Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo” – Facoltà di Economia
Corso di Marketing II – Prof.re G. Ferrero
R. Normann – Ridisegnare l’impresa
Integrarsi nell’ambiente
Cambiamento e creazione
Antonelli Alessandro
Benini Giulia
Gabbianelli Alberto
Nicolai Sergio
Contesto d’integrazione
Le organizzazioni devono trovare una sorta d’integrazione con l’ambiente
di riferimento, che si può ottenere attraverso:
• un adattamento passivo verso l’ambiente;
• un atteggiamento pro-attivo, con cui l’organizzazione influenza l’ambiente in
cui opera. In questo caso, l’organizzazione svolge una funzione importante
all’interno del suo ambiente e diventa un prerequisito per la funzionalità del
contesto; quindi l’organizzazione ha una MISSIONE.
La consonanza con l’ambiente non dura in eterno, per questo quando il contesto si
modifica anche l’organizzazione deve cambiare:
all’azienda viene richiesto nel lungo periodo, di elaborare “idee dominanti” in
linea con l’evoluzione del contesto esterno; processo fondamentale per
l’organizzazione.
Competenza distintiva e integrazione
“Un’organizzazione può emergere ed esistere se ha dei valori, una missione o
uno scopo che risultano significativi in un contesto più vasto, e che le
conferiscono un ruolo ben preciso nel mondo esterno. Tali valori devono essere
<<incorporati>> in una struttura sociale: quella che noi chiamiamo
organizzazione.”(Selznick)
La “competenza distintiva” quindi, è la capacità di realizzare una piena
integrazione tra il mondo esterno, la finalità, i valori e l’organizzazione sociale
che li incorpora, con il risultato finale di creare valore per il mondo esterno.
(Selznick)
Business idea come espressione
d’integrazione
Business idea: “modello concreto e funzionante di fattori, e d’interazione tra
loro, che cerca di determinare e spiegare “il modo di far quattrini” (Eric
Rhenman) di un’azienda”. (Normann)
Ogni business idea è unica, anche se è possibile individuare alcuni fattori che
devono farne parte:
• l’ambiente esterno, i suoi “bisogni” e i suoi valori, ovvero ciò che è
fondamentale per il sistema allargato in cui opera l’azienda;
• l’offerta dell’azienda;
• i fattori interni come la struttura organizzativa, le risorse, le conoscenze,
la leadership e i valori.
Cambiamento come continuità:
il paradosso.
“Se vogliamo che le cose restino come prima, dobbiamo cambiare tutto”.
G. Tomasi da Lampedusa, Il Gattopardo.
Un sistema non si può vedere e tantomeno definire isolatamente; secondo
Selznick, le competenze distintive e il carattere di un organizzazione
costituiscono un concetto sistemico relativo all’integrazione di piu elementi. Un
organizzazione che rimane stabile può perdere la sua identità, mentre
un’organizzazione che si ridisegna può mantenere e rafforzare la propria
identità. L’azienda che si reinventa modificando le proprie offerte ai clienti, la
propria organizzazione e i propri sistemi di management viene percepita come
decisa a mantenere la propria etica.
Il caso:
la cooperativa di consumatori svedesi KF.
Da bisogni di beni primari a salute, formazione, disoccupazione
Da logica d’industrialismo a logica di interazione e cooperazione
Puntare su aree diverse (retailing tradiz.)
Organizzaz. a network anziché piramide
AMBIENTE
FINALITA’, MISSIONE, VALORI
ORGANIZ. E STRUTTURA SOCIALE
Il caso della cooperativa ci spiega come quella che era un’integrazione
efficace e innovativa 100 anni fa non può più esserlo oggi, perché gli
elementi sui quali si basava l’idea originale si siano modificati.Una delle
missioni principali della cooperativa di oggi potrebbe essere quella della
logica di creazione di valore della produzione co-organizzata. Per
riposizionarsi come pioniere liberatrice delle masse dovrebbe
riconsiderare il nuovo contesto, reinterpretare la sua missione e
reinterpretare le opportunità che ha a disposizione per realizzarla.In realtà,
le opportunità di cambiamento ci sono; basta reinterpretare l’idea che ha
ispirato l’identità originaria dell’azienda, che sarebbe la leva più forte di
rinnovamento.
Continuità e riconcettualizzazione: cosa
lasciare immutato?
Il perno della continuità è rappresentato da:
• determinati asset fisici da mantenere nonostante il cambiamento.
• le capacità, valorizzate attraverso nuove strutture organizzative.
• i clienti, che diventano elementi intorno ai quali ruota il cambiamento.
L’ANALISI DELLA BASE DI CLIENTELA.
L’analisi della base di clientela rappresenta un punto di partenza del processo di
riconcettualizzazione. Si compone di 4 elementi:
• analisi profittabilità clienti
• analisi logiche creazione del valore seguite dal cliente
• cluster analysis
• identificazione “campi di battaglia” principali
Il caso; analisi di profittabilità dei clienti in una banca (contribuzione/costi cliente).
I sistemi CRM di ultima generazione hanno facilitato il compito alle aziende, ma
purtroppo hanno compreso solo la prima fase delle 4 elencate in precedenza.
Questa semplificazione ha portato, molto spesso, all’adozione di strategie
superficiali.
Cambiamento e creazione;
approccio tradizionale
Cambiamento strutturale come risultato di un miglioramento continuo oppure
frutto di mosse radicali e minore progressività:
•
Organizzazione razionale (anni ‘60/’70): opera in base al feedback negativo,
cercando di dare l’impressione di avere tutto sotto controllo.
•
Learning organization (anni ‘80/’90): organizzazione “istericamente iperattiva”;
iperattività che non porta né a una nuova struttura né a nuovi modelli di
riferimento
Idee emergenti su cambiamento e creazione:
• Teorie della complessità;
• Genesi e mimesi;
• Teoria di Berger e Luckmann;
• Teoria della cognizione
Teorie sulla complessità
•
Ilya Prigogine  “ teoria della strutture dissipative”.
•
Buckley  condizioni necessarie per il cambiamento strutturale di un
sistema; plasticità, varietà, selettività.
•
Dunn  “sperimentazione evolutiva”.
Sistemi estremamente complessi possono essere formati da elementi
semplicissimi. I singoli elementi, scomposti, danno origine a nuove prospettive
tanto da sembrare elementi nuovi, originari: in queste situazioni il sistema vive un
“cambiamento di fase” con feedback positivo. Tale meccanismo sembra essere
una caratteristica particolare dei network, che quando raggiungono una massa
critica, sono in grado di modificare sostanzialmente il proprio carattere,
scomponendosi e ricomponendosi grazie a nuove e molteplici entità e connessioni.
Genesi e mimesi
• Patrimonio dell’impresa;
• Doti innate;
• Routine.
• Strumenti;
• Modelli concettuali
(TQM, BPR, CRM,
service management)
Le proprietà sistemiche vengono trasferite non soltanto da geni, ma anche dai
costrutti che creiamo, ossia i mimi, e che emergono dalle nostre interazioni.
Costruzione di una realtà sociale (condivisa)
Berger e Luckmann → delineano:
• il meccanismo con cui il linguaggio emerge nei sistemi sociali dalle interazioni
e dai tentativi degli individui di adattarsi all’ambiente;
• le modalità d’istituzionalizzazione dei concetti e delle idee;
• l’integrazione di tutto questo in termini di “universi simbolici” e altri grandi
sistemi di valori.
Fenomeni costruiti socialmente; emersi con una logica bottom-up (dal semplice al
complesso).
Processo (fasi interrelate e sincrone) :
le esperienze soggettive e le intenzioni degli individui vengono esternalizzate in
segni, suoni e altre azioni;
• comunicate agli altri, messe in comune;
• trasformate da soggettive a intersoggettive; gli “oggetti soft”(es. parole e
simboli) e gli “oggetti hard” (es. edifici e statue) diventano istituzionalizzati;
• sono dei “costrutti”, conoscenze comuni che fungono da piattaforma per
l’azione futura.
Teoria di Santiago o teoria della cognizione
Maturana e Varela → trattano:
• l’interrelazione tra il mondo socialmente costruito e quello fisico;
• i processi con cui i sistemi assumono la loro identità e la loro struttura e con
cui “attivano”, “fanno nascere” la realtà in cui vivono e operano.
«Il mondo esterno non esiste indipendentemente dall’individuo. »
Questi processi cognitivi vengono accelerati:
• dall’esistenza dei mimi;
• dal linguaggio;
• dal languaging (la comunicazione sulla comunicazione).
Descrizione dei sistemi viventi in base a 3 caratteristiche:
• modello di organizzazione del sistema;
• struttura del sistema;
• processo di vita.
Alcuni aspetti su cui riflettere…
• Secondo Selznick, un’organizzazione è lo specchio di quella che dovrebbe
essere la società civile. E’ un’affermazione importante perché in questo modo
l’azienda, oltre ad essere identificata con il prodotto/servizio, ha un valore
intrinseco derivato dalle competenze distintive che sono ben radicate all’interno
della struttura organizzativa, che per i concorrenti sono e saranno difficilmente
imitabili.
• Normann, citando Selznick, idealizza ed esalta il cambiamento e l’adattamento
dell’impresa ai mutamenti dell’ambiente esterno. Approfondisce, solo in parte, le
vere problematiche che si riscontrano durante un processo di cambiamento e
riconcettualizzazione, ossia le resistenze degli individui interni all’organizzazione,
qualunque essa sia.