LA VALENZA STRATEGICA DELLA
GESTIONE DELLE FUNZIONI
NELLE PICCOLE IMPRESE
Teoria e applicazioni di PMI – A.A. 2008/09
1
Definizione di funzione
Definizione di natura organizzativa
Una o più attività che, per soddisfare gli scopi di un’impresa
in un dato momento:
1. sono identificate …
Direttore Generale
2. … eseguite da un definito
gruppo di soggetti …
3. … guidati da un capo cui è
stata delegata la
responsabilità dei risultati
…
Acquisti
Produzione
Commerciale
Resp. Bianchi
Resp. Verdi
Resp. Blu
…
…
…
…
di tale attività o insieme di
attività.
Struttura funzionale
2
L’evoluzione del concetto di funzione
Era della
produzione di
massa
Era del
marketing
Successivo
sviluppo
dell’impresa
Funzione produttiva: nucleo
primigenio del processo di creazione
del valore
Funzione vendite: prolungamento della
funzione produttiva
La funzione vendite si trasforma in
funzione marketing, finalizzata a
servire ed influenzare la clientela
Sviluppo di nuove funzioni
Problema del coordinamento tra
funzioni per raggiungere gli obiettivi
3
strategici dell’impresa
L’evoluzione del concetto di funzione
Il concetto di funzione, quindi:
1. implica il concetto di flessibilità (dà risposte a
problemi ed esigenze nuove);
2. esprime un fenomeno di differenziazione
(le persone si
specializzano nel fare sempre meglio un determinato compito =>
suddivisione e specializzazione delle attività)
raggruppamento di attività
e di
(i contributi delle persone che
occupano i singoli ruoli sono riportati all’unità => integrazione delle
attività);
3. solleva un problema di coordinamento tra funzioni
diverse (gestire una funzione – in sé – non è
sufficiente a realizzare i fini dell’organizzazione).
4
La valenza strategica della gestione delle funzioni
Processo di formazione delle strategie
Distinzione di Normann tra:
OTTICA OBIETTIVO
OTTICA PROCESSO
• Approccio classico, di tipo
cognitivo-sinottico
• Approccio incrementale
basato sull’apprendimento
• Design school, planning
school, (Anni ’50-’60)
• Learning school,
entrepreneurial school,
(Anni ’70-’80)
• Processo di formazione
delle strategie distinto in
due fasi successive:
formulazione ed attuazione
• Azione = esito conclusivo
del processo decisionale ed
oggetto della successiva
fase di attuazione
• Susseguirsi continuo di
decisioni e azioni
• Azione = si colloca
all’interno del processo
decisionale e contribuisce
al suo procedere, in quanto
fonte di nuove informazioni5
OTTICA OBIETTIVO
La pianificazione strategica
G
U
I
D
A
Rapporto
gerarchico
La gestione delle funzioni
6
OTTICA OBIETTIVO
PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE
DISTINTO IN DUE FASI:
FASE DELLA
FORMULAZIONE
FASE DELLA
ATTUAZIONE
Decisioni prese sulla base di
informazioni disponibili in un
determinato momento
Si attuano le azioni risultanti dalle
decisioni prese nella fase precedente
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Sequenza logica di fasi:
1. definizione degli obiettivi;
2. analisi dell’ambiente esterno (minacce/opportunità);
3. analisi delle risorse interne (punti di forza/punti di
debolezza);
4. studio e valutazione delle possibili alternative d’azione;
5. redazione del piano di azione;
6. esecuzione e controllo.
Implica la disponibilità di tutte le informazioni necessarie
e la possibilità di condizionare l’ambiente.
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Ottica obiettivo
FORMULAZIONE
ATTUAZIONE
Decisioni di destinazione
delle risorse rispetto ad un
prescelto indirizzo
strategico.
Decisioni di utilizzazione
delle risorse per realizzare il
prescelto indirizzo
strategico.
Rendono concretamente
operativo il piano strategico e
danno contenuto ai piani
tattici.
Esse danno contenuto al
piano strategico.
OBJ = EFFICACIA
DELL’IMPRESA
OBJ = EFFICIENZA
NELL’IMPIEGO DELLE
RISORSE
9
Ruolo strategico delle funzioni nell’approccio
cognitivo-sinottico
La gestione delle funzioni consiste nella formulazione di
decisioni tattiche attraverso le quali dare attuazione alle
decisioni
formulate
nell’ambito
della
pianificazione
strategica.
La gestione delle funzioni ha valenza strategica perché
interviene nella fase di attuazione delle strategie.
10
Il concetto di catena del valore di Porter
Sviluppo
Esalta la strategicità della gestione delle funzioni
Le funzioni partecipano allo svolgimento della
CATENA DEL VALORE
attraverso cui l’impresa realizza le sue strategie
competitive
11
Catena del valore di Porter
Le funzioni primarie contribuiscono direttamente alla creazione dell'output:
Logistica in entrata: gestione dei flussi di beni materiali all’interno.
Attività operative: di produzione di beni e/o servizi.
Logistica in uscita: gestione dei flussi di beni materiali all'esterno.
Marketing e vendite: promozione del prodotto/servizio e gestione processo di
vendita.
Assistenza al cliente e servizi: attività post-vendita
Le funzioni di supporto non contribuiscono direttamente alla creazione
dell'output, ma sono necessarie alla sua realizzazione:
Approvvigionamenti: acquisto delle risorse necessarie alla produzione.
Gestione delle R.U: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione,
aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione
sindacale e contrattuale, ecc.
Sviluppo delle tecnologie: attività finalizzate al miglioramento del prodotto e
dei processi.
Attività infrastrutturali: tutte le altre attività (pianificazione, contabilità,
organizzazione, sistemi informatici, affari legali, direzione generale, ecc.
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Catena del valore di Porter
FUNZIONI
PRIMARIE
FUNZIONI
DI
SUPPORTO
Danno corpo al processo logistico
che agisce direttamente sulla
posizione competitiva dell’azienda
Supportano e agevolano lo
svolgimento del processo logistico
e concorrono a regolare i processi
interni dell’azienda
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La posizione della piccola impresa
Sia il metodo della pianificazione strategica formale, che il modello
di Porter, non si adattano alle caratteristiche della piccola impresa
Limiti della P.S.F.
• Scarsità generalizzata delle
risorse (finanziarie,
competenze manageriali,
tempo)
• Non esistono i presupposti:
variabilità degli obiettivi,
assetto organizzativo non
formalizzato ed elevato
accentramento, rapporto con
l’ambiente basato
sull’adattamento
Limiti del modello di Porter
• L’assetto organizzativo non
formalizzato e non
strutturato rende non
applicabile il modello di Porter
alla piccola impresa
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Il processo di formazione delle strategie
Genera RIGIDITA’, a causa
della irreversibilità del
processo attuativo,
analiticamente definito prima
del suo inizio
OTTICA
OBIETTIVO
Più adatto a condizioni
ambientali STABILI, che
consentono la PIENA
CONOSCENZA, ovvero la
disponibilità di tutte le
informazioni necessarie
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Il processo di formazione delle strategie
Genera FLESSIBILITA’, sia al
processo decisionale, che ai
graduali risultati
OTTICA
PROCESSO
Più adatto a condizioni
ambientali TURBOLENTE, dove
prevalgono FENOMENI
NUOVI, NON PREVEDIBILI e
COMPLESSI
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Il processo di formazione delle strategie mediante
apprendimento
La strategia
N
A
S
C
E
Rapporto
gerarchico
Dalla gestione delle funzioni
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Ottica processo
Il processo di formazione delle strategie è INCREMENTALE e
non FORMALIZZATO
Informazioni
attuali
• Le informazioni limitate consentono
soltanto di prendere una prima decisione.
Decisione
Azione
Nuove
conoscenze
Nuove
decisioni
Azione
• Non è più l’esito del processo
decisionale, ma parte integrante
della decisione
• È generatrice di nuova conoscenza.
Consentono di:
• verificare la fondatezza e
l’efficacia delle possibili soluzioni;
• riaggiustare le azioni già
intraprese;
• definire il successivo piano di
azione.
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Il processo di formazione delle strategie
mediante apprendimento
La definizione della strategia avviene attraverso un processo
di apprendimento guidato dalla visione.
VISIONE
• Idee intuitive di come potrà configurarsi una certa situazione
futura.
• Fattore trainante del processo di apprendimento che conduce alla
formazione della strategia.
• Risultato delle doti di intuizione, creatività e previsione della mente
umana, da sottoporre a verifiche di validità per mezzo
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dell’apprendimento.
Ottica processo
L’ottica processo è più coerente con i comportamenti e le
condizioni delle piccole imprese perché:
Motivi soggettivi:
• conoscenza e preparazione dell’imprenditore
• tendenza a concentrare l’attenzione sulla gestione operativa
• tendenza a privilegiare un orizzonte temporale di breve termine
• prevalere di comportamenti di adattamento reattivo
Motivi oggettivi:
• mancanza delle condizioni organizzative necessarie a fare
pianificazione
• mancanza delle risorse umane e finanziarie necessarie per pianificare
formalmente
• prevalenza di obiettivi di stabilità che non necessitano di
pianificazione strategica
Centralità dell’imprenditore (protagonista) e importanza della consapevolezza
20
strategica
Processo di formazione delle strategie mediante
apprendimento
Intensifica la valenza strategica delle funzioni nelle PI
INFATTI:
A.
Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo di
apprendimento, guidato dalle visioni dell’imprenditore, che
scaturisce dalle funzioni (la strategia “emerge” dalle
funzioni)
B.
La base della competitività delle PI è costituita dalle
competenze distintive presenti a livello funzionale
C.
Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la
leva per l’attuazione dei processi di turnaround
21
Valenza strategica della gestione delle funzioni
nelle piccole imprese (A)
A.
Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo di
apprendimento, guidato dalle visioni dell’imprenditore, che
scaturisce dalle funzioni (la strategia “emerge” dalle
funzioni, anche se non sono strutturalmente formalizzate)
L’imprenditore apprende principalmente
dall’esercizio delle funzioni nello svolgimento delle operazioni di
gestione,
ovvero “dal fare” (learning by doing) e, in particolare,
dall’interazione con l’ambiente di riferimento (clienti, fornitori,
collaboratori, banche, partner, ecc.)
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Valenza strategica della gestione delle funzioni
nelle piccole imprese (B)
B.
La base della competitività delle PI è costituita dalle
competenze distintive presenti a livello funzionale
La piccola impresa persegue soprattutto strategie competitive
(più raramente strategie di sviluppo).
Le strategie competitive hanno l’obiettivo di tenere sotto
controllo le forze della concorrenza, di influenzarle e di garantire
all’impresa il proprio posizionamento.
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Quali strategie competitive?
• Le strategie competitive generiche di Porter
VANTAGGIO COMPETITIVO
Bersaglio Leadership di
DifferenSPAZIO
ampio
costo
ziazione
COMPETITIVO Bersaglio
Focalizzazio- Focalizzaziocircoscritto
ne e costi ne e differenz
• Le strategie competitive generiche di Abel
Sì
SPAZIO
DI MERCATO
Ampio
Circoscritto
SEGMENTAZIONE No
Differenziato
Indifferenziato
Focalizzazione
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Nella piccola impresa l’obiettivo della strategia
competitiva si traduce nell’ottenimento di un rendimento
soddisfacente.
La fondamentale strategia competitiva del piccolo
imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive
che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela.
La strategia competitiva emerge, principalmente, da
decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali, luogo
in cui nascono e vengono sfruttate le competenze
distintive della piccola impresa.
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Esempio di strategia competitiva della piccola impresa
Strategie di focalizzazione (di nicchia) su:
• segmenti di alta qualità/alto
sofisticazione del prodotto);
prezzo
(differenziazione
e
• aree geografiche circoscritte (rinomanza locale);
• specifiche fasi del processo produttivo (efficienza, qualità, servizi
offerti).
Esempi di fattori critici del vantaggio competitivo della piccola
impresa
• Qualità del prodotto
• Servizi post-vendita
• Bassi prezzi
• Abilità degli operai
• Personalizzazione del prodotto
• Affidabilità delle consegne
• …
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Valenza strategica della gestione delle funzioni
nelle piccole imprese (C)
C.
Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la
leva per l’attuazione dei processi di turnaround
(“inversione di marcia”), finalizzati ad arrestare il declino
dell’impresa e recuperare condizioni di redditività.
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Realizzate in due fasi:
1. fase del ridimensionamento: stabilizzare il declino dei risultati
riducendo i costi (es.tagli al personale, miglioramento
dell’efficienza operativa, ecc.) e, nelle situazioni più gravi,
riducendo le attività (es. disinvestimenti, ecc.);
1. fase del rilancio: definire una strategia di lungo periodo
coerente con le cause del declino:
 cause prevalentemente interne  riduzione dei costi 
mantenimento dell’efficienza (rilancio operativo);
 cause prevalentemente esterne  riduzione delle attività 
sviluppo
imprenditivo
(rilancio
strategico,
ad
es.
focalizzazione/segmentazione, nuovi mercati, nuovi prodotti,
acquisizioni, ecc.)
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Cause di fallimento delle piccole imprese:
1. fattori interni, riconducibili alle limitazioni dell’imprenditore
(es. scarsa comprensione del problema strategico, mancanza di
consapevolezza delle proprie lacune), alla sua mancanza di
competenze
specifiche
(es.
competenze
nell’area
amministrativa, nella gestione delle risorse umane, ecc.), di
strutture (es. staff dedicato alla funzione finanziaria) e di
processi (es. sistema informativo);
2. fattori esterni, riconducibili all’ambiente di riferimento (es.
stagnazione della domanda).
La notevole capacità di adattamento e di risposta della piccola
impresa agli eventi meno soggetti al suo controllo fa sì che la
stragrande maggioranza dei fallimenti dipenda da cause
riconducibili a fattori interni.
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Strategie di turnaround delle piccole imprese
TURNAROUND
Ridimensionamento
Rilancio
Rilancio imprenditivo
(Ri)
Rilancio operativo (Re)
Definizione di un nuovo
posizionamento
competitivo (nuovi
prodotti/nuovi mercati)
Ricerca di maggiore
efficienza attraverso
cambiamenti apportati
alle aree funzionali
In entrambi i casi occorre far leva sulle competenze distintive funzionali30
La valenza strategica della gestione delle funzioni
nella piccola impresa
In conclusione:
1. nell’ambito dell’ottica obiettivo, la gestione delle funzioni ha
valenza strategica in quanto interviene nella fase di attuazione
delle strategie;
2. Porter enfatizza la strategicità della gestione delle funzioni,
dimostrando che partecipano allo svolgimento della catena del
valore attraverso la quale l’impresa realizza le sue strategie
competitive;
3. le caratteristiche ed i comportamenti della PI sono più coerenti
con l’ottica processo, che intensifica la valenza strategica delle
funzioni nella PI perché:
A. la strategia emerge dalle funzioni;
B. la competitività si basa sulle competenze distintive che
nascono nelle aree funzionali;
C. le competenze distintive funzionali sono
l’attuazione dei processi di turnaround.
la leva per
31
La valenza strategica della gestione delle funzioni
nella piccola impresa
Ha connotazioni specifiche
VANTAGGI
Le funzioni costituiscono la
leva dell’apprendimento e delle
capacità che danno successo
alla PI.
SVANTAGGI
La gestione delle funzioni nella
PI può essere causa di
insuccesso o di crisi per le
carenze relative alle funzioni a
prevalente natura
amministrativa.
Occorre “imprenditorialità
manageriale”, cioè maggiore
attenzione ai fattori interni
(controllo, impiego e
coordinamento delle risorse
umane, finanziarie, ecc.).
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SCHEMA LOGICO PER LO STUDIO DELLE
FUNZIONI DELLE PICCOLE IMPRESE
1.
Quali sono i principi, i modelli teorici e le teorie
interpretative, elaborati con riferimento alle GI, che
risultano non adatti a rappresentare il comportamento o la
situazione tipica delle PI?
2. Quali adattamenti sono stati apportati a tali modelli per
renderli coerenti con la realtà delle PI?
3. In quali casi è stata necessaria l’elaborazione di nuovi
modelli? Quali sono questi modelli?
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