5. I processi decisionali
Gli organi di governo
Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano
Le decisioni in azienda
gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee
e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini
dell’impresa (Onida)
 La
 La
gestione dell’azienda è quindi caratterizzate da due elementi:
 operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi
 soggetto decisore: soggetto che opera in azienda e che
decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte)
OGGETTI
DELLE
OPERAZIONI
Fattori
produttivi
CAUSE
DELLE
OPERAZIONI
RISULTATI
DELLE
OPERAZIONI
Insieme delle
scelte/decisioni dei
soggetti che operano
in azienda
Modificazioni qualitative e
quantitative sui fattori
produttivi, sulle forze
interne e sulle forze esterne
Relazioni
causa-effetto
tra operazioni
Il processo decisionale (come sceglie il decisore?)
• MODELLO DELLA RAZIONALITA’ OBIETTIVA
UOMO ECONOMICO, il quale è:
– è onnisciente;
– razionale;
– in grado di scegliere sempre l’alternativa migliore.
• MODELLO DELLA RAZIONALITA LIMITATA
UOMO AMMINISTRATIVO, il quale è:
– ha conoscenze limitate;
– è limitatamente razionale;
– sceglie alternative soddisfacenti, non necessariamente migliore.
Il soggetto decisore giudica soddisfacente una soluzione in base
alla sua personale funzione di utilità, ovvero in base alle
proprie aspirazioni e in base ai risultati raccolti con l’esperienza
a.a. 2009/2010
Il processo di decisione e controllo
Le fasi del comportamento aziendale:
ES.
Processo di
DECISIONE
INFORMAAZIONI
Programmazione
•Individuazione del problema
(es. calo utile o obiettivo di
vendita: 100 euro)
•Definizione del problema
•Sviluppo soluzioni
alternative
•Individuazione conseguenze
•Scelta dell’alternativa più
conveniente
Processo di
ESECUZIONE
Azione
•Esecuzione di operazioni
(tecniche, finanaziarie, di
scambio, ecc…)
•Rilevazione delle azioni
(fatturato 70 euro)
Meccanismo di feed-back
(correzione)
a.a. 2009/2010
Processo di
CONTROLLO
Controllo
•Confronto fra decisione e
azione
•Calcolo scostamento (10070= 30 euro)
•Analisi delle cause degli
scostamenti
•Suggerimento di eventuali
provvedimenti correttivi
I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE
E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in
particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività
dell’impresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi
Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per
la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul
mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa)
Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase
precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità
Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a
perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio,
pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…)
Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari
(entrate(uscite) ed economici (costi/ricavi)
a.a. 2009/2010
La struttura decisionale (chi ha il potere di decidere?)
• In un’impresa possono esistere diversi livelli decisionali
variamente distribuiti nella struttura organizzativa
• Due modelli antitetici:
–Struttura decisionale burocratica
Il processo decisionale è interamente concentrato nelle mani del
vertice aziendale (organi volitivi) che ha competenza su tutto
(teorizzata da Max Weber)
Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di grado
Inferiore.
L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale.
Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente
statico, persone disposte ad essere guidate con autorità)
–Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata)
Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze e
competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative)
L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono
reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico).
E’ possibile stabilire una gerarchia
di obiettivi, decisioni, ruoli correlati
a.a. 2009/2010
STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA
ORGANI VOLITIVI
ISPETTORI
A
a
B
b
c
ORGANI
DIRETTIVI
F
d
a.a. 2009/2010
e
f
ORGANI
ESECUTIVI
STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI
Decis.strategiche
Decis.
tattiche
SOGGETTO ECONOMICO
OBIETTIVI GENERALI
OBIETTIVI
OBIETTIVI OBIETTIVI
SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI
Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig.
OBIETTIVI
SUBSETT
Decis.operative
OBIETTIVI
SUBSETT
OBIETTIVI
SUBSETT
a.a. 2009/2010
OBIETTIVI
SUBSETT
GLI ORGANI DI GOVERNO
Organi di line e staff
•All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e
di funzioni:
– di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle
decisioni
– di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non
hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione
subordinata
•Tendenze recenti:
gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle
competenze specialistiche possedute
La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo
o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante
in una certa industria o mercato (Davis)
a.a. 2009/2010
Modelli di direzione
Come gli organi di direzione governano l’impresa?
• Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi
possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in
due modi:
– Linee di influenza autoritarie (autorità formale)
– Linee di influenza non autoritarie
L’autorità formale in realtà prevede tre varianti:
– Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto
verso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando
– Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di
comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono
competenti
(l’autorità formale non è generale ma particolare)
– Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto
verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse
a.a. 2009/2010
L’AUTORITA’ FORMALE
RAPPRESENTA LO STRUMENTO
PRINCIPALE PER LA
RAZIONALIZZAZIONE DEL
COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI
OPERANTI IN UN’IMPRESA
a.a. 2009/2010
L’AUTORITA’ FORMALE
LA RAZIONALIZZAZIONE DEL
COMPORTAMENTO DEI DIPENDENTI
RICHIEDE L’USO DEI SEGUENTI
STRUMENTI:





DETERMINAZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI
DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI
CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO
SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE
LEADERSHIP
a.a. 2009/2010
L’AUTORITA’ FORMALE
L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU
UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI:
OBIETTIVI SUBSETTORIALI
(DECISIONI DI TERZO GRADO)
 OBIETTIVI SETTORIALI
(DECISIONI DI SECONDO GRADO)
 OBIETTIVI GENERALI
(DECISIONI DI PRIMO GRADO)

a.a. 2009/2010
L’AUTORITA’ FORMALE
IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E
DELLE RELATIVE DECISIONI,
L’ORGANIZZAZIONE STABILIRA’ DEI
RUOLI E DELLE LINEE DI INFLUENZA CHE
POTRANNO ESSERE:
• AUTORITARIE
• NON AUTORITARIE
a.a. 2009/2010
TEORIA CLASSICA DEL RAPPORTO
TRA AUTORITA’ FORMALE E POTERE
a.a. 2009/2010
NUOVA TEORIA DEL RAPPORTO
TRA AUTORITA’ FORMALE E
POTERE
a.a. 2009/2010
L’AUTORITA’ FORMALE
TRE SONO LE VARIANTI
DELL’AUTORITA’ FORMALE:
AUTORITA’ GERARCHICA
 AUTORITA’ FUNZIONALE
 AUTORITA’ DEL GRADO

a.a. 2009/2010
AUTORITA’ GERARCHICA
SI BASA SUL CONCETTO DI UNITA’ DI
COMANDO.
GLI ORDINI SI MUOVONO NELL’AMBITO
DELLA STESSA LINEA DI COMANDO E
IN DIREZIONE DISCENDENTE.
L’AUTORITA’ GERARCHICA E’
GENERALE.
a.a. 2009/2010
AUTORITA’ GERARCHICA
CONSIGLIO
AMM.NE
DIR. GENERALE
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
CAPO STAB. 1
CAPO FILIALE 1
ADDETTO
ADDESTR.TO
CAPO STAB. 2
CAPO FILIALE 2
ADDETTO
SELEZIONE
ADDETTO
SERVIZI SOCIALI
ADDETTO
AMMIN.NE
a.a. 2009/2010
AUTORITA’ FUNZIONALE
SI HA QUANDO SI UTILIZZANO NEI
PROCESSI PRODUTTIVI E DECISIONALI
COMPETENZE SPECIALIZZATE.
GLI ORDINI SI MUOVONO SEMPRE IN
DIREZIONE DISCENDENTE, MA ANCHE
SU DIVERSE LINEE DI COMANDO.
L’AUTORITA’ FORMALE NON E’
GENERALE, MA PARTICOLARE.
a.a. 2009/2010
AUTORITA’ FUNZIONALE
CONSIGLIO
AMM.NE
DIR. GENERALE
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
CAPO STAB. 1
CAPO FILIALE 1
ADDETTO
ADDESTR.TO
CAPO STAB. 2
CAPO FILIALE 2
ADDETTO
SELEZIONE
ADDETTO
SERVIZI SOCIALI
ADDETTO
AMMIN.NE
a.a. 2009/2010
AUTORITA’ DEL GRADO
E’ IL MODELLO UTILIZZATO NELLE
ORGANIZZAZIONI MILITARI: CHI
HA GRADO SUPERIORE PUO’ DARE
ORDINI A CHIUNQUE ABBIA GRADO
INFERIORE.
a.a. 2009/2010
I RAPPORTI ORGANIZZATIVI
SI POSSONO DELINEARE DIVERSI
RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A
DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:
RAPPORTI GERARCHICI
 RAPPORTI FUNZIONALI
 RAPPORTI DI ASSISTENZA

a.a. 2009/2010
RAPPORTI GERACHICI
SONO QUELLI CHE INTERCORRONO
FRA UN SUPERIORE E UN
SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’
COLLOCATO SULLA STESSA LINEA
DI COMANDO.
a.a. 2009/2010
RAPPORTI FUNZIONALI
SONO QUELLI CHE DANNO DIRITTO DI INFLUENZARE LA
CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE
NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:
RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO
(un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono
obbedire acriticamente)

RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO
(il dirigente dotate di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito
di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni
prospettate)

RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO
(un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività
normalmente di competenza di altri dirigenti)

RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO
(un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per
conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente
condotte da altri dirigenti)

a.a. 2009/2010
RAPPORTI DI ASSISTENZA
SONO QUELLI CHE PERMETTONO, IN UN
RAPPORTO GERARCHICO,
L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI
INFLUENZA DAL BASSO VERSO L’ALTO.
TALE INFLUENZA PUO’ ESSERE SVOLTA
DA:
• ASSISTANT/TO (singolo soggetto)
• GENERAL STAFF (gruppo di esperti)
a.a. 2009/2010
ASSISTANT/TO
E GENERAL STAFF
DIRETTORE
GENERALE
ESPERTO 1
ASSISTANT
TO
CAPO
ESPERTO 1
ESPERTO 1
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
a.a. 2009/2010
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
LINE E STAFF
L’ORGANO DI LINE: COMANDA, E’
ESSENZIALE, HA AUTORITA’ E
PRIORITA’ NELLE DECISIONI
 L’ORGANO DI STAFF: ASSISTE E
CONSIGLIA, E’ SECONDARIO, HA SOLO
INFLUENZE NON AUTORITARIE ED E’
IN POSIZIONE SUBORDINATA

a.a. 2009/2010
TEORIA DI RALPH C. DAVIS

OBIETTIVI PRIMARI
(creare i valori richiesti dalla clientela)

OBIETTIVI COLLATERALI
FUNZIONI
DI LINE
FUNZIONI
DI STAFF
(creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda)

OBIETTIVI SECONDARI
(creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e
collaterali)
a.a. 2009/2010
MODELLI
DI
DIREZIONE
adottati da chi ha la leadership dell’impresa

MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO):
PROGRAMMAZIONE DEL
COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE,
CONTROLLO DEL SUO OPERATO,
ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI

MODELLO MORBIDO (STILE
PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE
DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE,
CONTROLLO DEL SUO OPERATO,
ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE
a.a. 2009/2010
Modello X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano (Douglas Mc Gregor)
L’uomo medio dell’organizzazione:
1) non ama il lavoro
2) non è ambizioso
3) è egocentrico
4) non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse)
5) Il lavoro non è gratificante
Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui
(programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo
docile il dipendente atrraverso sanzioni e ricompense)
Modello Y – La teoria delle motivazioni (Masloz)(Douglas Mc Gregor)
L’uomo medio dell’organizzazione:
1) ama il lavoro
2) è ambizioso
3) tende ad assumere responsabilità
4) è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse)
Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di
attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio,
autorealizzazione)
a.a. 2009/2010