Le competenze:
dare valore alle azioni di sviluppo
Quinta Giornata degli Innovatori
11 maggio 2005
Forum P.A. Fiera di Roma
Gli scenari: i 16 fattori
Forum P.A. - Roma, 11 maggio 2005
Programma Cantieri – V Giornata degli Innovatori
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Le competenze
Lo sviluppo e la diffusione delle competenze è un fenomeno
esplosivo, al di là del controllo dell’organizzazione
Informazioni, conoscenze, competenze sono sempre più
accessibili, perciò sempre più critiche in termini di scelte,
priorità, focus
LE DERIVATE
LE NUOVE ARISTOCRAZIE DEL SAPERE
RETI DI ECCELLENZA DEL KNOW-HOW
INNOVAZIONE E COMPETENZE
DISCONTINUITA’ NEI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE
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Cambiamento e complessità
COMPLESSITA’
MANAGEMENT
CAMBIAMENTO
LEADERSHIP
KOTTER
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Complessità e People Strategy nella P.A.
La P.A. è complessa:
Molteplicità di criteri di misura dei risultati
Molteplicità di stakeholders/referenti
La complessità richiede differenziazione/innovazione di competenze
manageriali e professionali
LA PEOPLE STRATEGY DI LARGA PARTE DELLA P.A.
DEVE ESSERE UNA PEOPLE STRATEGY
CENTRATA SULLE COMPETENZE
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Il rischio di caduta dei progetti competenze è alto
PROGETTI NON INSERITI IN UNA REALE P. STRATEGY
IPERTROFIA DIAGNOSTICA, DEBOLEZZA DI INTERVENTO
“DISSOCIAZIONE” DELLA LINEA
BUROCRATIZZAZIONE DEL PROCESSO
SPROPORZIONE PERCEPITA FRA INVESTIMENTO E RITORNO
BASSA FOCALIZZAZIONE: TUTTE LE COMPETENZE PER TUTTA
LA POPOLAZIONE
DIFFICOLTA’ DEI SOGGETTI A “DARE VALORE”
ALL’INVESTIMENTO
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Dare senso all’ investimento in competenze:
definire la logica di scambio
Quale valore per l’organizzazione ha l’investimento
in competenze?
Quale valore per l’individuo?
IL VALORE NON E’ DEFINIBILE SE NON
SEGMENTANDO
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Valore per l’organizzazione
E’ generato da:
La posizione dell’individuo (del segmento) nei processi di
generazione del valore
La posizione dell’individuo nell’incrocio competenze /
prestazione/ potenziale (nella management review)
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Valore per l’individuo
Quale “contratto” psicologico con l’organizzazione e con il
lavoro?
Quale il peso delle competenze nel contratto?
Quale il vantaggio visibile dell’investimento personale?
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Segmenti e valore delle competenze: un esempio
VALORE PER LA PERSONA
VALORE PER L’AZIENDA
TALENTI
Accelerare lo sviluppo
personale
Trattenere e realizzare la
promessa
ALTI PERFORMER
Massimizzare il ritorno
sull’investimento personale
Massimizzare il ritorno
sull’investimento formativo
COLONNE
Mantenere il riconoscimento
di ruolo
Mantenere la motivazione
DETENTORI DI K.H.
CRITICO
Mantenere la specificità.
Restare “on the edge”
Presidio del posizionamento
competitivo
PERFORMER DI SUPPORTO
Mantenere employability
Mantenere il rapporto
costo/performance
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Le condizioni per il successo
Significatività reale dei segmenti identificati
Condivisione totale con la linea
Forte presenza del vertice, non solo all’avvio del progetto
Strumentazione “sotto traccia”: semplicità e focalizzazione
più che completezza e eccellenza tecnica
Accompagnamento
Forte utilizzo del marketing interno
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Sviluppare le competenze per segmenti ad alto
valore
Non si seguono solo logiche di pianificazione ma di opportunità
L’individuo è fortemente responsabile del suo piano di crescita
Il concetto di sviluppo delle competenze se non finalizzato non
costituisce necessariamente un valore
Lo scambio di valore è massimizzare il patrimonio per l’azienda e
la persona
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…Sviluppare le competenze per segmenti ad alto
valore
LE METODOLOGIE SCELTE DEVONO:
Sfidare: l’individuo e’ il responsabile dell’apprendimento
Disegnare percorsi non segnare momenti
Richiedere elaborazione personale: non fornire tutte le
risposte
Stimolare a continuare: segnare una via
Trasmettere il valore del cambiamento
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Le metodologie
DEVELOPMENT CENTER
LAVORO DI PROGETTO
ACTION LEARNING
BENCHMARKING FOCALIZZATO
“CASE”
“SKILLAB” (SVILUPPO MIRATO DI SKILL)
COUNSELING
LECARATTERISTICHE:
FOCALIZZATE SULLE PRIORITA’ STRATEGICHE
PERSONALIZZATE
ESPONGONO AD ALTA VISIBILITA’
CHIEDONO ALTO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO PERSONALE
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Sviluppare le competenze per segmenti di supporto
La People Review e’ costante e estesa a tutti i livelli
I capi di linea hanno un ruolo chiave: identificazione dei
bisogni, committenza (sponsorship), monitoraggio, supporto
all’applicazione, feed back
Vanno usate leve differenti
L’e-learning e, in generale l’autoformazione, e’ efficace solo
se inserito in processi di sostegno, attivazione, sense making
Il tema critico e’: sostenere la motivazione ad apprendere
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Sostenere la motivazione
Coinvolgere a fondo i capi nel processo di learning
Integrare lo sviluppo nella gestione delle performance
Proteggere i tempi di apprendimento
Rendere visibile il vantaggio di employability
Mettere e chiedere rigore nel processo
Favorire il passaggio all’autoformazione guidata
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Responsabilizzare i capi di linea
Allineare costantemente i capi sulle finalità dell’investimento in
formazione
Inserire lo sviluppo dei collaboratori nel performance management
Formare i capi a coaching, mentoring, tutoring
Inserire tutti gli interventi formativi in un processo di responsabilità
dei capi
COMPETENZE
ASSESSMENT
CONDIVISIONE
DEGLI OBIETTIVI DI
APPRENDIMENTO
INTERVENTO
SPECIFICO
VERIFICA
DEI
RISULTATI
SUPPORTO
ALL’APPLICAZIONE
Coinvolgere i capi di tutti i livelli nella people review
Rendere visibile il ritorno dell’investimento in apprendimento
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Le leve di sviluppo
CONFRONTO DI
ESPERIENZE
AULA
Formazione
comportamentale
Stage – permanenze
Formazione alle
capacità gestionali
Groupware/
Benchmarking
Formazione su
valori/atteggiamenti
Convegni/seminari
interaziendali
SUPPORTO
INDIVIDUALE
DELLA LINEA
Coaching
Mentoring
tutoring
AUTOFORMAZIONE
GUIDATA
Manuali
Formazione a
distanza/ e-learning
Affiancamento
Assunzione
temporanea di ruoli
Partecipazione a
progetti
COESI E ALTAMENTE INTEGRATI ALL’INTERNO DEI PROCESSI
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Le competenze manageriali non bastano
IL CAMBIAMENTO DI SCENARIO RICHIEDE LEADERSHIP
LA QUOTIDIANITA’ RICHIEDE VISIONE E AZIONE
L’ORIZZONTALITA’ RICHIEDE INTEGRAZIONE
LEADERSHIP
LA PERMEABILITA’ RICHIEDE IDENTIFICAZIONE
LE COMPETENZE RICHIEDONO
FOCALIZZAZIONE
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Sviluppare e diffondere leadership
I METODI DI SVILUPPO PER SEGMENTI AD ALTO VALORE NON
“INSEGNANO” AD ESSERE LEADER,
MA CREANO OPPORTUNITÀ DI SPERIMENTAZIONE PERSONALE
E DI SFIDA IN CUI I LEADER POSSONO EMERGERE.
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Percorso di sviluppo della leadership
1
Profilo di Leadership
Definizione
risultati e prassi
Valutazione e
mobilitazione
2.a
Sviluppo della Leadership
Discipline della
Leadership
2.b
Micro-capacità
della Leadership
MOBILITAZIONE
IDENTITA’
CULTURALE
VISION
Lancio
RISULTATI DELLA
LEADERSHIP
MODELLO
VALUTAZIONE 360°
Valut.
360°
MOBILITAZIONE
PRASSI
APPRENDIMENTO
STRATEGIA
1.b
REPERTORIO
MICRO
CAPACITÀ
Counselling
INTEGRAZIONE
1.a
2
VISIONE
APPRENDIMENTO
LEVE DI
SVILUPPO
ARCHITETTURA
FORMATIVA
ASSESSMENT
PIANO
INDIVIDUALE
Piani
INTEGRAZIONE
REFRAMING
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SPERIMENTAZIONE
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SISTEMATIZZAZIONE
SVILUPPO DINAMICO
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