca la cooperativa
Partecipazione
 dei soci alla vita della cooperativa ed alle decisioni
 dei soci e/o dei dipendenti alla definizione delle politiche, alle
scelte operative ed ai risultati d’impresa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
267
+
Fini economici
_
_
Fini sociali
Organizzazione delle Aziende Non Profit
+
268
Perché questo percorso?
Per arrivare a dire che la cooperativa ha nel
proprio DNA le caratteristiche di perseguimento di
finalità sociali che oggi sono definite dalle strategie
di responsabilità sociale d’impresa.
Organizzazione delle Aziende Non Profit
269
La Corporate Social
Responsability
Organizzazione delle Aziende Non Profit
270
La responsabilità sociale: una
definizione
Responsabilità
sociale
(Corporate social responsibility)
“L’integrazione su base volontaria delle preoccupazioni
sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni
commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”
Commissione UE: Libro verde “Promuovere un quadro europeo della
responsabilità sociale d’impresa”, Luglio 2001
Organizzazione delle Aziende Non Profit
271
La responsabilità sociale:
lo scenario di riferimento
Normativa e
autoregolamentazione
Enti di ricerca e
formazione
Società di
consulenza
Istituzioni nazionali e
internazionali
Aziende
(Imprese, Non for profit,
Enti locali e PA)
Cittadini e
consumatori
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Società di rating,
certificazione e revisione
Media
Enti non profit
272
Corporate social responsibility:
la via europea
Le dimensioni
della CSR
Anche se, a tutt’oggi, la responsabilità sociale delle imprese è promossa
prevalentemente da grandi società o dalle multinazionali, essa riveste
un’importanza per tutti i tipi di imprese e per tutti i settori di attività, dalle
PMI alle multinazionali
Dimensione interna
Gestione
risorse umane
Salute e sicurezza
sul lavoro
Dimensione esterna
Adattamento alle
trasformazioni
Effetti su ambiente
e risorse naturali
Comunità locali
Partnership commerciali,
fornitori e consumatori
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Preoccupazioni
ecologiche
a livello planetario
Diritti dell’uomo
273
La responsabilità sociale dell’azienda
CREARE
VALORE
PUBBLICO
IN MODO
RESPONSABILE
Contributo dell’azienda allo
sviluppo della comunità locale
Esigenza di rendere conto da
parte di coloro che hanno ruoli di
responsabilità nei confronti della
società o delle parti interessate
al loro operato e alle loro azioni
(accountability)
Organizzazione delle Aziende Non Profit
274
…Creare valore pubblico
Come valutare i
risultati di
un’azienda?
One – bottom line
Responsabilità sociale
Triple – bottom line
Responsabilità sociale
Intangible assets
Responsabilità economica
Responsabilità Responsabilità Responsabilità
economica
sociale
ambientale
Interdipendenza e sostenibilità
Il successo di un’azienda viene
valutato in base alla capacità di
remunerare il capitale investito
Il successo di un’azienda viene valutato in
base alla capacità di remunerare i fattori
produttivi ricercando la sostenibilità
economica, sociale ed ambientale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
275
…In modo responsabile
Soggetto responsabile
Oggetto della responsabilità
ACCOUNTABILIT
Y
Azioni
Risultati
Parti interessate
Processo di
Modalità di
raggiungimento rendicontazione
dei risultati
Valori, principi e criteri
che guidano le azioni
Organizzazione delle Aziende Non Profit
276
Stakeholder: una definizione
Stakeholder
“OGNI GRUPPO O INDIVIDUO CHE PUÒ INFLUENZARE O
ESSERE INFLUENZATO DAGLI OBIETTIVI
DELL’ORGANIZZAZIONE”
E. Freeman, 1984
Organizzazione delle Aziende Non Profit
277
Gli stakeholder nei principi GBS
Finanziatori
Collettività
Pubblica
amministrazione
Personale
Azienda
Clienti
/
utenti
Soci
Fornitori
Tali categorie generali possono essere segmentate, suddivise,
classificate da ciascuna azienda, nei modi più rispondenti alle
necessità di comprensione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
278
Gli stakeholder della cooperativa:
un esempio
Finanziatori
Volontariato
e altre
associazioni
Personale
PA
Cooperativ
a
Soc
i
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Fornitori
Imprese
Rete
associativa
279
Responsabilità sociale e governo
delle relazioni con gli stakeholder
Valori sociali e
ambientali accanto a
quelli economici
Accountability
Governo delle
relazioni con gli
stakeholder
Il successo di un’azienda è sempre più legato alla ricerca di consenso,
fiducia e legittimazione sociale. Le aziende in grado di integrare le
proprie competenze e capacità economiche con quelle di natura sociale,
facendo leva sull’ascolto dei propri stakeholder, risulteranno più
produttive e più efficaci, nella misura in cui la coesione sociale diviene
condizione necessaria per la competizione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
280
Il coinvolgimento degli stakeholder
Coinvolgere gli
stakeholder
significa
Identificare gli
stakeholder, i loro
bisogni e i loro
obiettivi
Individuare e
costruire canali di
comunicazione e di
ascolto specifici
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Definire insieme i
criteri per valutare i
risultati
281
La rendicontazione sociale come
parte del processo di C.S.R.
Visione etica
d’impresa
Responsabilità
sociale
d’impresa
Verifica
esterna
Rendicontazione
sociale
Codice
etico
Formazion
e
etica
Sistemi
organizzativi di
attuazione e
controllo
Es. I sei strumenti previsti nelle linee guida Q-RES per la gestione
della responsabilità sociale d’impresa
Organizzazione delle Aziende Non Profit
282
CSR: i vantaggi
Contribuisce a
creare e rafforzare
la reputazione
Favorisce una più
Efficiente gestione
delle risorse naturali
Contribuisce ad
aumentare il valore
Per gli azionisti
Garantisce forte
coesione con gli
shakeolders
Vantaggi
della CSR
Crea nuove
opportunità
di mercato
Organizzazione delle Aziende Non Profit
Favorisce un ambiente
di lavoro più sicuro e
motivato
Consente di usufruire
di vantaggi fiscali
Protegge da azioni
di boicottaggio
283
CSR: i rischi
CSR come
necessità
CSR come
business
CSR come
moda
CSR come
routine
Ridefinire la CSR: dalla retorica
dell’accountability alla realtà di guadagnare
fiducia
Organizzazione delle Aziende Non Profit
284
Il bilancio sociale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
285
Gli strumenti di CSR
 Valori, codici, governance e sistemi di gestione

Accountability, Auditing e Reporting

Marketing sociale e Cause Related Marketing

Inclusione finanziaria e investimento socialmente responsabile

Sviluppo risorse umane

Partnership con la comunità

Gestione impatto ambientale

Tutela dei diritti umani e globalizzazione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
- Bilancio sociale
- Bilancio ambientale
- Bilancio di sostenibilità
286
Uno strumento……
Uno strumento di
responsabilità sociale
di impresa è il
bilancio sociale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
287
Il bilancio sociale: caratteristiche
essenziali
È uno strumento volontario, che scaturisce da un
processo di comunicazione sistematico con gli
stakeholder
COS’È IL
BILANCIO
SOCIALE
Integra le informazioni del bilancio di esercizio
affiancando ai risultati economici gli impatti
sociali esercitati dall’azienda per effetto della
propria attività
È uno strumento per la valutazione dei risultati
in termini di:
• coerenza con i valori e con la mission aziendale
• rispondenza agli interessi e alle aspettative
degli stakeholder
Organizzazione delle Aziende Non Profit
288
Il bilancio sociale: caratteristiche
essenziali
È un documento redatto a consuntivo e frutto di
un processo di rendicontazione sistematico
COS’È IL
BILANCIO
SOCIALE
È un documento pubblico che presenta
informazioni attendibili, comprensibili,
trasparenti, neutrali, che provengono da fonti
certe e verificabili
È integrato nel sistema di pianificazione,
programmazione e controllo
Organizzazione delle Aziende Non Profit
289
Il bilancio sociale: caratteristiche
essenziali
Non è solo comunicazione di bilancio
COSA NON È
IL BILANCIO
SOCIALE
Non è uno strumento di public relations
Non è solo un documento
Organizzazione delle Aziende Non Profit
290
Cos’è il bilancio sociale?
È un processo che coinvolge tutta
l’azienda e che ne evidenzia le peculiarità
Uno step di tale processo è la
predisposizione del documento finale
conosciuto come “bilancio sociale”
Organizzazione delle Aziende Non Profit
291
Quindi…
OGNI azienda dovrà intraprendere un
proprio singolare percorso per arrivare a
redigere un PROPRIO bilancio sociale che
metta in evidenza le peculiarità
dell’azienda stessa.
Associazione
Indicazioni generali
Singola
cooperativa
Realizza un proprio
singolare percorso di
implementazione del
bilancio sociale
Organizzazione delle Aziende Non Profit
STIMOLA
L’OBIETTIVO
SCEGLIE
IL MEZZO
292
Le fasi del processo di
rendicontazione sociale
Assunzione di
responsabilità del
vertice aziendale
Verifica esterna
Creazione del
gruppo di lavoro
Comunicazione e
confronto con gli
stakeholders
Definizione e
coinvolgimento
degli stakeholders
Pubblicazione
bilancio sociale
Costruzione
sistema
informativo
Monitoraggio della
gestione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
293
Le fasi della comunicazione
Assunzione di
responsabilità del
vertice aziendale
Verifica esterna
Comunicazione e confronto
con gli stakeholder
Creazione del gruppo
di lavoro
Definizione e
coinvolgimento degli
stakeholder
Costruzione sistema
informativo
Pubblicazione
bilancio sociale
Monitoraggio
della gestione
Organizzazione delle Aziende Non Profit
294