“Echi dal PMI® Global Congress EMEA 2006”
Area of focus
RSK
Risk and Metrics in Project Management
Tiziano Villa, PMP®
Partner PMLAB
Echi da Madrid, 9 giugno 2006
1
Il Project Risk Management
al Congresso
• Area of focus dedicata al PRM – Project Risk Management
e articolata in 8 presentazioni
• Temi del PRM trattati anche da presentazioni di altre aree of focus,
da differenti prospettive
• Standards Programme Working Session: in apertura del
Congresso una apposita sessione (la più affollata) sul nuovo
standard PMI® di Risk Management
•
•
RiskSIG – Specific Interest Group (www.risksig.com)
presente con un numero significativo di guru, congress
speakers e partecipanti ai lavori
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2
PRM Overview
Risk Scope enrichment
FMEA approach
Risk = Threat vs Opportunity
Elicitation
techniques
Practice
Standards
for Risk
Management
PRM Roles
E(U)
Expected Utility
Top-Down PRM
techniques
Risk Attitudes
Risk Cultural
Influences
PMBOK® 3rd ed.
Chapter 11
Organization
Methodology
Behaviour - Culture
Risk Scope enlargement
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3
PMBOK® 3rd edition Chapter 11- PRM
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4
Top-Down PRM techniques
1/7
RSK08 – M. Hopkinson – HVR Consultancy Services, UK
2 approcci al PRM (distinti e complementari)
Bottom-Up
basato su un Risks Register
di singoli rischi
• V: centrato sulla gestione mirata
di ogni singolo rischio in quanto tale
(vedi Chapter 11 del PMBOK®)
• SV: perde di vista il livello di
rischio complessivo a cui il progetto
è sottoposto nel suo insieme
Top-Down (TD)
basato sul concetto di
Overall Project Risk Exposure
1. Multiple pass approach
2. Strategic Risks
3. TD for Quantitative Risk Models
4. Knowledge based TD Risk Models
5. RBS Risk Breakdown Structure
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5
TD – Multiple-pass approach
2/7
• Consiste in N cicli di PRM di tipo strategico, da svolgere già in
fase di concezione del progetto
• Define core issues
 Test key assumptions
 Find new insights
 Refocus on issues that matter most
• Riferimenti:
APM
PRAM
Guide 2nd
ed. 2004
Chapman Ward
PRM:
procesess,
techniques,
insights
2003
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Chapman Ward
Project Risk
and
Uncertainty
2002
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TD – Strategic Risks
Obiettivo
di Progetto
FCS
Fattori Critici di Successo
Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro,
una posizione strategica da
guadagnare, uno scopo da
raggiungere, un risultato da ottenere,
un prodotto da creare, un servizio da
fornire (PMBOK® 3rd edition, 2004)
Quel numero limitato di ambiti, che
se positivi, assicurano la
performance complessiva di tutta
l'organizzazione (Jenster – University
3/7
Realizzare e mandare a
regime il nuovo sistema…
Efficacia del processo di
gestione dei requisiti
Of Virginia, 1985)
Rischi
Strategici (max 20)
Rischi
Specifici (1:N)
Le aree di incertezza legate agli
FCS di progetto.
The most foundamental
uncertanties that affect the
project (M. Hopkinson, 2006)
Un evento o condizione incerti che
si dovessero verificare, avrebbero
un effetto positivo o negativo sugli
obiettivi di progetto (PMBOK® 3rd
edition, 2004)
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Incertezza sulla reale
condivisione del processo
di gestione dei requisiti
• Il cliente potrebbe modificare…
• La normativa potrebbe variare…
• I requisiti potrebbero non essere
• condivisi dai diversi attori cliente
• Il CCB potrebbe non funzionare…
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TD – Approach to Quantitative
Risk Models 4/7
E’ finalizzato a superare i limiti degli schemi tradizionali di
pianificazione (es: Reticolo) che vengono dati in input ai modelli di
QRA - Analisi Quantitativa dei rischi (es: Simulazione Monte Carlo)
Si basa su una serie di 8 passi il cui output è un reticolo di progetto
orientato alla valutazione dell’esposizione al rischio
E’ un approccio che richiede impegno e tempo ed una solida
competenza di PRM; si applica pertanto a progetti di dimensione
significativa (economica, temporale, organizzativa)
Come contropartita produce, tenendo in considerazione i rischi di
progetto, previsioni e decisioni di tempo/costo molto più attendibili
di quelle ricavate da un approccio Bottom-Up ai rischi di progetto
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8
Knowledge-based TD Risk Models
5/7
Consiste in un insieme di 30-40 domande chiuse a risposta multipla:
Question 16 - Speed and Flexibility of Decision making (RSK08 – M. Hopkinson)
Background: At certain phases of the project it is important for the project management to be able to respond with rapid,
yet well informed decisions. Failure to do this will result in nugatory activity directed at obsolete requirements. A further
factor to consider is the speed at which decisions can be put into action.
Answers
VHI The management structure makes even relatively minor changes to the plan very difficult.
HI Major changes to the project plan are likely to be delayed by the necessity of obtaining management approval.
MED Decisions can be made with reasonable speed, but their implementation is slowed by the nature of company procedures.
LOW Decisions can be made with reasonable speed and the timescale for their implementation is usually satisfactory.
VLO A well informed project manager, or project management team, is able to implement decisions rapidly.
Od ogni domanda vengono attribuiti dei pesi relativi in funzione
dell’influenza che l’aspetto in esame si valuta eserciti sui risultati di
progetto:
Domanda
1
2
3
Tempo
Costo
Prodotto
Mercato
10
22
12
16
5
22
24
9
16
29
3
50
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9
Knowledge-based TD Risk Models
6/7
Ogni domanda indaga un aspetto del progetto e le risposte indirizzano
l’identificazione delle aree di esposizione al rischio più significative
Il modello consente di confrontare, rispetto al rischio, alternative diverse
di uno stesso progetto, oppure progetti diversi del portfolio aziendale:
RSK08 M. Hopkinson
Il modello richiede un significativo investimento di strutturazione e
pesatura delle domande (versione generalizzata) ed un ulteriore sforzo di
contestualizzazione del modello nello specifico ambiente di progetto
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TD – RBS Risk Breakdown Structure
7/7
E’ l’unica tecnica TD di PRM citata nel PMBOK® 3rd edition
E’ una BS impostata sulle fonti dei rischi di progetto, e pertanto
potrebbe generare dati duplicati (impatti) per i modelli di QRA
Riferimenti: D. Hillson – “Use a RBS to understand your risks”, 2002
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E(U) – Expected Utility
1/4
RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa
Il focus è sulle tecniche di QRA –Quantitative Risk Analysis di
progetto ed in particolare sulla DTA – Decision Tree Analyis e
sull’EMV – Expected Monetary Value:
EMV suggerisce di giocare! Quanti di voi giocherebbero?
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E(U) – Expected Utility
2/4
La tecnica EMV si basa su una funzione di utilità di tipo lineare e
pertanto viene detta “risk neutral”: un potenziale guadagno di 100
ha lo stesso valore di una potenziale perdita di 100
In realtà in molti contesti di progetto non è così: un guadagno di 100
non vale una equivalente perdita di 100. Ciò qualifica una situazione
di tipo “risk averse”
In questi casi una DTA basata sull’EMV viene rifiutata in quanto
distante da come l’organizzazione decide in situazioni di rischio
EMV va pertanto sostituito con una funzione di utilità di tipo non
lineare detta E(U) – Expected Utility che tenga conto del profilo di
propensione al rischio dell’organizzazione rispetto a diversi scenari, tipo:
• 100 di perdite vs 300 di guadagno  ?
• 1.000 di perdite vs 3.000 di guadagno  ?
• 10.000 di perdite vs 30.000 di guadagno  ?
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E(U) – Expected Utility
3/4
E(U) e EMV possono essere messe a
confronto per valutare le due
alternative di decisione (risk neutral e
risk averse) rispetto a differenti livelli
di probabilità
Nell’esempio EMV = -100  E(U) = -370
RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa
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E(U) – Expected Utility
4/4
La ricerca della “propria” E(U) - “the right way to decide” - implica un
forte coinvolgimento degli attori aziendali interessati alle decisioni
chiave di progetto
Valgano i seguenti passi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Identificare le decisioni chiave di progetto
Identificare i relativi decisori
Costruire un ventaglio di scenari plausibili per le diverse decisioni
Riunire i decisori e metterli di fronte a diversi scenari decisionali
Raccogliere i criteri decisionali adottati
Estrapolare la E(U) più coerente con tali criteri
Proporre la E (U) ai decisori e raccogliere le loro valutazioni
Affinare ricorsivamente la E (U)
Aggiornare periodicamente la E(U) al variare del contesto aziendale
Concertare con gli stakeholder l’utilizzo della nuova E(U)
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Elicitation techniques
1/3
RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia in collaborazione con Università
“Federico II” di Napoli
L’efficacia dei processi di Analisi quali/quantitativa dei rischi di
progetto è fortemente influenzata dalla qualità dei dati in input
(assunzioni, stime di probabilità, stime di impatto…)
Un fonte preziosa a cui spesso si attinge per produrre tali input
sono i giudizi degli esperti (Expert Judgement)
Per Elicitation si intende: “the process of formulating a person’s knowledge
and beliefs about one or more uncertain quantities into a (joint) probability
distribution for those quantities (O’Hagan – University of Sheffield UK, 2002)
Tecnica che consiste nell'estrarre, attraverso domande, suggerimenti, brainstorming,
informazioni o frammenti di informazioni che i vari soggetti detentori della conoscenza
posseggono ma che, essendo distribuiti in maniera casuale ed incompleta nel campione,
non appaiono significativi se non dopo che, elicitandoli, vengono collegati tra di loro
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16
Elicitation techniques
2/3
Le tecniche di elicitazione variano al variare del livello di conoscenza
posseduto dall’esperto sul tema da indagare:
Livello di conoscenza
Elicitation Technique
Quantitative knowledge
Direct Techniques
Qualitative Knowledge
Diagrammatic Procedures
Partial Knowledge
Modified Churchman/Ackoff Proc.
Relative Knowledge (min)
Event Tree Breakdown Techniques
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Elicitation techniques
3/3
Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti:
• Rappresentitività del campione intervistato
• Attenta mappatura degli esperti
• Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave
• Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto
• Rigorosa strutturazione dell’intervista (domande, tecniche, ….)
• Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista)
• Analisi puntuale su ciascun rischio
• Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator
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Elicitation techniques
3/3
Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti:
• Rappresentitività del campione intervistato
• Attenta mappatura degli esperti
• Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave
• Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto
• Rigorosa strutturazione dell’intervista (domande, tecniche, ….)
• Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista)
• Analisi puntuale su ciascun rischio
• Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator
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FMEA approach
1/3
RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis è un metodologia di
miglioramento della Qualità di prodotto/processo applicata ai
diversi ambiti del System Engineering (development, design, validation,
manifacturing, operations…).
Nasce negli USA in ambito militare (1950 - Missioni), si estende
in ambito spaziale (1960 – Programma Apollo) e poi in ambito
manifatturiero (1980 – Ford Auto)
Mette sotto osservazione un processo o un prodotto ritenuto “critico”.
Per ciascun componente vengono identificati i malfunzionamenti
(Failure Mode) potenziali e le relative Cause. Tali elementi vengono
valutati in base a tre parametri: Severity (Gravità) – Occurrence
(Probabilità) – Detection (Rilevabilità), viene ricavato l’indice RPN
(Risk Priority Number) e vengono definite le definite e assegnate le
conseguenti azioni Correttive (Actions) sugli elementi con alto RPN.
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FMEA approach
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2/3
21
FMEA approach
3/3
RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant
Applicare approccio FMEA alla Schedulazione del progetto in ottica
di miglioramento qualità
Quali Problemi? - Quali Cause?
Quale Severità? – Quale Probabilità?
Quale Rilevabilità? - Quale Priorità?
Quali Azioni? – Quali Benefici?
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Practice Standards
for Risk Management
1/2
Il PMI® ha dichiarato che nel 2008 come termine ultimo, verrà emessa
la 1^ edizione dello standard di PRM, coerente con il
posizionamento del PMBOK®
Il progetto ha preso avvio nel novembre 2005
Sono in corso nel mondo delle working sessions finalizzate a
produrre la versione zero dello standard (termine ottobre 2006)
Durante il congresso di Madrid si è svolta una working session a cui
hanno partecipato 80 persone coordinate dai risk guru Hillson, Hulett
e Piney
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Practice Standards
for Risk Management
2/2
Struttura del nuovo standard:
1- General PRM principles
2- CSF for each individual PRM process
3- Rules, tools and techniques
Aspetti rilevanti emersi dalla working session:
Risk Ownership – Risk attitudes – Risk as opportunity
– Stakeholder culture – Risk Communications –
Objectives vs risks – Project risk and operations risk –
Creative vs Analytical risk processes – PMO and risks
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PRM Roles
RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia
RSK05 – H. Stockl – Ericsson AB Global Services
Risk Elicitor (Alcatel Alenia Space)
Si tratta di una figura di staff, responsabile di definire le modalità aziendali di valutazione
dei rischi di progetto e di applicarle sui progetti effettivi. Si interfaccia con il Project
Manager e conduce le interviste agli esperti. Deve possedere solide competenze
statistiche, notevole capacità relazionale, visione d’insieme del progetto e delle sue
peculiarità contenutistiche.
Risk Management Facilitator (Ericsson)
Si tratta di una figura dello staff centrale di PRM (12 persone), che funge da “agente
esterno” su tutti i processi di PRM. Opera in stretta collaborazione con il Project
Manager. In particolare conduce i risk meeting (risk management week). Deve
possedere solide basi di PRM, essere riconosciuto autorevole in virtù di precedenti
esperienze di coordinamento progetti, deve avere la capacità di animare e mettere a
confronto persone diverse, di passare rapidamente da un progetto all’altro.
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Risk Attitudes – Risk Cultural Influences
BPM04 – D.Hillson, R. Murray Webster
MCM02 – S. Somani, K. De Bakker
Il tema del rischio dal punto di vista comportamentale e culturale viene
trattato nella presentazione:
Area of focus
BPM
Being a Project Manager
Giusi Meloni, PMP®
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Risk = Threat vs Opportunity
Il Rischio inteso come Opportunità è un tema attuale in ambito
Project Management (vedi ad esempio Chapter 11 del PMBOK® 3rd edition)
Tale prospettiva è di grande portata ed interessa trasversalmente le
diverse dimensioni del PRM: Metodologie. Organizzazione,
Comportamento e Cultura
Tuttavia nel Congresso non sono emersi fatti salienti riferiti al
Rischio come Opportunità
Ad oggi il riferimento più avanzato è il contributo
fornito da David Hillson (www.risk-doctor.com)
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In sintesi …
Il PRM è stato una sorta di Congresso nel Congresso, per:
• numero e qualità delle presentazioni
• presenza del tema rischio in molte aree of focus
• presenza di numerosi guru in materia
• spirito di appartenenza al RiskSIG
• interesse e partecipazione da parte di molti congressisti
• presenza di diversi espositori di tool di PRM
CAMBIO DI PARADIGMA?
Project Risk Management  Managing Project by Risks
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Contact Information
Tiziano Villa, PMP
The Project Management Lab Srl
www.pmlab.it
[email protected]
+39 02 45473507
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