MASTER UNIVERSITARIO IN PARI OPPORTUNITA’
Laboratorio
LE CARRIERE DELLE DONNE NELLA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE CHE CAMBIA
docente Valeria Sborlino
Milano, 26-28 APRILE 2004
Programma
Il QUADRO DI RIFERIMENTO
•
Contesti organizzativi e pari opportunità
•
Variabili “hard”e variabili “soft”
PARTE PRIMA
•
La Pubblica Amministrazione: le specificità del contesto organizzativo
•
La presenza femminile nella PA oggi: caratteristiche quantitative e qualitative
•
I cambiamenti in corso nella pubblica amministrazione
•
Vecchi e nuovi paradigmi organizzativi
•
Gli impatti di genere: nuovi vincoli e nuove opportunità
•
Il nuovo tetto di cristallo
PARTE SECONDA
•
Le risorse per lo sviluppo di politiche di pari opportunità
2
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
IL QUADRO DI RIFERIMENTO
3
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il quadro di riferimento: pari opportunità e contesti
organizzativi
Paradigma organizzativo
Politiche di gestione delle
risorse umane
Politiche di pari opportunità
4
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il quadro di riferimento: l’iceberg organizzativo
STRUTTURA
TECNOLOGIA
POSIZIONI
FORMALE
HARD= RAZIONALE
VISIBILE
SISTEMI DI VALUTAZIONE/
INCENTIVAZIONE
NORME
PROCESSI DI LAVORO
ORARI DI LAVORO E DI SERVIZIO
GERARCHIA
RUOLI
LINGUAGGIO
INFORMALE
SOFT= EMOTIVO
AGITO
POTERE
CULTURA
COMPETENZE
SENTIMENTI
LEADERSHIP
STEREOTIPI
5
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Variabili “hard”
ALL'INTERNO DEI MECCANISMI OPERATIVI DELLE ORGANIZZAZIONI SI
EVIDENZIANO PERICOLI DI DISCRIMINAZIONE TRA UOMINI E DONNE
• SI TRATTA DI PROCEDURE CHE NON PRATICANO L'INEGUAGLIANZA
ESPLICITAMENTE, MA CHE LA GENERANO COME RISULTATO, POICHÉ
CONTENUTA NELLA CULTURA TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE
• A PAROLE SI NEGA LA DIFFERENZA E SI AFFERMA CHE CIÒ CHE CONTA E'
SOLO IL MERITO, MA NELLA PRATICA LE DIFFERENZE EMERGONO
6
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Pericoli (e opportunità) all’interno del percorso
lavorativo
RECLUTAME
NTO E
SELEZIONE
 INDIVIDUAZIO
NE E SCELTA
DELLE NUOVE
RISORSE DA
INTRODURRE
NELLA
ORGANIZZAZION
E
INSERIMENT
O
E IMPIEGO
ASSEGNAZION
E DI
COMPITI/OBIETTI
VI
SISTEMA
RETRIBUTIVO
VALUTAZIONE
DELLE
PRESTAZIONI E
SISTEMA
PREMIANTE
SVILUPPO
PROFESSIO
NALE
MOBILITÀ
VERTICALE E
ORIZZONTALE
PIANI DI
FORMAZIONE
ASSEGNAZION
E DI INCARICHI
SVILUPPO
RETRIBUTIVO
USCITA
RIORGANIZZAZIO
NI AZIENDALI
PRIORITA’ NEI
PROCESSI DI
RIQUALIFICAZIONE
INCENTIVI
ALL’USCITA
….
…..
ORARIFLESSIBILITA’
TEMPORALE E
SPAZIALE
ORGANIZZAZIO
NE DEL LAVORO
….
7
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Variabili soft
Nelle organizzazioni le discriminazioni si nascondono anche
•
NEL LINGUAGGIO FORMALE E INFORMALE
•
NELLA CULTURA ORGANIZZATIVA
•
NEI MITI E NEI RITI
•
NEGLI STILI DI LAVORO
•
NEGLI STILI DI MANAGEMENT
•
…
8
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
IL CONTESTO ORGANIZZATIVO
PUBBLICO
9
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il quadro di riferimento: pubblico e privato
• Fino ad un passato recente il mondo pubblico ed il mondo delle
organizzazioni che lavorano per il mercato seguivano logiche,
presentavano modelli organizzativi e operavano in contesti
assolutamente diversi e in qualche modo contrapposti
• Oggi si assiste ad un progressivo avvicinamento delle due
logiche
ma permangono differenze rilevanti che influiscono
sui paradigmi organizzativi
10
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il quadro di riferimento: pubblico e privato
Pubblico vs Privato
Privato vs Pubblico
Turbolenza del contesto
Trasformazione degli utenti in
“clienti”
Crescente rilevanza della
competizione
Attenzione al dato economico
•Necessità di bilanciare
obiettivi diversi
•Esigenza di legittimazione
dall’esterno (Social
responsability)
•Aumento delle “regole”
11
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il quadro di riferimento: molte pubbliche
amministrazioni
•
Il mondo della pubblica amministrazione si è molto diversificato: non c’è la
pubblica amministrazione ma ci sono le pubbliche amministrazioni, ciascuna con
proprie caratteristiche distintive e con diverse velocità di cambiamento
la pubblica amministrazione come realtà multiorganizzativa, anche se
attraversata da elementi comuni
12
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Realtà multiorganizzativa: esempi
• Comuni e Province
• Regioni
• Aziende pubbliche di servizio
• Camere di commercio
• Strutture decentrate di Ministeri, Istituti e Agenzie nazionali
• …
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Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Le tradizionali specificità del contesto organizzativo
pubblico..
Il paradigma tradizionale della PA
•
attenzione all’adempimento (non al risultato) e al rispetto delle procedure
•
elevata commistione tra politica e gestione
•
forte regolamentazione normativa per quanto attiene il personale e l’evoluzione
organizzativa (alta intensità di vincoli)
•
sostanziale immobilità dei modelli organizzativi
•
reclutamento esclusivamente attraverso concorsi
•
scarsa responsabilizzazione della dirigenza e sua sostanziale inamovibilità
•
percorsi di carriera rigidamente regolamentati, di tipo sostanzialmente automatico,
legati prevalentemente all’anzianità
•
sostanziale assenza di iniziative di sostegno allo sviluppo delle competenze
•
irrilevanza dei sistemi di valutazione e assenza di meccanismi di incentivazione
•
retribuzioni mediamente inferiori al mercato del lavoro privato
•
basso livello di competizione nel mercato interno del lavoro
•
condizioni di lavoro facilitanti: orari, aspettative, soglia del ritiro dal lavoro, ecc.
14
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
….le specificità del contesto organizzativo
pubblico…
Focus sull’amministrazione del
personale
e non sulla sua gestione
Assenza di politiche di sviluppo
attente alle differenze di genere
Assenza di politiche di valorizzazione
delle risorse umane
ma parziale ascolto delle
esigenze di cura
(trasferimenti, assenze, ritiro dal
lavoro, ecc.)
15
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
…le specificità del contesto organizzativo pubblico
Ambiente di lavoro oggettivamente più amichevole per le donne
• maggiore protezione dalla fatica del doppio lavoro
• assenza di modelli e stili di lavoro fortemente competitivi e
improntati alla prevalenza della sfera lavorativa
 crescente femminilizzazione della generalità delle strutture
pubbliche
 collocazione delle donne ai livelli bassi della piramide
organizzativa
16
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Donne e uomini oggi nella PA: parità e disparità
•
Elevata femminilizzazione in quasi tutti glia ambiti della PA (in molti contesti si
è superato il 50%)
ma
 le donne sono state per lungo tempo concentrate nei livelli medi e bassi della
gerarchia organizzativa
 continuano ad essere per lo più escluse dalle posizioni apicali, di massima
responsabilità (il tetto di cristallo)
 spesso, pur possedendo lo stesso titolo di studio dei colleghi maschi, ricoprono
qualifiche inferiori
 sono sovrarappresentate nelle mansioni amministrative e sottorappresentate in
quelle più tecniche e specialistiche
 anche negli ambiti specialistici, permangono forti segregazioni orizzontali tra
ambiti di competenza
17
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Segnali recenti
•
Da alcuni anni entrano nelle strutture pubbliche sempre più donne, dotate di titoli
di studio adeguati e con voglia di spendersi nel lavoro
•
Dovunque ci sono più donne e donne più istruite
•
Le donne riescono meglio nei concorsi e cominciano a fare carriera
Sta aumentando, pur continuando a restare minoritaria, la presenza delle donne
nelle posizioni di responsabilità non apicali
Il confronto con quanto avviene in altri settori mette in luce che le pratiche di
selezione di tipo universalistico (concorsi) garantiscono alle donne più
opportunità
18
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Alcuni dati: donne nella pubblica amministrazione
centrale (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)
• Personale livelli
donne 47%
• Area C
donne 43%
• Dirigenti di II fascia
donne 23%
• Dirigenti di I fascia
donne 15%
19
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Confronti: presenza femminile sul totale dei
dirigenti (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)
Regioni
23,8
76,2
Enti Locali
24,5
75,5
22,9
77,1
DONNE
UOMINI
Pubblica
Amministrazione
Centrale
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
20
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Confronti: presenza femminile sul totale dei
dirigenti (2000) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)
Grandi Imprese di
3,1
Servizi
Medie Imprese di
96,9
6,9
Servizi
93,1
DONNE
UOMINI
2,9
Grande Industria
Media Industria
4
0
Francia: A. C.
97,1
96
10
20
30
40
50
20
0
10
60
70
80
90
100
DONNE
80
20
30
40
50
60
UOMINI
70
80
90
100
21
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
I cambiamenti in atto
•
Nel corso degli anni 90 si è dato avvio ad un processo di radicale
trasformazione della Pubblica Amministrazione che è tuttora in corso (leggi
Bassanini)
•
Gli assi principali di questo cambiamento:
 Decentramento  Devolution
 Outsourcing  Privatizzazione  Amministrazione “leggera”
 Focalizzazione sul risultato, sul servizio, sul rapporto costi/benefici (value
for money)
 Distinzione tra indirizzo politico e gestione
 Privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico

Cambia il paradigma organizzativo
22
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
I criteri ispiratori dei due paradigmi
VECCHIO PARADIGMA
NUOVO PARADIGMA
Obiettivo
•
Adempimento dei fini istituzionali
•
“Rendimento” istituzionale
Focus
•
Sull’adempimento
•
Sul servizio
Orientamento
•
All’interno
•
All’ambiente esterno
Relazione on
i destinatari
•
Imparzialità – neutralitàindifferenziazione
•
Differenziazione
personalizazzione
Controllo
•
Sul rispetto delle procedure
•
Sulla customer satisfaction
Prospettiva
tempoarale
•
Orientata al passato “Logica del
precedente”
•
Tesa ad anticipare problemi e
nuove opportunità “La visione”
Vincoli
•
Prevalentemente normativi
•
Costi/tempo - Costi/risultati
Strategia
•
“Fare direttamente”
•
“Far fare” – “Fare con”
23
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Gli impatti sulla gestione delle risorse umane…..
• riequilibrio delle condizioni di lavoro (orari, soglia di ritiro dal
lavoro, carichi di lavoro, ecc.)
• separazione tra ruolo e incarico dirigenziale
• apertura al mondo esterno, con la possibilità di assumere
direttamente dirigenti e esperti con contratti a tempo
determinato
• maggiore gerarchizzazione, con ruoli apicali di massima
responsabilità coperti secondo criteri di elevata discrezionalità
• forte responsabilizzazione della dirigenza e verifica delle
prestazioni
24
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
….gli impatti sulla gestione delle risorse umane…..
• introduzione di sistemi di valutazione e di meccanismi
incentivanti (parte variabile della retribuzione), con effetti sui
percorsi di carriera
• percorsi di carriera meno vincolati dalla normativa, con
componenti di valutazione lasciati alla discrezionalità dei
decisori
• elevate dinamiche organizzative (spoil system)
• riequilibrio delle retribuzioni dei livelli alti rispetto al mercato
privato
• diffusione di iniziative formative e di sostegno allo sviluppo delle
competenze
25
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
…gli impatti sulla gestione delle risorse umane
aumento della competizione interna
passaggio ad una gestione meno
regolamentata, più discrezionale
NUOVE OPPORTUNITA’
NUOVI VINCOLI
26
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Il nuovo tetto di cristallo nella pubblica
amministrazione
•
Le donne hanno dimostrato di avere buone chances dove la selezione è guidata
da criteri di tipo universalistico o meritocratico
•
Il vecchio tetto di cristallo si è spostato e oggi si attesta saldamente dove
l’accesso è regolato dal principio della cooptazione da parte del gruppo dirigente
 assegnazione degli incarichi dirigenziali
 assunzione di dirigenti con contratto a termine
 scelta del Direttore Generale o Segretario Generale
 copertura delle posizioni di vertice nelle amministrazioni centrali
 nomine varie
 ….
27
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
In sintesi
Nei tornei meritocratici le donne possono
gareggiare ad armi pari
E’ dove non ci sono tornei ma
meccanismi di selezione basati sulle
decisioni di un numero ristretto di
persone che occupano le posizioni di
vertice e che sono in maggioranza
uomini, che le donne non riescono a
passare
28
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Effetto code
Pilastri su cui poggia il tetto di cristallo
29
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
LE RISORSE PER LO SVILUPPO DI PARI
OPPORTUNITA’ NEL CONTESTO
PUBBLICO
30
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Risorse per lo sviluppo di politiche di pari
opportunità
•
Le donne elette e in posizioni di responsabilità istituzionale
•
Gli organismi di parità
•
Le Consigliere di parità
•
I Comitati per le Pari Opportunità
•
I piani di azione positiva
•
I progetti finanziati dalla Legge 125 (estensione anche al settore pubblico), da fondi europei
(Equal,..)
necessità di collegamento con i progetti di riforma
31
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione
Nazionale Pari Opportunità)
Totale
di cui
Donne
% Donne
Ministri
23
2
8,6
Sottosegretari
56
6
10,7
Presidenti
20
1
5,0
Assessori
204
27
13,2
Consiglieri
960
81
8,4
GOVERNO
REGIONI
32
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione
Nazionale Pari Opportunità)
Totale
di cui
Donne
% Donne
Presidenti
102
4
3,9
Assessori
882
120
13,6
Consiglieri
2858
292
10,2
Sindaci
103
7
6,7
Assessori
1023
148
14,4
Consiglieri
4028
457
11,3
PROVINCE
COMUNI
CAPOLUOGO
33
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione
Nazionale Pari Opportunità)
Totale
di cui
Donne
% Donne
Sindaci
555
36
6,5
Assessori
3637
498
137
Consiglieri
12050
1296
10,8
Sindaci
7265
522
7,2
Assessori
25468
4095
16,1
Consiglieri
78941
14065
17,8
COMUNI
>15.000 AB
COMUNI
INFERIORI
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
34
Gli organismi di parità
•
Sono di diverso tipo
 Assessori alle pari opportunità
 Deleghe alle pari opportunità
 Commissioni femminili
 Consulta delle elette
 …
•
Hanno poteri e responsabilità diverse
 Decisionali
 Consultivi
 Propositivi
 …
•
Generalmente sono più proiettate verso politiche di pari opportunità all’esterno
nel territorio amministrato che non verso l’organizzazione interna
35
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Le Consigliere di parità…
•
•
•
•
•
•
Istituite con la legge 125/1991
Ridefinite con il decreto legislativo 196/2000, che ne potenzia le funzioni e ne disciplina lo
stato giuridico e le dotazioni strumentali
Sono nominate a livello nazionale, regionale e provinciale
Svolgono funzioni di promozione e controllo dell'attuazione dei principi di uguaglianza di
opportunità e non discriminazione per donne e uomini nel lavoro. Nell’esercizio delle
funzioni loro attribuite, le consigliere ed i consiglieri di parità sono pubblici ufficiali ed
hanno l’obbligo di segnalazione all’autorità giudiziaria per i reati di cui vengono a
conoscenza (art. 1)
Di fronte ad atti, patti o comportamenti discriminatori possono agire in giudizio
Svolgono tra l’altro i seguenti compiti:
a) rilevazione delle situazioni di squilibrio di genere, al fine di svolgere le funzioni
promozionali e di garanzia contro le discriminazioni previste dalla legge 10 aprile 1991, n.
125;
b) promozione di progetti di azioni positive, anche attraverso l’individuazione delle risorse
comunitarie, nazionali e locali finalizzate allo scopo;
c) promozione della coerenza della programmazione delle politiche di sviluppo territoriale
rispetto agli indirizzi comunitari, nazionali e regionali in materia di pari opportunità;
d) sostegno delle politiche attive del lavoro, comprese quelle formative, sotto il profilo della
promozione e realizzazione di pari opportunità;
36
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
..le Consigliere di parità
•
•
e) promozione dell’attuazione delle politiche di pari opportunità da parte dei
soggetti pubblici e privati che operano nel mercato del lavoro;
f) collaborazione con le direzioni provinciali e regionali del lavoro al fine di
individuare procedure efficaci di rilevazione delle violazioni alla normativa in
materia di parità, pari opportunità e garanzia contro le discriminazioni, anche
mediante la progettazione di appositi pacchetti formativi;
g) diffusione della conoscenza e dello scambio di buone prassi e attività di
informazione e formazione culturale sui problemi delle pari opportunità e
sulle varie forme di discriminazioni;
h) verifica dei risultati della realizzazione dei progetti di azioni positive
previsti dalla legge 10 aprile 1991, n. 125;
i) collegamento e collaborazione con gli assessorati al lavoro degli enti locali
e con organismi di parità degli enti locali
Al fine di rafforzare le funzioni delle consigliere e dei consiglieri di parità, di
accrescere l'efficacia della loro azione, di consentire lo scambio di informazioni,
esperienze e buone prassi, è istituita la rete nazionale dei consiglieri e delle
consigliere di parità, coordinata dalla consigliera o dal consigliere nazionale di
parità
L’ attività delle Consigliere è finanziata tramite uno specifico Fondo
37
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
I Comitati Pari Opportunità
•
Previsti dai contratti di lavoro dei comparti del pubblico impiego, a partire dal
1987. Ne fanno parte, in misura paritetica, rappresentanti delle amministrazioni
e dei sindacati firmatari dei relativi contratti.
•
Dopo una fase iniziale molto difficile, sono istituiti in quasi tutti i grandi enti
•
Mancano invece in moltissimi enti medi e piccoli
•
In ogni caso, in generale faticano a funzionare per via della carenza di risorse e
ancora prima della debole attenzione dei vertici e del management
•
Promuovono piani di azione positiva o singole iniziative di valorizzazione delle
risorse femminili o di recupero di discriminazioni esistenti
38
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
I piani di azione positiva
Articolo 7 del decreto legislativo 196/2000
•
Le amministrazioni dello Stato, anche ad ordinamento autonomo, le regioni, le
province, i comuni e tutti gli enti pubblici non economici, nazionali, regionali e
locali, sentiti gli organismi di rappresentanza, il Comitato per le pari opportunità
eventualmente previsto dal contratto collettivo e la consigliera o il consigliere di
parità territorialmente competente, predispongono piani triennali di azioni
positive tendenti ad assicurare, nel loro ambito rispettivo, la rimozione degli
ostacoli che, di fatto, impediscono la piena realizzazione di pari opportunità nel
lavoro.
•
Al fine di promuovere l’inserimento delle donne nei settori e nei livelli
professionali nei quali esse sono sottorappresentate, favoriscono il riequilibrio
della presenza femminile nelle attività e nelle posizioni gerarchiche ove
sussiste un divario fra generi non inferiore a due terzi. A tale scopo, in occasione
tanto di assunzioni quanto di promozioni, a fronte di analoga qualificazione e
preparazione professionale tra candidati di sesso diverso, l’eventuale scelta del
candidato di sesso maschile è accompagnata da un’esplicita ed adeguata
motivazione
39
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
L’evoluzione dell’approccio gestionale alle azioni
positive
Le azioni positive sono state tradizionalmente politiche aggiuntive al “corpo” delle politiche
organizzative e gestionali delle organizzazioni, che sono rimaste invariate
E’ importante che siano invece parte integrante dei processi di cambiamento e
riorganizzazione del contesto organizzativo e alla base delle politiche di gestione del
personale
TO BE
AS IS
Piano di
azione positiva
Bisogna
sapere
dove
l’organizz
azione sta
andando
40
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Convergenza tra valorizzazione femminile e
trasformazione dell’ente
•
La valorizzazione delle risorse femminili non risponde soltanto a importanti
obiettivi sociali di equità, ma costituisce una delle leve attraverso cui attuare
quella valorizzazione del capitale umano che è condizione necessaria per il
raggiungimento dei nuovi obiettivi strategici di tutta la PA
•
Esiste dunque un’oggettiva convergenza di interessi e di obiettivi tra
riorganizzazione dell’Ente e valorizzazione delle risorse femminili
41
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Convergenza tra valorizzazione femminile e
trasformazione dell’ente
Obiettivi dell’ente
Obietitvi di valorizzazione
COLLEGAMENTI CON I
PROCESSI DI CAMBIAMENTO
PIANO DI AZIONI POSITIVE CON RELATIVE PRIORITA’
42
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Due condizioni
•
Disporre di un una forte sponsorship dei vertici dell’organizzazione
•
Coinvolgere i “capi” perché hanno un ruolo critico nello sviluppo di effettive
condizioni di pari opportunità
Gli stakeholder del piano non
possono essere solo le donne
Cercare stakeholder dentro e fuori l’ente
43
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
I passi
Ricerca degli stakeholder
C
O
M
U
N
I
C
A
Z
I
O
N
E
Analisi di genere
dell’organizzazione
Punti di forza
Disparità e
squilibri
Lo scenario futuro e i
processi di
cambiamento in atto
M
O
N
I
T
O
R
A
G
G
I
O
Benchmarking
Minacce
Buone prassi
Opportunità
Riferimenti
Linee strategiche
Azioni
Tempi
Risorse
44
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Lo sviluppo delle linee strategiche
•
Per ciascuna azione vanno definiti:
 Il target ( a chi si rivolge)
 Gli obiettivi specifici
 Le attività
 I tempi
 Le risorse
 Le responsabilità (chi deve fare che cosa)
 Gli indicatori per il monitoraggio (indicatori di stato e indicatori obiettivo)
45
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
La mappa delle leve…
OBIETTIVI “MACRO”
Sensibilizzare la cultura del
sistema organizzativo alle
tematiche di genere
CRITICITA’ PRINCIPALI
Superare gli stereotipi
Valorizzare il principio delle
differenze
AZIONI E LEVE
 Seminari diffusi (rivolti in
particolare a chi è nei fatti “agenti
di cultura”)
· Formazione dei capi
Rafforzare l’identità professionale
femminile
Riconoscere da parte delle
donne il proprio valore e
valorizzare le proprie
competenze
Darsi strategie professionali
esplicite da parte delle donne
· Iniziative di elevata visibilità
·
· Materiale informativo –
Marketing sociale
• ·
….
 Laboratori sull’identità
· Iniziative formative sui ruoli , il
potere, la negoziazione, la
leadership, ecc.
· Gruppi di sostegno
 …………..
46
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
…la mappa delle leve….
Ridurre il disagio della doppia
presenza – favorire la
conciliazione

Superare la segregazione
orizzontale (aumentare la
presenza delle donne nei territori
maschili) dentro
un’organizzazione
 Far entrare le donne
·
Ri Sostenerne la permanenza
senza costi soggettivi eccessivi
Evitare un eccesso di tutela
· Tenere conto dei “cicli di vita”
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
 Orari organizzazione del
lavoro
· Flessibilità organizzativa
· Gestione della maternità
· Gestione della mobilità
· Telelavoro
· ………..
 Sensibilizzazione verso
l’ambiente per “demaschilizzare”
ruoli e lavori e orientare le scelte
formative e di lavoro delle donne
· Revisione dei meccanismi di
selezione e reclutamento
· Revisione dei meccanismi di
assegnazione alle mansioni
· Ridisegno delle figure
professionali
· Formazione integrativa
specifica
· Massa critica di immissioni
femminili
· Sostegno alle “pioniere”
 tutoring
47
 counseling
· …….
…la mappa delle leve….
Valorizzare i lavori
tradizionalmente femminili
 Rendere visibile il valore
aggiunto “nascosto”
· Attribuirgli un significato di
competenza professionale e non
di semplice “propensione
femminile”
 Analisi dei lavori e
individuazione del contributo dato
all’organizzazione (job analysis)
· Schema dei percorsi di
carriera
· Riparametrazione di lavori (job
evaluation)
 ……..
Valorizzare le capacità e le
potenzialità delle risorse femminili
 Creare un clima e un contesto
di lavoro meno “neutro” o
maschile
· Vedere le differenze come
risorsa dell’organizzazione e non
come disturbo
 Modifiche dell’organizzazione
· Formazione ai dirigenti e ai
quadri
· Formazione ai gestori del
personale e dell’organizzazione
· Iniziative simboliche di
riconoscimento di successi
femminili
· ……….
48
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
…la mappa delle leve
Sostenere le donne verso scelte
innovative all’inizio e/o durante la
vita lavorativa
Gestire in maniera attiva le fasi di
crisi (ritorno al lavoro,
disoccupazione, licenziamenti…)
Superare gli stereotipi
Darsi valore da parte delle donne
Avere informazioni utili
Formazione e incentivi alla
creazione di imprese
Sportelli informativi
Counseling
Laboratori di orientamento
Strutture di outplacement
Mentoring
……..
Aumentare la presenza degli
uomini in settori tipicamente
femminili
Dare una diversa visibilità al
settore
"Deghettizzare" zone
tradizionalmente sottovalutate
Individuare e promuovere i settori
verso il mercato esterno
….
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Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
L’albero delle azioni positive: un esempio
Iniziative formative
Bilancio di competenze
A sostegno dei percorsi di
carriera interni
Verifica sistema di valutazione
Repertorio delle competenze
A sostegno dell’accesso
a posizioni di massima
responsabilità
A sostegno della
conciliazione
Raccolta di curricula
Trasparenza delle procedure di
assegnazione incarichi
Quote
Telelavoro
Gestione
maternità/paternità
Flessibilità
Servizi
A sostegno dei processi
di change management
Sensibilizzazione della
dirigenza e dei capi intermedi
Codici
A sostegno di discriminazioni
dirette
Azioni ad hoc
adeguamento del sistema informativo sul personale
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Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
Check list per un’analisi di genere nelle
organizzazioni (preanalisi)
FATTORI
ORGANIZZATIVI
COMPOSIZIONE DEL
PERSONALE
ITEM
FONTI
INCIDENZA COMPLESSIVA DEL
PERSONALE FEMMINILE
DATI SUL PERSONALE
TASSO DI SVILUPPO
DELL’INCIDENZA DEL
PERSONALE FEMMINILE NEGLI
ULTIMI ANNI
PROCEDURE DI
ASSUNZIONE/SELEZIONE
CARATTERISTICHE DEL
POSIZIONAMENTO DEL
PERSONALE FEMMINILE
DISTRIBUZIONE PER
•SETTORE (AREA..)
•MANSIONI/FIGURE PROF
•LIVELLI GERARCHICI
•LIVELLI RETRIBUTIVI
DATI SUL PERSONALE
EVENTUALI ANALISI
CAMPIONE
MODIFICHE NEL TEMPO
PRESENZA FEMMINILE NEI
RUOLI DI VERTICE
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
51
Check list per un’analisi di genere nelle
organizzazioni (preanalisi)
FATTORI
ORGANIZZATIVI
CARATTERISTICHE
DELLA POPOLAZIONE
FEMMINILE
ITEM
TITOLI DI STUDIO
ANZIANITà AZIENDALE
ETA’
FONTI
DATI SUL
PERSONALE
ANALISI CAMPIONE
SITUAZIONE FAMILIARE
PERCORSI DI CARRIERA
COMPARAZIONE DEI PERCORSI
DI CARRIERA DI COORTI
MASCHILI E FEMMINILI (GRUPPI
DI PERSONE ENTRATE NELLO
STESSO ANNO CON ANALOGHI
TITOLI DI STUDIO)
ANALISI STATISTICA
 PROCEDURE DI SVILUPPO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
PERCEZIONE DEL MASCHILE E
DEL FEMMINILE
MITI E RITI
INTERVISTE IN
PROFONDITA’ CON
IL MANAGEMENT
LINGUAGGI0
QUESTIONARI
……
DOCUMENTI
Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004
52
Check list per un’analisi di genere nelle
organizzazioni (preanalisi)
FATTORI
ORGANIZZATIVI
CARATTERISTICHE
DELLA CONCILIAZIONE
ITEM
ORARI
STRUMENTI DI
FLESSIBILITA’
SERVIZI
FONTI
INYERVISTE CON I
RESPONSABILI DEL
PERSONALE
ACCORDI SINDACALI
GESTIONE MATERNITA’PATERNITA’
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Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004