IL VALUE BASED CONTROL Premessa Per Value Based Control (VBC) si intende un sistema di controllo volto: • a monitorare i processi di creazione di valore attraverso specifiche misure di performance • a supportare il sistema di Value Based Management, cioè un sistema manageriale volto a orientare, supportare, incentivare i processi gestionali di creazione di valore N.B. • con riferimento alla creazione di valore per i portatori di capitale di rischio (shareholder) • nell’ipotesi che gli shareholder siano stakeholder di ultima istanza (remunerati dopo che gli altri stakeholder sono stati soddisfatti nelle loro attese) • e nell’ipotesi quindi che la creazione di valore per gli shareholder segnali una condizione di equilibrio economico a valere nel tempo Le misure di performance proposte e utilizzate ai fini del VBC possono essere così classificate: A) misure (esterne), determinate ex post, a fini valutativi, del valore creato basate su dati di mercato, impiegabili solo per le società quotate B) misure (interne), determinate ex ante e ex post, a fini previsionali e valutativi, del valore dell’impresa e del valore creato basate su dati contabili, eventualmente integrati e rettificati per poter essere considerate misure di valore economico C) indicatori quantitativi e qualitativi, determinati ex ante e ex post, a fini previsionali e valutativi, raggruppati in sistemi multidimensionali di reporting In questa sede saranno prese in considerazione le seguenti misure di performance utilizzabili ai fini del VBC • A) Il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR); il Valore Azionario Creato (VAC) ed il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) • B) Lo Shareholder Value (SV), il Reddito Residuale (RR), l’Economic Profit (EP) e l’Economic Value Added (EVA) • C) I sistemi multidimensionali di performance: la piramide delle performance (PP) e la Balanced ScoreCard (BSC) A) Il controllo ex post della creazione di valore attraverso misure esterne (di mercato) • Il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR) • Il Valore Azionario Creato (VAC) (Metodo Mucchetti) • Il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) Il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR) • sono misure di creazione di valore per l’azionista, applicabili esclusivamente a società quotate, calcolate ex post in base a valori di mercato • misurano il valore creato in un determinato periodo di tempo (tipicamente l’anno) in termini di rendimento complessivo e di rendimento relativo per l’azionista Il Total Shareholder Return (TSR) • segnala il rendimento complessivo di un investimento nel capitale proprio dell’impresa • considera l’incremento complessivo di ricchezza conseguito dall’azionista in termini di capital gain e di dividendo, in rapporto all’investimento iniziale • si calcola come TSR = (P1 − P0 + D1)/ P0 oppure TSR = (P1 + D1)/ P0 − 1 dove P0 = prezzo dell’azione a inizio periodo P1 = prezzo dell’azione a fine periodo D1= dividendo per azione del periodo Il TSR • è un indicatore di creazione del valore semplice da calcolare, comprendere e comunicare, soprattutto se determinato con riferimento a brevi periodi di tempo (un anno) e per azionisti che detengano i titoli per il periodo considerato e senza che tra azionisti e società ci siano flussi finanziari a titolo di nuovi apporti di capitale o di riacquisto di azioni • dipende nella sua grandezza dalla capacità del mercato di riconoscere la effettiva performance dell’impresa • è condizionato da andamenti anomali del mercato • non distingue se il valore creato/distrutto è il risultato della gestione dell’impresa o delle tendenze di mercato Quindi, per capire quanto della performance di creazione di valore dipende dalla gestione dell’impresa e quanto dalle tendenze di mercato si ricorre al Relative Shareholder Return (RSR, che permette di capire se l’impresa ha performato meglio o peggio del mercato o di altre imprese di riferimento, in quanto è calcolato come • RSR = TSRA − TSRB • dove TSRA = rendimento complessivo per gli azionisti di A nel periodo considerato TSRB = rendimento complessivo assicurato dal mercato o da altre imprese di riferimento Il Valore Azionario Creato (VAC) (Metodo Mucchetti) • • • Nel libro “Licenziare i padroni?” Massimo Mucchetti presenta una valutazione, basata su valori di mercato, della creazione/distruzione di valore per gli azionisti come risultato dell’attività svolta nell’arco di 15 anni (1986-2001) da 12 grandi società italiane (8 a controllo privato e 4 a controllo pubblico) quotate in Borsa La metodologia applicata da Mucchetti si rifà ai criteri utilizzati da R&S (Società di Mediobanca) nel rapporto sulle privatizzazioni predisposto per analizzare i risultati della politica di privatizzazioni realizzate in Italia dal 1992 al 2000, con particolare riferimento alla riduzione del debito pubblico derivante da tali operazioni In particolare R&S considera: - l’aumento del Debito Pubblico per l’intervento iniziale, nel 1937 - i flussi in uscita per erogazioni verso le imprese controllate e per acquisto di nuove partecipazioni - gli interessi maturati sul debito via via accumulato - i flussi in entrata per dividendi riscossi e per incassi da cessione di partecipazioni …segue VAC • Mucchetti , con riferimento all’azionariato della società, considerato nell’insieme e ad un periodo di tempo dato, considera la capitalizzazione iniziale come costo dell’investimento dell’azionariato, cui aggiungere eventuali aumenti di capitale e sottrarre i dividendi distribuiti; tiene poi conto in termini di onere figurativo della remunerazione che l’azionariato avrebbe potuto ricavare investendo invece in titoli di Stato. Ottiene così il costo dell’investimento che sottrae alla capitalizzazione finale che considera il realizzo che l’azionariato può conseguire disinvestendo. • La differenza tra valore realizzato e costo dell’investimento se positiva segnala in valore assoluto il valore creato (per gli azionisti), se negativa segnala il valore distrutto …segue VAC N.B. il metodo può essere espresso con la seguente formula • • • • • A = valore finale di Borsa B = valore iniziale di Borsa C = versamenti dell’azionariato per aumenti di capitale D = incassi dell’azionariato per dividendi distribuiti E = interessi annui ricavabili da un equivalente impiego iniziale in titoli di Stato • F = B+C−D+E = costo dell’investimento • G = A −F = ricchezza creata/distrutta RICCHEZZA CREATA O DISTRUTTA DALLE MAGGIORI SOCIETA’ QUOTATE IN BORSA : 1986-2001 in miliardi di lire (Mucchetti) Il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) N.B. Il VAC, determinato in base al Metodo Mucchetti, presenta alcuni limiti: • non tiene conto del variazione del valore della moneta (inflazione), con distorsioni potenzialmente rilevanti se si considera il valore creato su archi temporali lunghi • è determinato in valore assoluto, e quindi non consente valutazioni in termini di rendimento e comparazioni rispetto al rendimento di altre imprese, di selezionati gruppi di imprese o del mercato …segue VACI Il VACI tiene conto di questi limiti e integra il VAC • calcolando i flussi valore costante della moneta • esprimendo il VAC sia in valore assoluto che in termini di rendimento • comparando il VAC espresso in termini di rendimento con il rendimento del mercato “aggiustato” in base al “rischio sistematico” dell’impresa • il VACI non è una unica misura ma un insieme di indicatori che nel complesso permettono di monitorare la creazione di valore, nell’entità assoluta, in termini di rendimento e in termini comparati B) Il controllo ex ante e ex post del valore dell’impresa e del valore creato nel periodo attraverso valori interni: B1) valori contabili B2) valori economici o valori contabili contabili “aggiustati” • B1) Lo Shareholder Value (SV) • B2) Il Reddito Residuale (RR) • B2) L’Economic Profit (EP) e l’Economic Value Added (EVA) B1) Lo SV (secondo Rappaport) • è una misura del valore economico del capitale proprio dell’impresa • determinata ex ante, a scopi previsionali • basata su valori contabili espressivi di flussi finanziari Lo SV assume che • Corporate Value = Shareholder Value + Passività • Shareholder Value = Corporate Value − Passività • Corporate Value = valore attuale dei futuri flussi di cassa prodotti dalla gestione operativa nel periodo di stima analitica + valore di mercato dei beni non funzionali alla gestione operativa e liquidabili separatamente + valore finale (valore dell’impresa, al termine del periodo di stima analitica dei flussi di cassa) attualizzato Il valore attuale dei futuri flussi di cassa operativi (Free Cash Flow from Operations = FCFO) viene ricondotto alle seguenti determinanti… • • • • • • • tasso di crescita delle vendite margine di reddito operativo aliquota di imposta investimento in capitale fisso investimento in capitale circolante periodo di stima analitica (orizzonte di pianificazione) costo del capitale …in base alle seguenti ipotesi • FCFO = Entrate monetarie − Uscite monetarie • FCFOt = [St−1 ×(1+g) ×p× (1 −t)] − (St − St−1) ×(I+W) Dove • St−1 = fatturato dell’anno t −1 • g = tasso di crescita del fatturato • p = margine di reddito operativo (in % sul fatturato) • t = aliquota d’imposta (da applicare sul reddito operativo) • I = tasso di incremento del capitale fisso (in % sul fatturato) • W = tasso di incremento del capitale circolante (in % sul fatturato) N.B. calcolare (Em −Um) come (Ricavi Operativi − Costi operativi) significa considerare gli ammortamenti come Cm, ma ciò consente di tener conto tra I dei soli incrementi di capitale fisso N.B. Il costo del capitale con il quale si attualizzano i FCFO ed il valore finale • è il costo medio ponderato del capitale di rischio e di credito (Weighted Average Capital Cost) • WACC = E/(E+D) × ce + D/(E+D) × id × (1 −t) dove • E = valore di mercato del capitale proprio • D = valore di mercato del debito oneroso • ce= costo del capitale proprio • id= costo del debito oneroso N.B. la composizione delle fonti non è quella in atto ma quella ideale perseguita dall’impresa; i valori di mercato del capitale proprio e del debito oneroso sono i valori di sostituzione Il Valore Finale • è il valore attribuito all’impresa al termine del periodo di stima analitica dei flussi di cassa • nelle imprese con strategie e costi di crescita (investimenti in capacità produttive, in RS, ecc.) che sacrificano i risultati a breve a vantaggio di quelli a lungo termine può essere preponderante rispetto al valore attuale dei FCFO; ipotizzando che al termine del periodo di stima analitica gli eventuali extra-redditi siano stati riassorbiti dalla concorrenza esso può essere stimato col metodo della rendita perpetua (attualizzazione al costo medio ponderato del capitale dei flussi di cassa operativi: CFO/WACC) • nelle imprese con strategie di “mietitura” che massimizzano i risultati a breve in una prospettiva di disinvestimento può essere, rispetto al valore attuale dei FCFO, molto modesto; esso può essere calcolato con riferimento ai valori di liquidazione degli assetts B2) Il controllo della creazione di valore attraverso misure interne basate su valori economici o valori contabili “aggiustati” • Il Reddito Residuale (R.R.) • L’Economic Profit (E.P.) • L’Economic Value Added (E.V.A.) Il RR • • • • è una misura economica del risultato economico del periodo determinata ex post a fini valutativi basata su valori contabili “aggiustata” in base al “costo del capitale proprio” Il RR • implica che si possa parlare di profitto solo al di sopra di una soglia minima di redditività (principio dell’extra-reddito) • considera il capitale proprio come una fonte onerosa di capitale • viene calcolato deducendo dall’utile un onere figurativo applicato al capitale proprio → RRt = Ut − i × CNt −1 dove RRt = Reddito Residuale del periodo t Ut = Utile del periodo t i = costo del capitale proprio CNt −1 = Capitale Netto a inizio periodo Il RR • è stato utilizzato nelle imprese multi-divisionali (General Electric) come parametro di controllo della redditività dei centri di profitto/investimento • è stato proposto da Anthony come indicatore della performance economica dell’impresa in quanto evidenzia che una parte del risultato economico rappresenta in realtà il “costo” che l’impresa sostiene per l’utilizzo del capitale proprio e rende quindi confrontabili i risultati di imprese che hanno una diversa composizione delle fonti (a parità di altre condizioni le imprese meno indebitate presentano un utile più elevato, ma a quale livello di ROE?) NB R.R. e controllo della redditività dei centri di profitto/investimento Date le seguenti opportunità di investimento della Divisione Alfa → Capitale Investito Risultato Rendimento Operazione A 1.000 Operazione B 4.000 200 20% 400 10% …Solomons osserva che • responsabilizzando i managers sull’entità del risultato della divisione si rischia di incentivare la crescita dimensionale ma ad un basso tasso di rendimento N.B. Se il costo del capitale è pari al 12% l’operazione B genera un risultato maggiore che però non compensa il costo del capitale • responsabilizzando i managers sul rendimento degli investimenti si rischia di perdere favorevoli opportunità di crescita N.B. Se il costo del capitale è pari all’8% l’operazione A che assicura il tasso di rendimento maggiore comporta un minor risultato di 200 • è quindi opportuno responsabilizzare i managers sull’entità del risultato al netto del costo del capitale (reddito residuale) → se il costo del capitale è pari al 12% si scarta l’operazione B se il costo del capitale è pari all’ 8% si sceglie l’operazione A che assicura il RR maggiore RRA = 200 − 1.000 × 0,08 = 200 − 80 = 120 RRB = 400 − 4.000 × 0,08 = 400 − 320 = 80 NB RR come indicatore della performance economica dell’impresa Anthony introduce una distinzione tra • Patrimonio netto degli azionisti, considerato una delle fonti di finanziamento dell’impresa, cui assicurare una remunerazione specifica e non residuale • Patrimonio netto dell’impresa (assunta come una “entità” o istituzione “autonoma”), considerato come la differenza tra l’attività e la somma tra passività e patrimonio netto degli azionisti N.B. IMPIEGHI Attività FONTI Passività Patrimonio netto degli azionisti Patrimonio netto dell’impresa ed in particolare • l’interesse sul patrimonio netto è la remunerazione degli azionisti ed il costo che l’impresa sostiene per l’utilizzo del patrimonio netto da essi fornito • il patrimonio netto degli azionisti è formato dall’ammontare del capitale da essi apportato e dall’interesse riconosciuto a questo capitale e non ancora corrisposto • il patrimonio netto dell’impresa si forma attraverso le eccedenze via via generate tra l’utile e l’interesse sul patrimonio degli azionisti N.B. • gli utili rimangono allocati nel patrimonio netto degli azionisti fino alla concorrenza dell’interesse sul loro patrimonio netto e per l’eccedenza confluiscono nel patrimonio netto dell’impresa • il RR è l’eccedenza dell’utile del periodo sull’interesse sul patrimonio degli azionisti e si accumula nel patrimonio netto dell’impresa per esempio • t0 Impieghi Attività = 900 Fonti Passività = 400 Patrimonio netto (apporto) azionisti = 500 • t1 Impieghi Attività = 1.000 Fonti Passività = 400 Patrimonio netto totale = 600 • utile = 100 segue • Interesse su patrimonio netto azionisti = 0,12 × 500 = 60 • RR = 100 − 60 = 40 • Interesse su patrimonio netto azionisti corrisposto = 50 → Impieghi Attività = 950 Fonti Passività = 400 Patrimonio netto azionisti = 500+ 10 = 510 Patrimonio netto impresa = 40 L’ EP e l’EVA sono • misure del valore economico, ovvero dell’extra-reddito creato dalla gestione nel periodo • determinate ex ante a fini previsionali o ex post a fini valutativi • essendo l’EP basato su valori contabili e l’EVA su valori contabili “aggiustati” N.B. per l’EP quindi valgono le stesse indicazioni che per l’Eva, tranne quelle relative all’integrazione e alla rettifica dei valori contabili → in questa sede quindi si presenterà solo l’EVA EVA® Definizione • l’economic value added misura la ricchezza creata (o distrutta) nel periodo, dopo aver remunerato in misura soddisfacente il capitale apportato dagli azionisti e dai creditori, (ovvero l’ extra-reddito del periodo) EVA = NOPAT – WACC CI EVA® Rappresentazione creazione di valore distruzione di valore EVA NOPAT NOPAT WACC CI WACC CI EVA EVA® NOPAT NET OPERATING PROFIT AFTER TAX Costi operativi Ricavi operativi Rettifiche Reddito operativo (EBIT) Reddito operativo normale (NOP) Imposte operative Reddito operativo normale dopo le imposte (NOPAT) N.B. • il NOPAT è un RO calcolato al netto delle imposte sul reddito calcolate su tutto il RO e non sul solo RGL (ante-tasse) • si sottovaluta così il risultato gestionale • ma in questo modo si possono valutare gli effetti sul risultato gestionale di possibili scelte alternative, al di fuori dell’influenza dello scudo fiscale (nell’ipotesi cioè che gli investimenti siano finanziati solo con capitale proprio) • la presenza del debito è poi considerata e la sottovalutazione del risultato è poi compensata tenendo conto dello scudo fiscale nel calcolo di WACC (lo scudo fiscale riduce WACC e quindi WACC CI) EVA® CI CAPITALE INVESTITO (IMPIEGATO) SP CF F CI CN Passivo CN CF P Oneroso CCN CCL C Passivo p Corrente Passivo Oneroso ± Rettifiche EVA® Rettifiche • per il calcolo del NOPAT e del CI si rende necessaria una serie di rettifiche dei corrispondenti valori contabili (Stern Stewart ne propone oltre 150) al fine della migliore determinazione delle reali performance economiche aziendali EVA® Rettifiche Rettifiche possibili Rettifiche rilevanti Rettifiche tipiche valutazione crediti valutazione crediti oneri pluriennali valutazione magazzino oneri pluriennali avviamento valutazione immobilizz. avviamento poste straordinarie oneri pluriennali fondi imposte avviamento rivalutazione Tfr operazioni di leasing poste straordinarie fondi rischi fondi imposte rivalutazione Tfr poste straordinarie ® EVA Rettifiche (1° es.) • gli oneri pluriennali (spesso relativi a risorse immateriali), se hanno utilità differita, vanno considerati investimenti (capitalizzati e ammortizzati) • se contabilmente gli oneri pluriennali non sono stati capitalizzati: – NOPAT si considera solo l’ammortamento (al netto delle imposte relative) – CI si capitalizza il costo sostenuto (al netto delle imposte relative) EVA® Rettifiche (1° es.) Impostazione contabile Valore della produzione 10.000 Costi della produzione (9.500) (di cui Costi R&S) (150) Reddito operativo 500 Imposte (40%) (200) Reddito operativo netto 300 Impostazione EVA Valore della produzione 10.000 Costi della produzione (9.500) (di cui Costi R&S) (150) Reddito operativo 500 Rettifica Costi R&S (3 anni) 100 NOP 600 Imposte (40%) (240) NOPAT 360 Capitale investito Capitale investito Rettifica Costi R&S netta Capitale investito EVA 5.000 5.000 60 5.060 EVA® Rettifiche (2° es.) • l’avviamento viene considerato un investimento permanente/un “bene” a vita utile indefinita (non va ammortizzato) • se contabilmente l’avviamento è stato ammortizzato (mentre nel periodo il “bene” non ha perduto valore): – NOPAT l’ammortamento viene recuperato (al netto delle imposte relative) – CI il capitale investito viene reintegrato (al netto delle imposte relative) ® EVA Rettifiche (2° es.) Impostazione contabile Impostazione EVA Valore della produzione 10.000 Valore della produzione 10.000 Costi della produzione (9.500) Costi della produzione (9.500) (di cui Amm. Avviamento) Reddito operativo Imposte (40%) Reddito operativo netto (100) 500 (200) 300 (di cui Amm. Avviamento) Reddito operativo 500 Rettifica Avviamento 100 NOP 600 Imposte (40%) NOPAT Capitale investito (comprende Avv. netto) 5.000 (100) Capitale investito RettificaAvviamento netta Capitale investito EVA (240) 360 5.000 60 5.060 ® EVA Rettifiche (3° es.) • gli oneri straordinari (ad es. una ristrutturazione), se hanno utilità differita, vanno considerati investimenti (capitalizzati e ammortizzati) • se contabilmente gli oneri straordinari non sono stati capitalizzati: – NOPAT si considera solo l’ammortamento (al netto delle imposte relative) – CI si capitalizza il costo sostenuto (al netto delle imposte relative) ® EVA Rettifiche (3° es.) Impostazione contabile Impostazione EVA Valore della produzione 10.000 Valore della produzione 10.000 Costi della produzione (9.500) Costi della produzione (9.500) Oneri straordinari Reddito ante-imposte (200) 300 Imposte (40%) (120) Reddito netto 180 Oneri straordinari Reddito ante-imposte 300 Rettifica On. str. (5 anni) 160 NOP 460 Imposte (40%) NOPAT Capitale investito 5.000 (200) Capitale investito Rettifica Oneri str. netta Capitale investito EVA (184) 276 5.000 96 5.096 EVA® WACC • esprime il tasso di rendimento minimo richiesto del capitale proprio e di credito • tiene conto della struttura finanziaria aziendale (capitale proprio e di credito) • considera la deducibilità fiscale degli oneri finanziari • include il “costo” del capitale proprio EVA® WACC WACC = CCN N / CI + CCP P / CI costo del capitale proprio incidenza del capitale proprio costo del capitale di credito incidenza del capitale di terzi EVA® WACC (modello CAPM) CCN = CCrf + [(CCsm – CCrf) b] csp tasso rendimento investimenti non rischiosi (titoli di Stato decennali) tasso rendimento medio investimenti rischiosi (azionari) indice vulnerabilità aziendale – riflette il rischio sistematico (b mercato = 1) eventuale coefficiente di rischio specifico (csp inv. fin. = 1) N.B. Con riferimento a CCN (costo del capitale proprio) • β riflette il rischio sistematico, cioè la vulnerabilità dell’impresa ai rischi che gravano sul mercato riflettendosi sui rendimenti medi del mercato azionario: β > 1 amplifica (CCsm-CCrf) β < 1 riduce (CCsm-CCrf) • Csp è il coefficiente di rischio specifico; tiene conto di fattori di vulnerabilità particolari cui è esposta l’impresa (per il grado di indebitamento, la struttura dei costi, ecc.) N.B. Con riferimento a CCp (costo del capitale di credito) ● CCP è calcolato come Of (1-t) (in valore assoluto) o i(1-t) (in tasso percentuale), in quanto NOPAT = (NOP-imposte operative); ● quindi Of (1-t) consente di recuperare nel RN le maggiori imposte legate al loro calcolo sul NOP; per es. CI = 1.000 RO = 100 RO = 100 D = 500 Of = 25 Imposte operative = 40 ROI = 0,10 Rante tax = 75 NOPAT = 60 i = 0,05 Imposte = 30 t = 0,40 RN = 45 Of x(1- t)= 25x(1- 0,40)= 25x0.60=15 (Recupero imposte = 10) RN = 45 EVA® WACC (esempio) Fonti Peso Costo netto Costo ponderato N 60% CCrf = CCsm = b = 4% 12% 1.25 14.0% 8.4% P 40% CCP = t = 6% 40% 3.6% 1.4% S 100% 9.8% EVA® Formule di calcolo EVA = NOPAT – WACC CI EVA = (NOPAT / CI – WACC) CI EVA % = EVA / CI = NOPAT / CI – WACC EVA® 1° Esempio Situazione base: Vendite 1.000 Margine 15% NOPAT 150 CI 1.000 WACC 10% WACC CI 100 EVA + nuovo prodotto: Vendite 1.100 Margine 15% NOPAT 165 CI 1.200 WACC 10% WACC CI 120 EVA 45 50 Il progetto non è remunerativo (distrugge valore) EVA® 2° Esempio • Ipotesi di incremento della produzione: D Vendite D Costi mp D Costi mod D Magazzino t WACC D NOPAT D WACC CI D EVA + 135 + 100 + 20 + 50 40% 10% +9 +5 +4 Il progetto è remunerativo (crea valore) EVA® 3° Esempio (1/2) • Alternativa make or buy nuovo componente: – – – – – – – Volume produzione / acquisto (base anno): 1.000.000 pz Costo unitario di acquisto dall’esterno: 16 Costo unitario di produzione: 10 Investimento in macchinari: 25.000.000 Stoccaggio in magazzino: 20 gg. di produzione T: 40% WACC: 10% ® EVA 3° Esempio (2/2) • Analisi differenziale (alternativa make): D costo (16–10)1.000.000 = 6.000.000 D NOPAT 6.000.000(1–40%) = 3.600.000 D Investimenti in macchinari 25.000.000 D Magazzino 20/36510.000.000 = 547.945 D CI 25.000.000+547.945 = 25.547.945 D WACC CI 25.547.94510% = 2.554.795 D EVA 3.600.000–2.554.795 = 1.045.205 L’alternativa make è più conveniente (crea maggior valore) C) Il controllo ex ante, in sede previsionale, della creazione del valore attraverso indicatori, raggruppati in sistemi multidimensionali di reporting, utilizzati: • sia ex ante, a fini previsionali, sia ex post, a fini valutativi • per monitorare le competenze distintive e i vantaggi competitivi, in quanto determinanti della creazione del valore I sistemi di reporting • sono strumenti con cui comunicare ai dirigenti, secondo i diversi gradi di responsabilità, le informazioni economicofinanziarie e operative rappresentative della gestione e necessarie al suo controllo • sono utili in rapporto alla loro capacità di raccogliere, classificare, selezionare e elaborare le informazioni in modo da renderle appropriate ai fabbisogni gestionali • oggi sono sollecitati a rispondere, grazie anche ai potenziali dell’ICT, ai crescenti fabbisogni informativi derivanti dai processi di globalizzazione, dalle strategie di differenziazione, dai crescenti vincoli in tema di valore d’uso dei prodotti I sistemi di reporting si differenziano per – direzione del flusso – contenuto delle informazioni trasmesse: quantitativo monetario, quantitativo non monetario, qualitativo – peculiarità delle informazioni trasmesse: selettività, rilevanza, attendibilità, affidabilità dei dati, tempistica , forma I sistemi di reporting devono soddisfare almeno tre fabbisogni direzionali: – prevedere le tendenze evolutive dei rapporti aziendaambiente per cogliere in via anticipata le opportunità e le minacce; – controllare in modo tempestivo e continuo i risultati economici, competitivi e sociali, confrontandoli con gli obiettivi prestabiliti; – disporre sempre di una base interattiva e flessibile, così da dare adeguato supporto ai processi decisionali I sistemi multidimensionali di reporting sono nuovi modelli di reporting, accomunati da una serie di caratteristiche: – si propongono come strumenti di governo dell’impresa (quale sistema complesso ed evolutivo) – cercano di rispondere ai limiti dei tradizionali sistemi di controllo contabili – sul piano metodologico esplorano e costruiscono le reali condizioni operative aziendali – sul piano manageriale tendono a legare le dimensioni strategica ed operativa della gestione – sul piano tecnico raccolgono misure dei risultati (lag indicator) e delle loro determinanti (lead indicator), espressi in termini contabili e non contabili sono (dovrebbero essere) sistemi di reporting progettati per variabili chiave: – relative ai fattori critici di successo del business (FCS = qualità, prezzo, servizio, tempo, design, personalizzazione, …) – espressive delle determinanti della creazione del valore (competenze distintive, vantaggi competitivi) da monitorare attraverso sistemi di indicatori si sono sviluppati secondo percorsi articolati nel tempo e nello spazio: • metà anni ‘80 in Svezia Konrad Group e Sveiby intangible asset monitor • prima metà anni ‘90 in Svezia Edvinsson - I.C. Director di Skandia business navigator • prima metà anni 90 in USA Norton e Kaplan - ricerca KPMG su performance balance scorecard • prima metà anni ‘90 in USA Lynch e Cross piramide delle performance i principali modelli proposti sono: – IAM - Intangible Assets Monitor (Sveiby) – BN - Business Navigator (Edvinsson – Malone) – BSC - Balanced Scorecard (Kaplan – Norton) – PP - Performance Pyramid (Lynch - Cross) questi modelli si differenziano per una serie di aspetti: – alcuni sono progettati per la generalità delle imprese (BSC – BN – PP), altri per le knowledge companies (IAM) – alcuni sono essenzialmente concepiti come strumenti di governo (BSC – PP), altri rispondono anche ad esigenze di comunicazione esterna (IAM – BN) – alcuni sono focalizzati soprattutto sui meccanismi causali che determinano le performance (BSC – BN – PP), altri sul monitoraggio delle risorse (IAM) – alcuni propongono indicatori (IAM) o repertori di indicatori (BN), altri si limitano a esplicitare i criteri per individuare gli indicatori più opportuni (BSC ) In questa sede si prenderanno in considerazione: • La Piramide delle Perfomance (PP) di Lynch e Cross • La Balanced ScoreCard (BSC) di Kaplan e Norton La Piramide delle Performance (PP): L’articolazione della PP e la sua logica : • prende la sua forma dalla distribuzione di obiettivi e misure su tre livelli – strategico, operativo, esecutivo – legati gerarchicamente • utilizza obiettivi e misure definiti utilizzando parametri contabili e non contabili • finalizza il monitoraggio al perseguimento della vision aziendale e al controllo della efficacia esterna e della efficienza interna • presuppone che le attività gestionali siano finalizzate agli obiettivi assegnati e che le misure consentano di migliorarne lo svolgimento • trasferisce la strategia nella attività correnti dettagliando gli obiettivi strategici in obiettivi dei sistemi operativi e questi in obiettivi delle unità organizzative (top down), tenendo conto dei rapporti causa-effetto che legano obiettivi e risultati di livello inferiore a quelli di livello superiore • il controllo della coerenza delle attività svolte con la strategia e del raggiungimento degli obiettivi segue invece un percorso dal basso verso l’alto, dai risultati analitici a quelli di sintesi (bottom up) Gli obiettivi e le misure della PP: • a livello strategico sono legati al successo della vision in termini economico-finanziari e di mercato • a livello operativo sono legati alla capacità di risposta ai fattori critici di successo del business • a livello esecutivo sono legati alla capacità dell’impresa di esprimere adeguati vantaggi competitivi • sono orientati, con le configurazioni opportune livello per livello, a promuovere e monitorare l’efficacia esterna e l’efficienza interna • per gli obiettivi e le misure di tipo parametri contabile si fa normalmente ricorso a parametri standard (redditività, cash flow, margini di contribuzione, ecc.), quelli non contabili invece normalmente sono studiati tenendo conto delle specificità dei fattori di successo e dei vantaggi competitivi (standard di qualità, time to market, generazione di brevetti, ecc.) La Balanced ScoreCard (BSC) BSC caratteristiche distintive • è applicabile alla generalità delle imprese • è progettata come sistema di management strategico (può tuttavia essere utilizzato anche per finalità di comunicazione esterna) • considera una pluralità di dimensioni rilevanti della gestione, rispetto alle quali individua sia indicatori relativi ai risultati aziendali, sia indicatori relativi alle loro determinanti BSC Sistema di management strategico, in quanto prevede di: • esplicitare la visione strategica dell’organizzazione attraverso la “mappa strategica”, ovvero un documento che esplicita le determinanti del successo della strategia aziendale • pianificare, programmare e proporre azioni finalizzate alla realizzazione delle strategie ed al raggiungimento dei risultati di lungo periodo, individuando le logiche di comportamento e le risorse utilizzabili • collegare gli obiettivi strategici ad opportuni indicatori di performance, chiarendo la catena di meccanismi causa-effetto che lega le azioni ed i comportamenti finalizzati al raggiungimento di tali obiettivi • comunicare obiettivi e misure a tutta l’organizzazione per l’ottenimento di una reale condivisione della strategia • realizzare e migliorare il processo di feed-back strategico ed i meccanismi di apprendimento BSC Sistema di management strategico vision e mission aziendali strategia aziendale BSC obiettivi di breve periodo indicatori di performance interpretazione scenario; ruolo e obiettivi di fondo dell’impresa percorso per implementare il ruolo e raggiungere gli obiettivi di fondo traduce la strategia in obiettivi di breve periodo obiettivi operativi definiti per aree per misurare le prestazioni di tutte le aree aziendali BSC Costruzione analisi della mission e delle strategie aziendali definizione degli obiettivi strategici prima bozza di BSC discussione della bozza con i collaboratori di livello intermedio sviluppo di un programma per implementare la BSC nomina di un “team” che curi l’implementazione della BSC diffusione, a tutti i livelli organizzativi, della metodologia della BSC BSC Dimensioni rilevanti • financial perspective – quali risultati sono necessari per il soddisfacimento delle aspettative dell’azionista? • customer perspective – quali comportamenti occorre adottare per rispondere alle esigenze del cliente? • internal business process perspective – quali processi aziendali sono critici per il soddisfacimento di clienti ed azionisti? • learn & growth perspective – come l’impresa può continuare a svilupparsi e a creare valore? BSC Mappa strategica aumentare i ritorni economici ampliare mix di vendita financial aumentare la soddisfazione dei clienti segmentare il mercato sviluppo nuovi prodotti aumentare fidelizzazion e clienti aumentare la fiducia dei clienti customer cross-sell dei prodotti scegliere i canali appropriati internal process aumentare la produttività del personale sviluppare capacità strategiche diffondere le informazioni strategiche allineare gli obiettivi individuali learn & growth migliorare i processi di assistenza offrire risposte tempestive BSC Definizione obiettivi – misure – livelli – azioni Objective Ampliare il mix di vendita Measure Target 10% prod. A Mix di vendita 40% prod. B 50% prod. C Aumentare Ritenzione 95% la customer dei clienti satisfaction 2009 -- 15% Sviluppare % fatturato da nuovi 2010 -- 50% nuovi prodotti 2011 -- 60% prodotti Sviluppare Copertura capacità delle capacità 90% strategiche professionali Initiatives • Promozioni • Nuovi canali • Relazioni con i clienti • Programmi R&D • Attività di training • Knowledge Library BSC Metodologia per ogni dimensione rilevante: – si definiscono gli obiettivi specifici – si specificano i parametri utilizzabili per quantificarne il raggiungimento (indicatori di variabili chiave) – per ognuno si identificano dei livelli attesi (target) – concretamente, si specificano le azioni da realizzare per il raggiungimento degli obiettivi BSC Schema logico “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” objectives measures targets initiatives Financial Mission & Strategy Learning & Growth “To achieve our strategy, how will we sustain our ability to change and improve?” “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” objectives measures targets initiatives Internal Business Proce objectives measures targets initiatives “To achieve our strategy, how should we appear to our customers?” objectives measures targets initiatives Customer BSC Financial perspective • riguarda le performance economicofinanziarie, perseguite dall’impresa • può essere misurata attraverso i tradizionali indicatori contabili (Roe, Roi, Ros, …) • ma può altresì essere misurata attraverso i più innovativi indicatori di creazione di valore (EP, EVA®, …) BSC Customer perspective • riguarda le performance perseguite nei confronti dei clienti o consumatori • può essere misurata sia attraverso indicatori monetari (es. fatturato per cliente), sia attraverso indicatori operativi (es. quota di mercato) • gli indicatori possono riguardare sia i risultati attesi (es. fidelizzazione della clientela), sia le loro determinanti (es. tempo medio di evasione degli ordini, customer satisfaction) BSC Internal business process perspective • riguarda le performance conseguite nello svolgimento dei processi aziendali (siano essi finali o intermedi) • può essere misurata sia attraverso indicatori monetari (es. costi amministrativi per addetto), sia attraverso indicatori operativi (es. tempi di processo) • gli indicatori possono riguardare sia i risultati conseguiti o attesi (es. time to market), sia le loro determinanti (es. tempi delle singole fasi di sviluppo di nuovi prodotti) BSC Learn & growth perspective • riguarda le performance conseguite sul piano dell’apprendimento e dello sviluppo (ossia in termini di patrimonio cognitivo, tacito ed esplicito) • può essere misurata attraverso indicatori monetari (es. costi e investimenti in IT, valore dei marchi aziendali, …), ma soprattutto attraverso indicatori operativi (es. n. e età media di marchi e brevetti, …) • gli indicatori possono riguardare sia i risultati conseguiti o attesi (es. soddisfazione del personale), sia le loro determinanti (es. tempi e costi di formazione del personale) BSC Possibili integrazioni • il modello della BSC è flessibile e si presta a modifiche e integrazioni nelle dimensioni di analisi considerate • tra le possibili integrazioni rientrano: – – – – – – le risorse umane (human perspective) la responsabilità sociale dell’impresa la responsabilità ambientale dell’impresa le relazioni con gli stakeholders i progetti chiave in corso di realizzazione … BSC Indicatori possibili (1/8) indicatori monetari financial capitale investito totale e per addetto fatturato / n. addetti margine di contribuzione / n. addetti reddito / n. addetti fatturato da nuovi prodotti reddito da nuovi prodotti fatturato / capitale investito margine di contribuzione / fatturato cash flow Roe; Roa; Roi EVA; W; ΔW BSC Indicatori possibili (2/8) spese unitarie annue per servizi al cliente indicatori monetari customer spese di marketing complessive fatturato / n. clienti BSC Indicatori possibili (3/8) indicatori operativi customer n. clienti dimensione media dei clienti segmentazione percentuale dei clienti n. clienti per addetto n. visite ai clienti, ovvero n. visite dei clienti tempo medio di gestione dei rapporti con i clienti quota di mercato incidenza delle vendite concluse (win / loss index) n. clienti persi tempo medio tra contatto e vendita n. reclami durata media dei rapporti con i clienti indice di soddisfazione del cliente (customer satisfaction) indice di immagine di marca indice di fedeltà dei clienti BSC Indicatori possibili (4/8) ind. mon. indicatori operativi internal business process spese amministrative / fatturato costi degli errori amministrativi / fatturato spese amministrative / n. addetti tempo medio di decision making durata dei processi interni lead time medio (e sua scomposizione) indice di puntualità di consegna tasso di turnover del magazzino indice di andamento della produttività indice di potenza dell’IT (complessivo e per addetto) n. contratti archiviati senza errori emissioni inquinanti nell’ambiente impatto ambientale dell’uso dei prodotti BSC Indicatori possibili (5/8) spese di sviluppo / totale spese in IT indicatori monetari learning & growth spese di sviluppo competenze / n. addetti ammontare delle spese di R&S spese di R&S / totale spese spese di formazione sui nuovi prodotti spese di formazione / n. clienti spese di sviluppo di nuovi mercati spese di marketing per cliente investimenti in IT investimenti in R&S BSC Indicatori possibili (6/8) indicatori operativi learning & growth tempo dedicato alla ricerca e sviluppo n. brevetti età media dei brevetti n. miglioramenti suggeriti per addetto tasso di nuovi prodotti per copertura catalogo n. comunicazioni dirette ai clienti per anno indice di soddisfazione del personale BSC Indicatori possibili (7/8) indicatori monetari human costi di formazione / n. addetti costi di assistenza / n. addetti BSC Indicatori possibili (8/8) indicatori operativi human n. dipendenti n. donne manager tasso di turnover del personale n. domande di assunzione età media del personale anzianità media di servizio (seniority) incidenza del personale neo–assunto (rookie ratio) incidenza del personale a part time incidenza del personale temporaneo indice di assenteismo medio incidenza del personale con istruzione universitaria tempo dedicato alla formazione (giorni per anno) indice di leadership indice di motivazione indice di empowerment Osservazioni sugli indicatori della BSC • possono essere sia monetari che quantitativi • possono essere sia contabili che operativi • possono riguardare sia risultati finali che determinati dei risultati • possono essere espressivi di creazione di valore o solo di sforzi (costi, investimenti) sostenuti BSC Condizioni di efficacia • diffusione della strategia nell’intera organizzazione • dinamicità / flessibilità • visibilità • adattamento alle esigenze individuali • supporti informativi appropriati BSC Valutazione di sintesi • principali punti di forza – strumento multidimensionale di management strategico – utilizzabile anche per finalità di comunicazione esterna – adattabile flessibilmente alle specifiche esigenze aziendali • principali punti di debolezza – relativa complessità di progettazione e implementazione – richiede il supporto di appropriati e sofisticati sistemi informativi