Insegnamento: Corporate identity ed etica
d'impresa (2010/2011)
UNITÀ DI APPRENDIMENTO: “ETICA
D’IMPRESA: MODELLI E STRUMENTI
OPERATIVI”
DIAPOSITIVE
Unità 4
La dimensione “orizzontale” dell’etica
d’impresa: soprattutto una cultura
Riepilogo delle precedenti Unità
1) Etica d’impresa: modelli e strumenti operativi
2) Oltre la reputazione: la responsabilità
dell’Azienda in caso di reato
3) L’approccio «verticale»: ruoli, norme,
controlli, sanzioni
Risultati del brainstorming: che limiti sono
individuabili nella «dimensione verticale»?
 Troppo dettagliato, e per questo può presentare lacune aggirabili
 Rigidità, poca flessibilità, difficoltà a gestire situazioni nuove,
lentezza
 Iter burocratici troppo impegnativi (invitano a “scorciatoie”)
 Limita sinergie e collaborazioni interne
 Limita i rapporti con l’esterno
 Limita la discrezionalità nelle decisioni, ad esempio le scelte su
basi fiduciarie (assunzioni, fornitori)
 Limita la libertà dei leader
 Poco adatto alle PMI
 Clima
 Illusione di sicurezza
Due tipi di limiti
• Costi sia «tangibili» (tempi, personale per
controlli) sia «intangibili»: clima organizzativo,
limitazione della collaborazione e dell’
innovazione
• Limiti di efficacia dal punto di vista del
risultato etico sostanziale e della prevenzione
dei reati
Limiti di efficacia
• Lentezza della reazione nelle situazioni di
rischio
• Approccio «io arrivo da qui a lì e il resto non
lo voglio sapere»
• Abbassamento di attenzione in relazione a
quanto non è richiesto dalle procedure
• Gli errori/difetti possono venire nascosti per
paura della sanzione o delle conseguenze
Idee per superare questi limiti?
(Brainstorming)
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Risponde tutto il gruppo
Senso di appartenenza
“Non punire”
Premi a chi comunica rischi, incentivi
Cultura, scuola
• Responsabilità illimitata del leader
Dimensione orizzontale
Rif.: Cluetrain Manifesto
Dimensione orizzontale.
Alcuni spunti di intervento
1) Bussola etica
2) No Blame Approach
3) Cluetrain Manifesto
1) Insistere sul comportamento etico
sostanziale.
(dal Codice etico GSK)
2) No Blame Approach
Come gestiscono gli errori le «High Reliability
Organizations» (HROs), come le centrali nucleari, le
compagnie aeree, ecc.?
Incoraggiano e valorizzano le segnalazioni
spontanee di errori e di «quasi incidenti» (cultura
del reporting, coinvolgimento nelle inchieste sugli
errori, diffusione della «storia» dell’errore). Non
sanzionano gli errori (ciò naturalmente non si
applica ai comportamenti dolosi)
3) «Cluetrain Manifesto»: trasparenza
e collaborazione
E se i processi aziendali fossero gestiti come
social network aperti almeno a tutto il
personale, con tecnologie collaborative Web
2.0.?
Brainstorming:
quali possibili problemi di applicazione?
Bussola etica
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Oggi non è più tanto chiaro che cosa è giusto e che cosa è sbagliato
Occorre sapere bene che cosa è legale o etico
Non vale se si è in malafede
E’ possibile solo se tutti i comportamenti (anche da parte del
management) sono davvero coerenti , altrimenti può diventare un
boomerang
No blame
Approach
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Cultura del reporting,
coinvolgimento nelle
inchieste sugli errori,
diffusione della
«storia» dell’errore
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Rischio di numero di segnalazioni non gestibile, o non velocemente
Difficoltà a convincere le persone a “esporsi” davvero: non sempre è
possibile escludere conseguenze e responsabilità
Si rischia di promuovere troppa “tolleranza”
Rischi che questa tolleranza sia rimproverata in caso di procedimento
penale
Rischi di reputazione per la persona oggetto della segnalazione
Social
Network
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Utilizzo dei sistemi di comunicazione a fini di “gossip”
Strumentalizzazione per colpire persone
Informazioni non gestite né verificate, che potrebbero successivamente
rivelarsi pericolose per l’azienda
Inefficienza, informazioni non sistematiche né “ingegnerizzate”
Art. 26, comma 2, D.lgs. 231/01
IMPORTANZA DELLE SEGNALAZIONI
TEMPESTIVE:
L'ente [ad es. l’Azienda] non risponde
quando volontariamente impedisce il
compimento dell'azione o la
realizzazione dell'evento.
Materiali
• Codice Etico GSK
• Provera B, Montefusco A., The No Blame
Organization, CRORA Working Paper no. 7, Feb
2007
• A Culture of Candor
• The Cluetrain Manifesto